진정한 혁신

진정한 혁신

김찬배 지음

올림 / 2017년 9월 / 280쪽 / 15,000원





1장 무엇을 혁신할 것인가 - 변화와 혁신의 적들



눈먼 돈, 죽음을 부르는 지원의 역설_ 의존 증후군

‘의존 증후군(Dependency Syndrome)’이란 기업들이 정부나 관계 회사의 지원, 기존 거래처의 발주에만 의존하고 핵심 역량 개발을 소홀히 하는 현상을 일컫는다.

지원은 했는데 효과는 어디에?: 한국 경제가 건강하게 성장하려면 중소기업을 육성해야 한다는 데는 이론의 여지가 없다. 정부와 지자체, 정치권에서도 그 중요성을 인식하고 매년 꾸준하게 지원제도를 늘리고 있다. 국회 예산정책처에 따르면, 2013년 약 13조 원이었던 중소기업 지원 예산이 2015년에는 약 15조 3,000억 원으로 늘어날 정도로 중소기업 지원 규모가 획기적으로 늘어났다. 그런데 이렇게 늘어난 지원제도가 그만큼의 효과를 거두지 못하고 있다고 한다. 이는 언론 기사를 통해서도 확인할 수 있다. “OO의 OO전문기업 A사는 지난해 생산라인 효율화를 위해 경영 컨설팅을 받았다. 비용은 금융 공기업의 지원으로 충당했다. 석 달가량의 현장 조사가 이루어진 뒤 보고서가 나왔지만 공정을 바꾸진 않았다. A사 관계자는 “많은 기관에서 컨설팅 지원 사업을 권유해 시험 삼아 한번 받아본 것”이라며 적용할 만한 게 별로 없었다고 했다.”(한국경제신문 2016.10.18.) 프로그램의 충실도도 문제지만 지원제도를 이용해 금전적 이익이나 각종 혜택을 챙기려는 기업도 적지 않다. 중소기업을 육성하려고 만든 지원제도가 중소기업을 살리는 방향으로 기능하지 못하는 현실의 단면이다.

보조금병에 걸린 기업들: 한번은 경영 컨설팅을 하는 분이 여러 중소기업에 컨설팅을 해주고 있다고 하기에 “일이 많아서 좋으시겠습니다.” 했더니 “생각보다 돈이 안 됩니다.”라는 대답이 돌아왔다. 그 이유가 충격적이었다. 컨설팅을 받는 중소기업들이 이미 컨설턴트가 정부에서 받는 액수를 알고 있어 그 금액의 50%를 돌려주는 조건으로 수임했다는 것이다. 물론 불법이다. 중소기업의 입장에서 볼 때 컨설팅을 받아서 손해 볼 일이 없을 뿐 아니라 컨설팅 비용의 50%는 부수입이 되는 셈이니 꿩 먹고 알 먹고인 셈이다. 이런 행태가 이미 업계의 관행이 되어 버렸다고 한다.

건실한 중소기업을 이끌고 있는 어느 대표는 중소기업을 경영하는 사람들 중에서 어떻게 하면 정부 지원금을 많이 받아낼까를 고민하는 이들이 많아 국고가 낭비되고 있을 뿐 아니라 지원제도가 오히려 중소기업을 죽이는 경우도 있는 것 같다고 말했다. “지원을 해주는데 그게 무슨 소리냐?”고 했더니 본업에 충실하기보다 눈먼 돈을 빼먹기에 급급하다는 것이다. 그러면서 자신 같은 사람은 눈먼 돈도 못 먹는 바보 취급을 당한다며 씁쓸해했다. 실제로 지원금을 받아내는 방법을 잘 알지 못하는 중소기업들을 대상으로 활동하는 브로커들의 활약도 놀라울 지경이다 그들은 계약금과 성공보수 등으로 꽤 많은 이익을 챙긴다고 한다, 2014년에는 중앙 부처의 한 공무원이 보조금제도를 악용하여 사익을 취한 일이 발각되기도 했다. 그는 브로커 회사를 설립한 후 보조금제도를 잘 모르는 영세업자를 대상으로 고령자나 여성을 채용하면 정부가 지급하는 보조금을 받아주겠다고 유인한 후 30%를 수수료로 받아 58억 원을 챙겼다고 한다. 그 대담함이 놀라울 따름이다.

망하기 어려운 기업을 쓰러뜨린 독(毒): 기업의 역사를 공부하다 보면 “이 기업이 왜 망했지?”라고 묻게 되는 경우가 있다. 일본의 미쓰비시자동차도 그런 기업들 중 하나다. 일본 최고의 기술력에다 토요타보다도 우수한 인재를 보유했다고 평가받았던 미쓰비시자동차가 망하리라고 생각한 사람은 아무도 없었다. 그랬던 이 회사가 망한 이유가 무엇일까?

미쓰비시자동차는 2000년의 리콜 사태 은폐에 이어 2004년에도 같은 문제를 일으키며 위기를 맞았다. 하지만 그룹 계열사들이 나서서 미쓰비시자동차를 지원하고 직원들까지 차량 구매에 동참하면서 부활하는 듯했다. 모두가 일시적 위기라고 생각했다. 그러다가 2016년 또다시 연비 조작 사건이 터지면서 시장의 신뢰를 완전히 잃게 되었고, 결국 닛산에 인수되는 비운을 맞고 말았다. 전문가들은 미쓰비시의 실패가 계열사의 지원에 의존하는 속성과 상명하복을 미덕으로 아는 군대식 조직문화에서 비롯되었다고 지적했다. 그룹 내에서 서로를 밀어주고 지원하는 내부 유착이 독이 된 케이스라는 것이다. 지원은 의존이 아닌 독립을 가능하게 할 때 의미를 가질 수 있다. 스스로 지켜내지 못하는 지원은 죽음을 재촉할 뿐이다. 중소기업 지원제도도 그런 측면에서 개선할 필요가 있다. 중소기업을 지원해야 한다는 대전제는 옳지만 보조금에 의지하려고만 할 뿐 정작 중요한 핵심 역량 개발을 소홀히 하는 기업은 결코 자생력을 갖출 수 없다. 살리기 위한 지원이 도리어 수명을 단축시키는 독으로 작용할 수 있다는 사실을 명심해야 한다.

한국을 신뢰하게 만든 이 대표: 핵심 역량이란 한마디로 대체 불가능한 능력이다. 대체 불가능한 인재는 위기가 와도 불안해할 필요가 없지만 대체 가능한 직원은 자신의 운명을 스스로 결정하지 못하고 비굴하게 타협하며 직장생활을 하게 될 가능성이 높다. 기업도 마찬가지다. 핵심 역량을 가지고 있어야 초경쟁 시대에 당당하게 살아남을 수 있다.

암반파쇄기의 핵심 제어 시스템을 제작하여 수출하는 리텍의 이건직 대표는 공업계 고등학교를 졸업한 후 독자적 기술을 꾸준히 개발하여 오늘에 이르렀다. 세계적인 불경기 속에서도 리텍은 꾸준한 성장을 이어가고 있다. 회사 규모는 작지만 세계 1등을 목표로 기술 개발에 몰두해온 결과다. 이 대표는 눈앞의 이익에 연연해하지 않았다. 1등이 아니면 언제든 도태될 수 있다는 생각으로 핵심 역량을 개발하고 고객사가 성공할 수 있도록 지원하는 데 집중해왔다. 리텍의 제품을 수입한 터키의 한 회사는 경쟁사보다 내구성이 뛰어난 암반파쇄기를 만든 덕분에 자국은 물론 유럽 시장에까지 판매를 확대해 수십 배의 성장을 달성했다고 한다. 이 대표는 제품만 수출한 것이 아니라 현지에 가서 경영 및 기술 지도를 통해 수입사의 오너인 회장으로부터 깊은 신뢰를 받아 지금도 무슨 문제가 생기면 도와달라는 연락을 받고 수시 현장으로 달려간다. 그 과정에서 유럽의 고객들과도 교류를 넓혀 리텍의 기술력을 활용하고자 하는 고객이 늘어나고 있다. 그를 만난 해외 고객들은 이 대표를 보면 한국을 신뢰하지 않을 수 없다고 한다. 이 정도면 비록 규모는 작을지라도 가히 한국을 대표하는 경영자라 할 수 있지 않을까? 이건직 대표는 지금까지 한 번도 중소기업 지원제도를 이용해볼 생각을 하지 않았다고 한다. 물론 어려움이 없지 않았지만, 지원제도에 의지하다 보면 본질보다 다른 일에 신경을 쓰게 될 것 같아서였는데, 결과적으로 그러한 마음가짐 덕분에 오늘에 이르게 되었다는 것이다.



2장 미래는 문밖에 있다 - 변화와 혁신의 엔진 ‘아웃사이트’



무엇이 조직을 젊게 만드는가

한 나라의 경제를 늙은 경제, 젊은 경제로 나눈다면 그 기준은 무엇이 되어야 할까? 단지 경제의 역사와 규모만 놓고 말할 수는 없을 것이다. 미국과 독일의 경제는 우리보다 역사도 오래고 규모도 크지만 늙은 경제라고 이야기할 수 없다. 한 나라의 경제가 젊었는지 늙었는지를 결정하는 것은 존속 기간이나 규모가 아니라 혁신 역량이다. 그런 면에서 독일 경제는 젊다. 혁신에 혁신을 더하여 유럽을 포함한 세계적인 경제위기 속에서도 당당하게 경제 리더의 위상을 이어가고 있다.

독일 경제가 잘나가는 비결: 요즘 4차 산업혁명이라는 용어가 화두다. 그 근원은 독일의 ‘인더스트리 4.0(industry 4.0)’이다. 독일은 제조업 강국이자 세계 2위의 수출국이지만 저임금 신흥국과의 경쟁, 한국과 중국 등 기술 후발국의 추격 등에 위기를 느껴 새로운 묘책을 강구했다. 그것이 바로 2010년에 시작된 인더스트리 4.0이다. 인더스트리 4.0은 시장의 변화에 유연하게 대응하며 개인화되는 요구를 충족시킬 수 있는 새로운 유형의 생산 체계를 만드는 것이다. 인간과 기계가 협력하기도 하고 자동적으로 대응할 수 있는 사이버 물리 시스템(CPS, Cyber Physical System)을 기반으로 생산 현장을 혁신하는 새로운 방식의 패러다임이다. 대표적인 예가 세계적인 스포츠용품업체인 아디다스의 ‘스피드 팩토리(Speed Factory)’다. 값싼 노동력을 찾아 아시아로 생산기지를 옮겼던 아디다스가 2017년부터는 독일 공장에서 신발을 생산한다고 발표하여 주목을 받았다. 중국 공장에서는 연간 50만 켤레를 생산하는 데 600여 명의 인력이 필요한 데 비해, 독일의 스피드 팩토리에서는 10명이면 가능하다. 사람이 할 일을 로봇이 대신하기 때문이다. 게다가 개인적 취향이나 신체적 특징에 따라 세상에서 하나뿐인 나만의 맞춤형 신발을 생산한다고 한다. 산업의 지각 변동을 의미하는 시그널이다.

100m 달리기 세계 기록 보유자인 우사인 볼트나 축구의 신으로 불리는 리오넬 메시 같은 세계적인 스포츠 스타들은 자신에게 맞는 신발을 따로 맞춰 신는다. 그런 신발은 엄청난 가격 때문에 일반인에게는 그림의 떡이다. 하지만 스피드 팩토리가 구현되면 현실화될 수 있다. 발을 스캐닝한 데이터에 선호하는 디자인과 필요한 기능에 대한 정보를 추가하면 3D프린터가 원자재를 재단하고 가공하여 개인에게 최적화된 제품을 만들어낼 수 있다. 자동차도 이제까지는 완성차를 구입한 후 개인의 취향에 맞게 튜닝하려면 다시 분해하고 조립하느라 많은 비용과 시간이 들었는데, 앞으로는 개인의 취향대로 튜닝된 차를 자동차회사에서 직접 받아볼 수 있는 시대가 되었다.

독일은 인더스트리 4.0을 통해 자동차, 엔지니어링, 전자 등 주력 산업의 경쟁력을 끌어올려 해외로 이전한 기업들의 국내 복귀를 꾀하고 있다. 독일이 젊은 경제를 유지할 수 있는 것은 제조업이라는 핵심 역량에 디지털 기술을 접목하는 혁신 활동에 국가적 역량을 집중하여 기회를 창출하고 있기 때문이다. 그것이 독일의 힘이다.

중국이 두려운 진짜 이유: 세계 최대 가전 전시회 ‘CES(Consumer Electronics Show) 2017’을 취재한 각 언론사의 반응은 한마디로 ‘중국이 두렵다’였다. 전 세계 3,800개 참가 기업 중 3분의 1이 중국 기업이었을 뿐만 아니라 인공 지능, 사물인터넷(IoT), 빅데이터, 자율주행차, 드론, 3D프린터 등의 첨단 분야에서 그들이 이루어낸 약진이 경악할 수준에 이르렀기 때문이다. 뛰어난 기술력과 막대한 자본력에 더해 거대 내수시장이라는 성장 잠재력까지 갖춘 중국 기업들은 위협적인 존재임에 틀림없다. 세계적인 전기차업체인 테슬라에 맞서 전기차 시장에 도전한 패러데이퓨처, 자체 스마트카 운영체제(OS)를 개발하여 애플과 구글의 무인차에 맞서고 있는 러스왕, 미국 컴퓨터 하드웨어업체 엔비디아와 손을 잡고 시속 100km 이상의 자율주행차 시험 운행에 성공한 바이두 등이 대표적인 기업들이다.

그에 비해 CES 2017에 참가한 우리 기업은 그 숫자도 중국의 10% 정도밖에 되지 않았고, 혁신적인 제품을 많이 선보이지도 못했다는 평가를 받았다. 미국, 독일 등 혁신을 선도하는 기업들과의 격차는 점점 더 벌어지는데, 중국 등 후발 주자들의 추격은 빠르기만 하다. 중국에서는 하루 1만 개꼴로 창업이 이루어지면서 4차 산업혁명을 주도할 혁신 기업들이 쏟아져 나오고 있다.

산업에서 영역으로 혁신을 일상화하라: 산업의 패러다임이 바뀌면 새로운 강자가 등장하고 기존의 강자는 사라지는 경우가 많다. 스마트폰이 시장을 장악하면서 기존의 강자였던 노키아는 힘을 잃었고, 핸드폰 기기를 만들어본 적도 없던 애플이 새로운 강자로 부상했다. 이와 더불어 ‘빅뱅 파괴자(big bang disruptor)’라는 용어가 등장했다. 지금까지는 파괴적 혁신(disruptive innovation)으로 품질을 업그레이드하여 고객들의 마음을 사로잡는 기업들이 시장을 주도해왔다면, 앞으로는 어느 순간 갑자기 등장하여 시장을 장악해버리는 빅뱅 파괴자들이 주인공이 될 것이다. 그런 만큼 예측이 어려울 수밖에 없다. 자동차 시장만 봐도 그렇다. 전기차와 자율주행차로 패러다임이 변화하면서 어떤 기업이 강자로 우뚝 설지 알 수 없는 상황이다. 지금까지 잘나가던 자동차기업이 자칫하다가는 하루아침에 부품업체로 전락할 수도 있다.

산업 간의 경계도 급속히 붕괴되고 있다. 산업 전반에 융복합이 보편적인 추세로 등장하면서 경쟁의 장이 산업(industry)에서 영역(area)으로 빠르게 전환되고 있다. 과거에는 구글을 IT기업으로 분류했으나 자율주행차를 만드는 현재의 구글은 IT기업인지 자동차기업인지 분류하기가 어려워졌다. 이제는 같은 회사라 해도 자율주행차 영역, 로봇 영역 등으로 분류할 수밖에 없게 된 것이다. 이러한 시대에는 한 번 혁신에 성공했다고 안도하는 순간 새로운 경쟁자가 나타나 순식간에 혁신의 성과를 물거품으로 만들어버릴 수 있다. 따라서 혁신의 일상화 또는 습관화로 단기적 경쟁우위를 지속적으로 창출하는 기업만이 생존할 수 있다. 그러기 위해서는 그동안 경쟁력의 원천으로 삼아왔던 내부 자원과 핵심 역량에 대한 의존에서 탈피할 수 있어야 한다. 창조적인 직원을 채용하고 일하는 방식과 인간관계, 조직문화까지 송두리째 바꾸어야 한다. 강도 높은 변화와 빠른 혁신이 가능한 기업이라야 젊은 기업이라고 할 수 있다.



3장 혁신의 힘은 어디에서 오는가 - 변화와 혁신의 에너지 ‘진정한 열심’



4차 산업혁명, 기술보다 더 중요한 것은?

요즘 산업계의 최고 화두는 4차 산업혁명이다. 그런데 4차 산업혁명 하면 인공지능, 사물인터넷, 빅데이터, 사이버물리시스템, 클라우드 등 기술에 관한 것들이 주를 이룬다. 하지만 기술보다 더 중요한 것은 사람이다. 그중에서도 상상력과 실행력이야말로 성공의 키(key)라고 할 수 있다. 좋은 기술이 아무리 널려 있어도 상상력이 없으면 혁신적 성과를 내지 못한다. 기술은 그 자체로 존재할 뿐, 이를 가치화하려면 상상력이 작동해야 한다. 그렇다면 상상력을 만들어내는 힘은 어디에서 오는 것일까? 바로 혁신에 대한 열망이다.

위대한 혁신가들의 한 가지 공통점: 뉴턴이 만유인력의 법칙을 발견했을 때 친구들이 그 비결을 물었더니 “몇 날이고 며칠이고 생각하고 또 생각했다.”고 대답했다. 그런 열망을 가지고 있었기에 사과가 떨어지는 모습을 보고 만유인력의 법칙을 발견할 수 있었던 것이다. 세상에 우연히 이루어지는 일은 없다. 알리바바의 마윈 회장도 “변화를 이끌어가는 힘은 기술보다 기술 뒤에 숨은 열망”이라고 말하며 혁신의 원동력은 열망에 있다는 것을 강조했다. 소프트뱅크의 손정의 회장도 30년 넘게 비즈니스를 성공시켜온 핵심 요인을 설명하면서 “비전이 첫 번째, 전략이 두 번째, 전술이 세 번째다. 그러나 이 모든 게 제대로 이루어지려면 내면에 열정을 갖고 있어야 한다.”고 말했다.

세계적인 미래학자 돈 탭스콧이 현대사회의 가장 위대한 CEO라고 극찬한 테슬라의 설립자이자 CEO인 일론 머스크는 열망이야말로 변화와 혁신의 가장 확실한 에너지임을 보여주는 인물이다. 그는 태양광사업, 전기자동차와 자율주행자동차, 화성 식민지 건설, 우주 인터넷, 하이퍼루프(hyperloof, 물류수송 전용도로), 지하고속도로 등 공상과학 영화에서나 나올 법한 일들을 추진하여 세상을 놀라게 했다. 무엇이 그를 이런 일들에 몰입하게 만드는 걸까? 그것은 “페이팔을 나오면서 돈을 벌 수 있는 최고의 방법이 무엇인가를 생각한 것이 아니라 인류의 미래에 지대한 영향을 줄 수 있는 다른 문제는 무엇인가를 생각했다.”는 그의 말에서 짐작할 수 있듯이 누구도 흉내 낼 수 없는 열망에서 비롯되었다. 그런가 하면 아마존의 창업자 제프 베조스는 우주개발에 매년 10억 달러의 돈을 쏟아부으며 우주여행 시대를 앞당기고 있다. 세상을 바꾸는 위대한 혁신가들은 이처럼 하나같이 남다른 열망의 소유자들이었다.