어떻게 생존하고 어떻게 성장할 것인가

어떻게 생존하고 어떻게 성장할 것인가

김현중 지음

미래의창 / 2016년 12월 / 304쪽 / 15,000원





1장 본本, 변하지 않는 것에 집중하라



명품의 조건

‘모든 것은 변한다. 그러나 기본은 변하지 않는다.’ 최고 명품 브랜드 중 하나인 에르메스의 모토다. 홍성태 한양대 교수는 장수 브랜드의 공통점을 이렇게 말한다. “끊임없이 변하는 듯 보이지만, 본질은 결코 달라지지 않는다.” 자기다움은 잃지 않되, 껍질은 계속 바꾸며 신선함을 유지한다는 것이다. 포르셰의 디자인 정책은 ‘바꿔라. 그렇지만 바꾸지 마라’다. 자동차의 외양은 지속적으로 바꾸지만 디자인의 핵심은 그대로 유지한다는 것이다.

그렇다면 명품의 조건은 무엇일까? 많은 사람들이 희소성과 변하지 않는 브랜드 가치를 꼽는다. 확고한 정체성, 즉 아이덴티티(identity)가 있어야 하기 때문이다. 소비자들은 세대가 지나도 브랜드 가치가 변하지 않아야 하고, 한번 산 제품은 대를 이어 물려줄 수 있어야 명품이라고 생각한다. 나아가 빈티지가 되어도 가치를 인정받을 수 있기를 희망한다. 그러려면 변하지 않는 그 무엇이 풍기는 아우라가 있어야 한다. 또 그 아우라가 유지되도록 최상의 품질을 일관되게 구현해야 한다. 명품의 아우라는 소비를 이끌어내는 마력을 발휘하고, 소비자의 욕망에 불을 지르기도 한다.

규모 면에서는 차이가 나겠지만 뒷골목의 작은 빵집, 초밥집, 식당들도 최고의 품질을 고집하는 장인들에 의해 명품의 반열에 오르고 있다. 마케팅 파워 면에서는 비교가 안 되겠지만 인터넷 시대를 맞이하여 소셜 미디어를 통해 고객들에게 어필한다. 이렇듯 거대 브랜드든 작은 식당이든 공통점은 장인 정신과 근본에 바탕을 두고 고집스레 최고 제품을 추구한다는 데 있다. 탁월함, 즉 ‘아르테(arete)’를 추구한다는 것이다. 아르테는 그리스어로 탁월함을 뜻하는데 원래는 ‘사람이나 사물의 특이성에 따른 최선의 상태’를 일컬었다. 모든 사물은 각기 그들의 고유한 기능을 갖고 있는데, 그 기능을 가장 잘 수행하는 상태를 아르테라고 한다. 아르테는 또한 ‘탁월함을 추구하는 인간’을 뜻할 때도 쓰인다. 이처럼 근본을 지켜나가는 철저한 노력, 탁월함을 얻으려는 일관된 자세가 명품을 명품답게 만든다. 결국 탁월함, 즉 아르테는 기본을 탁월하게 수행하여 완성된다.



2장 력力, 결정구를 가져라



다윗 같은 결정구가 있는가?

이스라엘의 목동 다윗은 블레셋의 거인 골리앗의 머리에 돌팔매질을 하여 기절시킨 다음 칼로 목을 벴다. 이 사건은 수많은 사람들에게 영감을 주었다. 경영 사상가 말콤 글래드웰은 자신의 책 『다윗과 골리앗』에서 재미있는 사실을 한 가지 알려준다. 바로 치열하게 훈련을 하면 하찮은 투석도 무서운 무기가 될 수 있다는 것을,

한 가지 더 주목해야 할 것은 다윗이 게임의 규칙을 바꾸었기 때문에 승리했다는 점이다. 당시 일대일 싸움은 당연히 칼로 하는 보병끼리의 전투였는데, 특히 골리앗은 더 무거운 갑옷을 입고 큰 칼을 찬 중보병이었다. 기존 규칙에서 보면 완벽하게 대비가 되었다. 하지만 다윗은 이를 깡그리 무시한 채 돌팔매만 들고 와 갑자기 머리를 공격했다. 그러니 골리앗이 당해낼 수 없었던 것이다. 게임의 규칙을 확 바꾸어 예상치 못한 방법으로 승리하는 것. 이것이 결정구다. 다윗에게 세컨드 찬스는 없었다. 따라서 한 방에 정확히 끝내야 했고 그러기 위해서는 사전에 엄청나게 숙련되어 있어야 한다. 소위 ‘원샷 원킬’이 되어야 한다는 말이다. 그게 한 방이다.

20세기 최고의 군사전략가 베트남의 보응우옌잡 장군: 다윗을 생각하면 떠오르는 인물이 바로 베트남의 보응우옌잡 장군이다. 베트남은 피맺힌 전쟁의 역사를 갖고 있는 나라다. 경제 대국도 군사 강국도 아니었지만 세계 최고의 군사 강대국들과 차례로 대적해 모두 이겼다. 1946년부터 1954까지 8년에 걸친 인도차이나 전쟁에서 프랑스를 쫓아냈고, 1975년에는 미국을, 1979년에는 중국을 물리쳤다. 베트남에서 전쟁이 발발할 때마다 국제사회는 베트남의 패전을 예상했지만 번번이 승리했다.

누가 베트남을 승리로 이끌었을까? 바로 20세기 최고의 군사전략가로 꼽히는 보응우옌잡 장군이다. ‘붉은 나폴레옹’이라고 불리는 그는 마오쩌뚱, 체 게바라와 함께 3대 게릴라 전략가로 불린다. 흥미로운 사실은 보응우옌잡 장군은 단 한 번도 군사 훈련을 받아본 적이 없는 평범한 교사 출신이었다는 점이다. 다윗과는 닮은 점이 많다. 보응우옌잡 장군은 병법 공부를 열심히 했다. 그리하여 그는 알렉산더 대왕부터 손자에 이르기까지 수많은 병법에 통달했고, 이를 실전에 성공적으로 적용했다.

그의 전략의 핵심은 유명한 ‘3불(不) 정책’이다. 첫째, 적이 원하는 시간에 싸우지 않고, 둘째, 적이 좋아하는 장소에서 싸우지 않으며, 셋째, 적이 생각하는 방법으로 싸우지 않는다는 것이다. 대표적인 예가 미국에 대적하기 위해 판 땅굴이다. 절대 우세한 미군의 공습을 피해 사이공으로 향하는 255킬로미터의 땅굴을 이용해 무기는 물론 군사들을 이동시켰다. 이는 당시 미국의 상상을 뛰어넘는 것이었다. 이 터널의 위치와 존재를 몰랐던 미국은 결국 전쟁에서 패배하고 말았다. 보응우옌잡 장군은 고정관념과 틀을 깨면서 상대방이 생각지 못한 방법으로 싸웠던 것이다. 미국의 장군들이 최첨단 무기를 총동원하여 공격을 할 때 보응우옌잡 장군은 이렇게 말했다. “당신들은 당신들 식으로 싸워라. 우리는 우리 식으로 싸운다.” 다윗이 골리앗과 싸울 때의 딱 그 모습이지 않은가?

당신은 다윗 같은 결정구가 있는가?: 현대는 본질적으로 위험 사회다. 오늘 어떻게 될지 모르고 내일은 더욱더 모른다. 회사에서 내 자리가 언제 없어질지, 회사가 어떻게 될지도 모른다. 날 인정하지 않는 상사가 날 찍어낼지도, 회사가 합병되어 내 업무가 구조조정될지도 모른다. 불안하기 짝이 없다. 그렇다면 어떻게 해야 할까? 답은 하나다. 어떤 상황에도 내가 꼭 필요하다면 걱정할 필요가 없다. 그러려면 나만의 결정구가 반드시 있어야 한다. 나만이 할 수 있는 그 무엇, 한 방이 필요하다는 말이다. 상사가 바뀌고 조직이 변화하고 회사가 합병돼도 버틸 수 있는 힘, 내가 아무리 밉다 하더라도 내가 꼭 필요한 그 무엇이 있어야 한다. 기술이나 생산직이라면 나만의 기술, 영업이라면 내가 아니면 안 되는 확실한 고객 관리 등등. 단 한 가지라도 반드시 대체 불가능한 나만의 한 방이 있어야 한다. 그게 진짜 결정구다. 대체 가능하다면 당신의 목숨은 파리 목숨에 불과하다. 젊고 더 싼 인력이 줄 서서 기다리고 있지 않은가.

주위에서 오랫동안 자리를 지키는 사람들을 유심히 살펴보라. 그들은 두 가지 공통점을 가지고 있다. 자기만의 결정구가 있고, 또 그것이 대체 불가능하다는 점이다. 겉으로 그들은 여유 있어 보이지만 마치 물 위의 오리처럼 수면 아래에서는 그 역량을 유지하기 위해 필사적으로 노력한다. 언제 쓰더라도 단칼에 벨 수 있도록 칼을 날카롭게 갈고 있는 것이다. 다윗의 돌팔매질처럼 당신만의 한 방, 결정구를 가져라. 그러려면 확실히 치열하게 단련해야 한다. 골리앗을 단 한 번에 보낼 수 있도록, 언제 어디서나 그리고 어떠한 상황에서도 돌팔매를 날릴 수 있도록 돌 하나하나에 혼을 담아야 한다.



3장 촉觸, 마켓을 확실히 알아라



촉으로 열고 플랫폼으로 완성하라

케이팝이 이처럼 전 세계적으로 퍼질 줄은 몰랐다. 어째서일까? 여러 가지 이유가 있겠지만 시대 변화를 감지하는 촉이 있었고, 촉이 포착한 것을 과감히 실행으로 옮긴 리더가 있었기 때문이다. 이제 는 노래를 귀로만 듣는 게 아니라 동영상으로 보고 따라 하며, 소셜 미디어를 통해 전 세계적으로 퍼 나르며 문화를 형성한다. 어느새 수요자들이 노래를 단순히 듣는 수동형에서 적극 개입하고 활동하는 능동형으로 바뀐 것이다. 이른바 패러다임의 변화다. 변화는 새로운 흐름을 필연적으로 만들어낸다. 고객과의 상호 작용이 놀라울 정도로 강화되고, 고객들과의 두터운 결합이 중요해졌다. 하지만 변화를 아무나 ‘캐치’할 수 있는 게 아니다. 통찰력이 있어야 한다. 그러려면 산업과 소비자를 누구보다 잘 알아야 하고 미세한 변화도 꿰뚫어보는 눈이 필요하다. 그게 촉이다. SM의 이수만 총괄 프로듀서가 바로 그 촉을 가졌다. 그는 케이팝을 한국을 넘어 전 세계로 퍼뜨린 개척자 중의 한 명이다.

촉으로 시장을 개척하다: 이수만의 시작은 촉의 중요성을 그대로 말해준다. SM의 김영민 대표에 따르면 창업자 이수만은 미국 유학 시절 MTV를 접한 뒤 라디오형 가수에서 비디오형 아이돌 시대가 올 것을 예상했다고 한다. 산업의 변화를 보고 새로운 시대의 도래를 포착하는 것, 즉 마켓 센싱이 작동한 것이다. SM의 해외 진출은 2002년 보아의 성공으로 첫발을 내디뎠다. 보아가 일본 오리콘 차트 1위를 했을 때 K팝의 가능성이 확실히 열리기 시작했다. 보아의 성공 요인은 노래만이 아니었다. 춤과 음악이 완벽히 어우러진 ‘토털 퍼포먼스’를 시각적ㆍ청각적으로 모두 구현했기 때문이다. 그 후 2011년 파리 공연을 계기로 아시아를 넘어 글로벌로 진출하게 된다. 케이팝이 마침내 전 세계인들에게 어필하기 시작한 것이다. 유럽에서 처음 열린 케이팝 콘서트였던 이 공연에 이틀간 1만 4,000여 명이 왔다. 서양 젊은이들이 서툰 한글로 쓴 플래카드를 들고 공연에 열광하는 모습은 전 세계에 신선한 충격을 줬다.

플랫폼으로 완성하라: 산업 변화를 캐치하고 그 변화를 주도적인 문화 사업으로 구현하여 한국을 넘어 전 세계에 퍼트린 SM의 놀라운 점은 이 회사의 비전이다. SM의 목표는 하나의 문화 플랫폼이 되는 것이다. 이를 위해 SM은 최고의 해외 작곡가, 안무가와 협업하여 최고의 음악을 만들고자 매진했다. 예컨대, 마이클 잭슨의 음악을 만들었던 테디 라일리나 비욘세, 브리트니 스피어스 등의 안무가로 활동했던 닉 베스, 토니 테스타 등 팝 음악계 최고 인재들이 SM과 협업 체제를 구축했다.

음악의 플랫폼화! 촉도 뛰어났지만 이처럼 비전도 압권이다. 왜 플랫폼이 비전일까. 음악을 바탕으로 강력한 플랫폼을 구축한다면 그다음에 무한하게 확장할 수 있는 기반이 생기기 때문이다. 다양하게 새로운 애플리케이션을 만들어낼 수 있다. 뮤직비디오, 영화, 광고 등은 물론 인접 시장, 초상권을 활용한 다양한 제품까지 끝이 없다. 그래서 앞으로 문화 산업은 두 가지로 대별될 것이다. 플랫폼이 있는 자와 플랫폼이 없는 자로. 가수별로, 장르별로 플랫폼을 구축한다면 레고 브릭을 쌓듯이 그 조합이 무궁무진할 것이다. 공연 때마다 새로운 조합을 선보이고, 비디오나 영화, TV 프로그램에서도 때와 장소에 맞추어 요 모양 저 모양으로 변화를 주면 된다.

이처럼 플랫폼이 완성되면 두 가지 측면에서 강력한 무기가 생긴다. 첫째, 고객들을 확실히 붙들어둘 수 있다. 플랫폼은 마치 늪과 같아서 고객이 일단 선택에 익숙해지면 다른 데로 옮겨 가기가 쉽지 않다. 이른바 ‘스위칭 비용’이 올라가고 ‘교체 장벽’이 높아져버리기 때문이다. 쉽게 말해 단골이 되면 딴 데로 가기 쉽지 않다. 이뿐만 아니다. 새로운 제품, 새로운 애플리케이션을 출시하더라도 기존 고객군을 그대로 가져갈 수 있어 위험 부담을 줄이는 동시에 초기에 일정 수요를 확보할 수 있다. 둘째, 사업을 다양하게 확장할 수 있는 기반이 생긴다. 공급자 측면에서 다양한 카드를 쓸 수 있다는 말이다. 다양한 제품, 다양한 버전으로 계속 변신할 수 있는 장점이 생기고, 다양성에 기반을 둔 포트폴리오 관리가 가능해진다. 일부 제품이 위험하더라도 다른 제품군으로 커버할 수 있는 여력이 생긴다는 뜻이다. 공격과 수비 모두 좋아지게 되는 셈이다.

그래서일까. 바야흐로 플랫폼 전성시대가 왔다. 문화 산업만이 아니다. 제조업도 그렇고 유통업도 마찬가지로. 애플이 아이팟을 시작으로 아이폰, 아이패드, 애플 TV로 확장하고 있는데, 이는 정확히 플랫폼 전략이다. 아마존이 고객 기반을 가지고 다양한 제품군으로 확장하고 있는 것도 그렇다. 코닝이 유리 기술 플랫폼을 통해 새로운 수요에 부응해 신규 유리 제품을 만들어내는 것도 동일하다. 나무가 오래 사는 이유는 무엇인가? 뿌리에서 계속 줄기세포가 만들어지기 때문이다. 그 뿌리가 바로 플랫폼이다. 화려한 꽃과 나뭇잎은 일시적이지만 뿌리는 계속 살아남는다. 뿌리가 있으면, 즉 플랫폼이 있으면 겨울이 와도 내년 봄에 새잎을 내고 꽃을 피울 수 있다. SM엔터테인먼트는 촉이 어떻게 신규 비즈니스를 만들고, 변화와 혁신 그리고 확장을 지속적으로 이끌어나가는지 잘 보여준다. 촉으로 시장을 열고, 플랫폼을 완성하고, 또다시 새로운 촉으로 업그레이드해 나가는 좋은 예다. SM의 변신을 눈여겨보면 시대의 흐름을 잘 알 수 있다.



4장 파破, 한계를 깨뜨려라



한국 기업이 깨고, 헐고, 뛰어넘어야 하는 세 가지

한국 기업들이 세계 초일류 글로벌 선두 기업으로 100년 이상 성장해나가려면 어떤 점들을 보완해야 할까? 직원들이 자부심을 갖고, 창의적인 생각을 자유롭게 말하며, 열정을 갖고 자기 일을 하듯 강한주인 의식으로 일하는 조직을 꿈꾼다면, 다음 세 가지가 가장 시급하다. 기존의 고정관념을 깨고 벽을 허무는 관점에서 볼 때 반드시 필요한 것들이다.

1) 파격, 비본질적인 격을 깨라

2) 우물 벽을 허물어라

3) 작은 동네 문화를 뛰어넘어라



1) 파격, 비본질적인 격을 깨라: 코닝 미국 본사에서 근무할 때다. 이 회사에는 매년 연말 연초에 한국 기업들이 으레 하는 종무식이나 사무식이 없다. 따라서 전 직원들을 한곳에 모아 놓고 일장 연설을 하거나, 직원들이 줄을 서서 사장과 악수하는 장면은 당연히 없다. 대신 코닝의 CEO와 최고 경영진은 연말이 되면 모든 직원들의 자리에 찾아와 일일이 악수를 나누며 연말 인사를 건넨다. CEO, CTO, CFO 이런 사람들이 내 자리에 와서 내 이름을 불러주며 덕담을 하고 가는 것이다. 나는 내 자리에서 일하며 기다리면 된다. 비서들이 미리 와서 ‘회장단 오신다’며 사전 정리하는 일도 없다. 그냥 왔다가 그냥 간다. 한두 시간 걸리는 일이 아닐 텐데 그들은 매년 직원들과 그렇게 인사한다.

한국 기업은 클수록 의전이 별나기로 유명하다. 높은 사람이 방문하면 아랫사람이 죽어난다. 몇 달 전부터 사전 준비를 하고 분 단위로 예행연습을 하며 난리법석을 피운다. 오너 기업들은 이보다 더하며 황제가 따로 없다. 그런데 이것이 사업의 본질인가? 이것은 회사의 경쟁력과 생산성을 올리고 직원들의 창의성을 높이는가? 단 1밀리미터라도 말이다. 한국에선 높은 자리로 갈수록 점점 더 복잡하고 화려한 의전을 받는다. 자꾸 받다 보면 버릇이 된다. 그게 권위가 되고 DNA가 되는데, 심한 경우 사달이 난다. 높은 사람을 과도하게 챙기다 보니 역으로 아랫사람의 인격을 무시하는 것이다. 최근의 수많은 갑질 논란은 과도한 권위와 의전에 중독된 자들이 벌이는 못난 짓거리 아닌가? 서울 글로벌 컴퍼니에서 이런 일이 있다면 전 세계에서 온 글로벌 인재들이 당신 회사를 어떻게 볼 것인가? 그런 사람들을 부하 직원들이 마음속으로 리더라고 인정할까?

2) 우물 벽을 허물어라: 작은 우물로는 큰 강을 만들 수 없듯이 큰 기업은 소수의 인재로 꾸려 나갈 수 없다. 한국의 기업들은 매출액의 상당 부분을 해외수출로 얻고 있지만, 정작 본사에는 한국 사람들만 존재한다. 단일민족인 한민족만 있을 뿐 다양성은 전혀 없다. 이 벽을 헐어 다양한 물이 흘러오듯 다양한 인재들로 회사를 채워야 한다. 비즈니스는 혼자 시작할 수는 있어도, 혼자 키울 수는 없다. 성장을 하고 규모를 키우려면 다양한 사람들과 힘을 합쳐야 한다. 그래서 글로벌 기업들은 다양성에 목숨을 건다. 단적인 예로 글로벌 기업의 상당수는 이사회 구성부터 다르다. 이사회 멤버를 선발할 때 여성, 흑인, 기타 소수 민족을 포함하는 다양한 인종 및 산업 배경을 가진 리더들을 이사로 선임하여 다양한 시각을 확보하기 위해 노력한다.