성공하는 조직의 리더십 모델

성공하는 조직의 리더십 모델

김양희 지음

이새 / 2017년 5월 / 256쪽 / 14,000원





성별 다양성과 젠더통합 리더십



새로운 리더십이 필요하다

새로운 리더십과 우머노믹스: 변화의 회오리바람이 어디를 향할지 그 방향을 예측하기 힘든 상황에서 우리 기업들이 능동적ㆍ창조적으로 대응하며 새로운 가치를 창출하고 보다 지속가능한 발전을 이루기 위해서는 무엇보다도 리더십의 발전적 진화가 필요하다. 종전의 지배적ㆍ통제적 리더십에서 탈피한, 보다 유연하고 개방적이며 민주적이고 인간적인 리더십이 요구된다. 이러한 맥락에서 리더십의 여성 부재에 대한 문제의식과 함께 여성 리더십에 대한 관심이 높아지고 있다. 참고로 모든 여성이 그런 것은 아니지만 대체로 여성은 어떤 방식으로든 주변부 삶을 경험하게 되고, 사회적 역할 속에서 섬세함과 공감 능력과 같은 민감성과 의사소통과 관계 능력을 남성보다 높은 수준으로 키우게 된다. 기존의 조직에서 과소평가되어 온 여성 및 여성적 가치를 온전히 통합하여 균형을 이루어야 하는 이유다.

성별 다양성과 혁신 그리고 기업의 성과: 여성적 가치에 바탕을 둔 혁신적인 리더십 사례가 비즈니스 분야에서 종종 소개되고 있다. 예컨대 펩시코의 최고경영자 인드라 누이는 돌봄의 가치와 관계적 리더십으로 직원들을 동기부여하며 비즈니스 성과를 창출하여 주목을 받아왔다. 펩시를 재창조하겠다는 야망으로 지속적 혁신을 추구한 누이는 이사회는 물론 현장에서도 다양한 사람과 원활한 관계를 형성하는 능력과 다른 사람을 배려하는 인간적 면모를 지닌 리더로 평가된다.

소통과 배려의 리더십으로 혁신에 성공한 또 다른 여성으로 제록스의 전임 최고경영자였던 앤 멀케이를 들 수 있다. 멀케이는 1976년 영업직원으로 시작하여 2001년 회사가 거의 파산 위기에 처했을 때 최고경영자가 되어 회사의 재정을 안정시키고 고수익 영역에 초점을 둔 기술개발을 추진하여 주목을 끌었다. 이처럼 성별 다양성을 수용하는 선진기업에서는 여성 리더들이 고유의 여성성을 감추기보다는 오히려 강점으로 삼으면서 탁월한 혁신을 이루어내고 실질적인 비즈니스 성과를 내고 있다.

조직의 성별 다양성 관리와 젠더통합 리더십

‘성별 다양성’ 관리, 왜 중요한가?: 이제는 조직 내 인력의 다양성 부족이 ‘매니지먼트의 실패’라고 여겨질 정도로 다양성은 기업의 성공에서 중요한 요소로 부상하고 있다. 실제로 ‘다양성’은 조직 기능의 다양화에 기여하고, 결과적으로 다양한 견해와 새로운 아이디어를 촉진하면서 조직의 성취를 높이며, 조직 구성원들이 사회의 인적 구성을 반영하도록 하여 조직의 정당성을 증진시킨다(Ospina, 2001). 그런데 다양성을 제대로 관리하면 매우 유익하지만, 반대의 경우에는 외려 부작용이 있을 수 있다. 따라서 구성원들의 다양한 시각을 업무에 반영하고 서로의 차이를 통하여 조직이 지속적으로 학습하고 성장할 수 있도록 환경을 제공하고 이끌어가는 ‘다양성 관리(Managing Diversity)’가 중요한 문제로 대두된다. 다양성 관리는 다양성 친화적 인사관리, 가족친화 경영, 그리고 다양성 문화 정책 등의 측면에서 이루어진다(임희정 외, 2008). 다양성 친화적 인사관리는 채용ㆍ배치ㆍ평가ㆍ승진ㆍ교육훈련 기회 등에서 성이나 국적, 연령 등에 따른 차별이 발생하지 않도록 하는 것을 포함한다. 그리고 가족친화 경영은 출산휴가 및 육아휴직, 가족간호 휴가제도, 보육비 지원, 직장 내 수유 시설, 탄력근무제 등의 도입으로 나타난다. 그리고 또 다양성 문화 정책은 성희롱 및 성차별 처리기구 신설이나, 여성들을 위한 네트워크 구축, 다양성 전담자나 위원회의 구성 등으로 구체적 실천이 가능하다. 참고로 임희정 등(2008)이 이 같은 다양성 관리의 영향을 분석한 결과, 친화적 인사관리를 잘 시행하는 기업일수록 동종 업계의 타사에 비해 매출액과 시장점유율이 높았다.

젠더통합 리더십 모델: 기존의 남성 중심 조직에 여성의 진입이 확대되고 또 성별 다양성을 요구받는 시대로 옮겨 가고 있다면, 이제 그 다양성을 보다 효과적으로 관리할 리더십 역량을 갖출 필요가 있다. 한편 이 같은 과도기에는 여성과 남성 모두에게 새로운 학습과 적응이 필요한데, 이를 개개인에게만 맡길 것이 아니라, 리더십을 통해 체계적으로 지원하며 우호적 환경을 조성해야 한다.

김양희(2008)는 조직의 성별 다양성을 효과적으로 관리하여 남녀 파트너십 조직으로 전환하도록 하는 데 ‘젠더통합(gender-inclusive) 리더십’ 필요함을 주창한 바 있다. 젠더통합 리더십이란 조직에서 성(性)이 작동하는 방식을 이해하고, 여성과 남성이 서로에 대한 고정관념에서 벗어나 협력하고 보완하면서, 보다 효율적ㆍ창의적으로 일할 수 있도록 제도를 개선하고 문화를 조성하며, 새로운 관행을 만들어가는 리더십을 뜻한다. 여성과 남성의 강점이 극대화될 수 있도록 조직 시스템을 계획하고 실행하는 성별 다양성 관리와 새로운 학습 기회의 제공을 리더십의 과제로 표현한 것이다.

참고로 젠더통합 리더십에서는 조직 내 젠더 파트너십 구축을 위하여 개인과 조직 차원 모두에서 구체적 실천을 강조한다. 우선, 개인 차원에서는 여성과 남성의 삶의 조건에 따른 특수성과 차이를 이해하고, 전근대적 성 역할관에서 벗어나 자신의 성 정체성을 재확립하는 것이 필요하다. 또한 조직의 일상에서 나와 다른 성별의 구성원과 협력하고 보완하고자 노력해야 한다. 그리고 조직 차원에서는 다양성 인사 정책을 도입하여 성별 균형을 이루도록 하고, 여성 인재 육성을 지원하는 것이 필요하다.

아울러 여성과 남성이 서로를 이해하고 소통하며 협력하도록 임원진을 포함하여 전 직원에게 젠더 훈련을 실시하고, 젠더 파트너십 멘토링을 도입해야 한다. 그리고 유연근무제, 정시퇴근제, 남녀육아휴직제 등을 도입하여 단순히 여성의 일-가정 양립을 넘어 구성원 모두의 삶의 균형을 지원해야 한다. 참고로 그간의 여성 리더십에 관한 논의에서는 변화의 주체가 여성이었다. 반면에 젠더통합 리더십에서는 여성과 남성, 모두가 변화의 주체이다.

한편 여성 리더십 논의의 목적이 여성의 리더십 진출 확대를 통한 조직의 성 평등 증진이라면, 젠더통합 리더십의 목적은 여성과 남성의 경험과 관점을 통합하는 방향으로 조직구조와 문화를 근본적으로 변화시키고, 여성이 조직에 진입한 뒤 더 오래 그 조직에 남도록 제반 장벽을 제거하고 성 평등과 성별 다양성을 증진하며 젠더 파트너십을 구축하는 데 있다. 조직은 이질적 구성원을 포용하여 최상의 인적자원을 보유하고 창의력 활용의 폭을 넓힐 수 있고, 또 조직의 유연성과 적응성을 향상시키고 건강한 문화를 조성하여 궁극적으로 조직의 지속가능한 성장에 도움이 될 것이다.

젠더 파트너십을 구축하는 데는 세 가지 요소가 필요하다. 첫째, 더 많은 여성이 리더가 되도록 지원하는 것이다. 이를 위해서는 공식ㆍ비공식 장해물을 제거하고, 여성 리더를 육성하기 위한 멘토링과 교육 훈련 프로그램을 도입해야 한다. 둘째, 여성 지위를 증진하는 일에 남성을 적극적으로 참여시켜야 한다. 이 때 중요한 점은 남성이 그 필요성을 이해하고 변화에 동참하며 솔선하도록 설득하는 것인데, 이 과정에서는 젠더 파트너십이 남성에게도 이롭다는 점을 이해시키는 것이 핵심이다. 셋째, 범 기업 차원에서 조직문화를 변화시키기 위한 지원체제를 확립해야 한다. 조직의 제도와 관습을 성별 다양성을 증진하는 방향으로 개선하고 구성원의 행동 변화를 촉진하는 인센티브를 마련해야 한다.



남성 중심 조직과 여성 리더



리더십과 젠더에 관한 논의

여성 리더십을 다룬 다양한 이론: ‘여성’과 ‘리더십’을 연결하는 논의에는 대체로 ‘여성 리더’, ‘여성적 리더십’, 그리고 ‘여성주의(적) 리더십’이라는 세 가지 개념이 혼재되어 있다(장필화, 2004 참조). ‘여성 리더’는 생물학적 여성이 사회에서 리더의 지위에 오른 것을 뜻한다. ‘여성 리더’에 관해 논할 때 주된 관심은 얼마나 많은 여성이 어떤 분야에서 어떻게 리더의 역할을 수행하고 있느냐에 쏠리는데, 이는 대부분의 영역에서 지도자 지위를 남성이 점유하고 있고, 리더의 표준이 남성으로 되어 있어서다. 이런 상황에서 여성 리더는 남성적 경쟁 원리와 처세술, 행동규범을 답습하는 것이 당연시된다.

‘여성적 리더십’은 리더의 행동이나 리더십 스타일이 여성적이라는 뜻이다. 최근 들어서는 소통 능력, 배려와 보살핌, 비권위주의적이고 관계 지향적 성향 등 사회에서 소위 ‘여성적’이라고 여기는 특성이 리더에게 필요한 새로운 요소로 강조되고 있다. 그런데 ‘여성적 특성’은 타고난 것이라기보다 사회적 역할을 통해 형성되고 학습되는 것으로, 여성이라고 해서 누구나 가지고 있는 것도 아니고 오직 여성만이 가지는 것이라고도 볼 수 없다. 그러므로 ‘여성적 리더십’을 논하는 것이 자칫 배타적 이원론을 강화하고 여성이 남성과 다른 부분을 모두 여성의 편에서 옹호하거나 여성을 균일한 집단으로 규정할 수 있다는 위험성을 고려할 필요가 있다.

‘여성주의 리더십’은 생물학적 기준에서 여성과 남성을 구별 짓는 리더십이 아니라, 여성주의 가치를 실천하고 여성주의 목표를 위해 노력하는 리더십을 의미한다. 참고로 여성주의에서 중시하는 가치는 상호의존성과 협력, 평등, 돌봄과 육성, 지원, 자기결정권, 임파워먼트, 개인적ㆍ집단적 변혁 등이다. 여성주의 리더십의 관점에서 볼 때 더 많은 여성이 리더 위치에 진입하게 되면서 구성원의 임파워먼트를 통해 조직에 어떤 변혁을 가져오는지에 대한 심층적 연구가 필요할 것으로 보인다.

남성 중심 조직과 여성 리더의 도전

한국 사회의 여성 리더십 현황: 우리나라에서도 여성 리더십에 대한 관심은 높아지고 있지만, 성별 다양성에 대한 인식은 아직 형성되지 못했다. 그리고 여성 인력 활용도 상당히 제한적으로 이루어지고 있다. 여성의 경제활동참가율은 51.8%로 남성의 경제활동참가율 73.8%와 22.0%p라는 큰 차이를 보인다. 같은 기간 동안 여성의 대학진학률이 32.4%에서 74.6%로 증가한 것과 비교하면, 여성에 대한 교육투자는 대폭 증가한 반면, 여성 인력 활용에는 거의 진전이 없었음을 알 수 있다. 우리나라 여성의 경제활동참가율이 낮은 원인 중 하나는 출산ㆍ육아ㆍ가사 등에 따른 경력단절인데, 이러한 경력단절에 따른 여성 개인의 손실 및 사회적 손실은 아주 크다. 성별 경제활동참가율의 격차나 여성의 경력단절은 우리나라 여성 인력 활용에서 발생하는 전형적인 문제들이다. 이와 함께 리더십 지위에 여성 진출이 부진하다는 점도 매우 심각한 문제이다.

여성 리더가 맞닥뜨린 도전 요인: [보이지 않는 장벽] ① 유리천장 - ‘유리천장’은 “여성들이 성취도나 장점과 관계없이 여성들이 고위직에 오르는 것을 방해하는, 보이지 않지만 매우 뚫기 어려운 견고한 장벽”을 상징하는 용어이다. 우리나라는 OECD 회원국 중 유리천장 문제가 가장 심각한 나라이다. 관리직의 여성 참여가 50%에 이르는 미국에서 ‘유리천장’ 문제는 이제 고위 임원직에나 해당하는 이야기가 되었으나, 우리나라에서는 중간관리자 직급에서도 유리천장이 존재한다.

② 유리벽과 비공식 네트워크의 부족 ? 여전히 많은 조직에 유리벽(glass wall)이 존재한다. 유리벽은 남성을 중심으로 폐쇄적으로 운영되는 조직에서 여성이나 소수자들이 직면하는 고립과 주변화를 의미하는 용어이다. 유리천장이 수직 상승, 즉 승진을 어렵게 하는 것이라면, 유리벽은 승진 자체를 가로막기보다는 핵심 부서로의 수평적 이동을 어렵게 하여 결국 승진에 불리하게 만든다.

③ 유리절벽 ? 또 다른 차별적 현상을 나타내는 것으로 ‘유리절벽(glass cliff)’ 개념이 있다. 기업이 고위직에 여성을 기용하는 경우는 재정적으로 심각한 위기에 있거나, 회사의 상황이 누가 맡더라도 실패할 가능성이 높을 때라는 것이다. 예로 몇 년 전 국내에서도 전통적으로 남성적인 역사와 문화를 지닌 것으로 여겨지는 공공기관에 여성이 기관장으로 임명된 사례가 있었는데, 임명 당시 이 기관은 엄청난 재정적자와 노사분규가 첨예한 가운데 정부로부터 구조조정 압박을 크게 받고 있었다.

[토큰 효과] ‘토큰’이란 인구학적으로 편향된 조직에서 소수자를 통합한다는 제스처를 보이기 위해 리더 직위에 발탁하는 상징적 인물을 가리키며, 이런 정책적 조치나 관행을 토크니즘(tokenism)이라고 한다. 토큰 여성들은 여성이 소수이기 때문에 가시성이 증대되고, 일방적 동화를 요구받는 동시에 사회적 배척을 받기도 한다. 또 정책적 배려에 의해 승진한 인물로 여겨져 자신의 위상을 제대로 뿌리내리기 어렵고, 특혜를 입은 것으로 보일까 여성으로서의 정체성을 숨기려 하기도 한다. 결국 다른 여성들을 멀리하거나 자신을 소외시키고, 남성들로부터도 배척되어 외톨이가 되기 쉽다.

[좁은 띠] 모리슨 등은 사회에서 일반적으로 여성에게 허용되는 행동 영역과 남성에게 허용되는 행동 영역이 있다면, 여성 리더들에게는 매우 제한적인 행동만이 허용된다고 보고, 이를 가리켜 ‘좁은 띠(Narrow Band)’라고 명명했다. 이러한 맥락에서, 남성 리더들에게는 인정되지만 여성 리더들에게는 금기로 여겨지는 행동의 하나로 ‘정치적 술수’를 꼽을 수 있다(박재희, 2012). 결국 여성 리더는 지나치게 여성적이거나 남성적이지 않으면서 늘 정교한 줄타기를 해야 하는 입장에 선다.

[경력단절과 커리어 의사결정] 여성들은 커리어와 관련한 의사결정을 할 때 생애주기에 따라 각기 다른 비중을 가지는 세 가지 요인과 관련한 질문을 던진다. 예를 들어, 커리어를 막 시작하는 시점에는 ‘도전’이 가장 중요하게 여겨지고 ‘균형’이나 ‘진정성’은 부차적 요인이 된다. 즉 현재 주어진 일이 자신의 자격 요건에 비해 적절한가, 앞으로 충분한 도전 기회를 가져다줄 것인가를 중요하게 고려한다.

다음으로 커리어 중기의 여성에게는 ‘도전’이나 ‘진정성’보다 ‘균형’이 매우 중요하여, 가족과 일의 양립 가능성이 커리어 관련 의사결정을 하는 데 큰 영향을 미친다. 마지막으로 커리어 후기에 있는 여성들에게는 ‘도전’이나 ‘균형’은 부차적이고 ‘진정성’이 가장 중요한 변수가 된다. 해당 커리어를 선택할 때 또는 현재 직장에서 더 높이 올라갈 때 과연 자신의 진정성을 지킬 수 있는가, ‘나’를 포기해야 하는 일은 없는지가 의사결정의 기준이 된다는 것이다.

남성들의 커리어 의사결정은 목표 지향적이며, 직업 지위와 임금 상승 요인에 의하여 비교적 단순하게, 그리고 삶의 다른 부분과 연계되기보다는 비교적 독립적으로 이루어지는 경향이 있다. 하지만 여성들의 커리어 의사결정은 남성에 비해 ‘관계적’ 특성을 보인다. 단순히 일과 가정의 양립 차원에서 보는 것이 아니라 관계와 가치의 측면에서 삶 전체의 조화와 통합을 지향하는 것이다.

요즈음 한국의 많은 기업이 여성 인재 유출을 막기 위해 여성의 일-가정 양립 지원제도(예를 들어 유연근무나 육아휴직 제도 등)를 도입하고 있다. 남녀를 막론하고 근로자의 삶의 균형을 보장하기 위해 일-가정 양립 지원제도는 제대로 시행해야 마땅하다. 그러나 만화경 커리어 이론에 따르면, 그것만 가지고는 커리어 중기 이후 퇴출하는 여성 인재를 잡아두기 어렵다. 그러므로 기업들이 여성적 가치를 잘 통합할 수 있도록 기존의 남성 중심 관행과 문화를 정책적 차원에서 근본적으로 전환할 때 여성들이 자신의 진정성을 포기하지 않으면서 회사에 더 오래 남아 기여할 수 있다.



여성 리더의 육성과 젠더통합 리더십의 과제



여성 리더 육성을 위한 핵심 주제

리더십 커리어와 야망 그리고 현업 마인드: 일반적으로 여성들은 자기 분야의 기술이나 지식을 축적해 전문가로 인정받는 것은 중시하는 반면, 리더가 되는 데는 관심을 보이지 않는 경향이 있다. 이는 여성이 어려서부터 남성과 다르게 키워지는 현실에 기인한다. 가정에서 부모들은 여자 아이에게 커서 리더가 되어 조직과 사회를 변화시키라고 격려하지 않는다.