소통, 생존과 성장의 비밀통로

소통, 생존과 성장의 비밀통로



김희선 지음

호이테북스 / 2016년 12월 / 216쪽 / 13,000원





현상보다는 마음을 읽는다



질문으로 답을 찾는다



당신은 다른 사람과 관계를 갖거나 소통을 할 때 상대의 바람이나 요구 혹은 단서를 알고 싶을 것이다. 이때 가장 쉽고 효과적인 도구는 무엇일까? 바로 질문이다. 질문 전문가이자 경영 컨설턴트인 도로시 리즈는 저서 『질문의 7가지 힘』에서 질문의 마력을 다음과 같이 7가지로 정리했다.

1. 질문을 하면 답이 나온다.

2. 질문은 생각을 자극한다.

3. 질문을 하면 정보를 얻는다.

4. 질문을 하면 통제가 된다.

5. 질문은 마음을 연다.

6. 질문은 귀를 기울이게 한다.

7. 질문에 답하면 스스로 설득이 된다.



비즈니스 관계나 인간관계에서 질문으로 답을 얻기 위해서는 좀 더 세밀하면서도 한 차원 높은 사고가 요구된다. 즉, 무조건 질문을 하는 것이 아니라 질문에 다양한 기술을 가미하는 것이다. 그렇다면 소통을 위한 질문은 어떻게 해야 할까?

첫째, ‘Yes’나 ‘No’로 답하는 질문은 피하라. 상대에게 계속해서 ‘예’나 ‘아니오’라는 답을 요구하는 질문은 상대의 관심을 끌지 못할 뿐만 아니라, 무성의한 태도를 불러올 수 있다. 이런 식의 질문은 처음 만났을 때나 화제를 불러오는 초기 단계에서는 한두 번 먹힐지 몰라도 계속되면 매우 위험하다. 제대로 소통을 하려면 ‘Why’나 ‘How’ 형태의 질문을 자주 던지는 것이 좋다.

둘째, 다그치듯 묻지 마라. 질문을 할 때 상대를 다그치듯이 하는 경우가 있다. 지시를 하거나 보고를 받을 때 상사가 “~는 안 하셨죠?”와 같이 부정어로 묻는 것이 대표적이다. 이러한 질문은 상대방에게 압박감을 주어 상대로 하여금 마음의 문을 닫고 의무적으로 행동하도록 만든다. 그러면 관계는 얼마 안 가 끊어지고 소통은 단절될 수밖에 없다.

셋째, 세심하게 질문하라. 목표로 하는 답을 찾는 과정에서 질문은 매우 중요한 역할을 한다. 이때 유대관계는 필수이다. 목표로 한 답을 찾으려면 세심한 관심과 관찰이 필요하다. 특히 성인의 경우, 자신의 정치적 혹은 관계적 측면을 고려하여 적당히 대답을 포장하거나 의중을 숨길 때도 있다. 그런 경우 당신은 비언어적 요소까지 함께 읽어야 한다. 말보다 오히려 정직한 것이 눈빛이나 행동일 수 있기 때문이다. 또한 한꺼번에 모든 것을 얻겠다는 생각을 접고 하나씩 차근차근 얻어간다는 생각으로 질문을 해야 한다.

넷째, 답을 얻을 때까지 질문하라. 질문은 궁극적으로 답이라는 결과를 가정하고 던진다. 따라서 답이 나오지 않는다면 그것은 질문이 아니다. 그렇다고 해서 똑같은 내용이나 형태의 질문을 계속해서 던져서는 안 된다. 필자가 기업 강의를 할 때면 ‘자신의 업’에 대해 보통 세 번가량 질문을 한다. 처음에는 당황해서 자신의 직무를 말하지만, 같은 질문을 계속하면 자신의 직무가 자신에게 어떤 의미를 주는지, 더 나아가 직무에 대한 철학과 나아갈 방향까지 말하며 스스로 질문의 답을 깨닫기도 한다. 이처럼 같은 질문을 반복하면 답은 더 구체화된다.

적극적으로 경청하고 피드백한다



일본에서 ‘경영의 신’으로 추앙받는 마쓰시타 고노스케는 “나는 소학교만 다녔기 때문에 아는 것이 별로 없어서 누구의 이야기든 주의 깊게 듣는다”며 “다른 사람의 말을 경청하게 되면 생기는 이득이 많다”라고 말했다. 그는 처음에는 배우기 위해 들었지만, 나중에는 그로 인해 사람을 얻을 수 있었다고 덧붙였다. 다른 사람의 말을 잘 들어주는 것 하나만으로도 사람들이 자기편이 되어 자신을 잘 따른다는 사실에 스스로도 놀랐다고 한다.

진지하게 잘 들어주면 사람들은 호감을 느끼게 마련이다. 다른 사람의 이야기를 잘 경청하는 것만큼 중요한 대인관계 기술은 없다. 경영 컨설턴트이자 고객 서비스 전문가인 일레인 해리스는 좋은 경청자의 조건을 다음과 같이 요약해 제시했다.

1. 진지함을 보여라.

2. 말하는 사람의 생각을 방해하지 마라.

3. 머리를 끄덕여라.

4. 말허리를 자르지 마라.

5. 상대가 말한 것을 다시 한 번 바꿔 말하라.

6. 말하는 쪽으로 몸을 기울여라.

7. 긍정적인 코멘트를 하라.

8. 편안하게 눈을 맞춰라.



성공한 사람들의 성공 요소를 조사한 한 연구에서 그들의 가장 중요한 특징 중 하나로 ‘경청’을 꼽았다고 한다. 그 이유로 듣는 태도가 좋은 사람들은 참을성, 동정심, 애정, 이해, 이타심, 집중, 균형 감각, 관대함, 개방성, 사려 깊음, 지적 능력, 감정이입, 열중이라는 특성을 가졌기 때문이었다고 한다.

편견과 선입견, 고정관념을 버린다



사람들이 편견을 가지는 이유는 무엇일까? 패턴화 및 집합화가 심리적 안정감을 주기 때문이다. 즉, 상대에 대한 기대치를 줄이면 나중에 상처를 덜 받을 수 있고, 다른 사람을 차단하거나 멀리할 수 있는 구실을 찾을 수 있으며, 자신의 행동이나 생각을 정당화할 수 있기 때문이다. 하지만 편견과 선입견은 사람들의 생각을 옭아매어 소통과 공감, 변화와 혁신을 가로막을 수 있다는 점에서 유의해야 할 대상이다.

국내 기업에서 여직원은 커피 심부름이나 하다가 결혼하면 퇴직하는 존재로 생각하던 적이 있었다. 여직원이 남직원에 비해 열등하다는 편견과 선입견을 가지고 있었던 것이다. 특히 수학이나 공학 분야에서 이러한 경향이 두드러졌다. 지금은 상황이 많이 나아졌지만, 그런 편견과 선입견이 완전히 사라진 것은 아니다. 특히 대기업의 경우, 여전히 여성들의 임원 비율이 채 2%도 되지 않는다는 조사 결과가 발표된 적도 있었다.

피부색이 다른 외국인 노동자들에 대한 편견과 선입견은 또 어떤가. 국가 간 장벽이 무너진 지금 외국인들과 함께 일하는 다문화기업이 크게 늘어났지만, 유색인종을 비하하거나 무시하는 문화가 팽배한 것이 사실이다. 미국의 최첨단 기업인 구글은 이에 대해 어떻게 대처하고 있을까?

2016년 5월 18일(현지시간)부터 사흘간 진행된 구글 연례 개발자회의인 ‘Google I/O 2016’에서는 특히 여성 엔지니어들의 참여가 두드러졌다. 비중 자체는 23%를 차지해 지난해와 동일했지만, 올해 구글 I/O의 규모가 지난해보다 25% 확대되었다는 점을 감안하면 그 수가 크게 늘어난 것이 사실이다.

최근 몇 년간 구글은 구글 I/O에서 무대에 오르거나 세션을 진행하는 여성의 숫자를 늘리고 여성 참가자의 비중을 확대해왔다. 그리고 IT 업계 컨퍼런스에서 빈번하게 발생하는 성차별을 방지하기 위해 지난해에 이어 올해도 2년 연속으로 커뮤니티 가이드라인과 성희롱 방지 정책을 실시하고 있다. 구글은 올해 처음으로 구글 I/O 참가자의 인종별 구성 비율도 공개했다. 백인은 41%, 흑인은 2%로 2015년과 유사하지만, 히스패닉은 5%(2015) → 6%(2016), 아시안은 26%(2015) → 30%(2016)로 늘었다.

2015년 구글 I/O에서 처음으로 신청자들의 인종 데이터를 (동의하는 경우에 한해 자발적으로) 요청하여 신청자들의 다양성에 대해 이해하기 시작했고, 지난 1년간의 노력을 통해 아시안, 히스패닉의 비중이 증가하는 성과를 거뒀다. 이에 대해 구글은 기술 부문에서 상대적으로 소외되어 있는 여성과 소수자들의 숫자를 늘리고 존재감을 높이기 위해 추진하고 있는 광범위한 노력의 일환이라고 설명했다.

이처럼 구글은 직원 구성에서 다양성 확대 노력이 필요하다는 것을 인지하고, 단기적이고 부분적인 해결 방안을 찾는 대신 업계 전반에 영향력을 미칠 수 있는 지속적인 다문화 환경 구축 방안에 대해 고민하고 있다.



만사형통을 가져오는 조직 내 소통법



그때그때 수평적으로 꾸준히 소통한다



근래 들어 감성 리더십이 각광을 받고 있다. 이는 리더십이 그동안 실적이나 성과와 같이 차가운 이성에 과도하게 집중해온 데 대한 반성으로 생겨났다. 하지만 많은 사람이 단지 방법론, 즉 유머나 칭찬 등에만 관심을 보이고 있다. 정작 그 핵심이 소통과 공감이라는 것을 간과하고 있어 아쉽다. 그러한 도구들을 잘 활용해 소통과 공감이라는 큰 그릇을 만드는 것이 궁극적인 목표인데 말이다.

최근 소통하기 위해 상대에게 접근하는 방법의 하나로 잡담에 대한 관심이 높아지고 있다. 잡담이란 주변의 신변잡기나 시시껄렁한 농담 등을 일컫는 것으로 유대감을 형성하는 데 도움을 준다. 당신도 새로운 사람이나 새로운 고객을 만나면 제일 먼저 잡담을 하는 것으로 접근을 할 것이다. 이는 궁극적으로 다음의 목적지를 향한 휴식, 즉 카운터펀치를 날리기 위한 잽쯤으로 볼 수 있다. 정작 가야 할 최종 목적지인 카운터펀치는 소통과 공감이라고 할 수 있다.

젊은 미래학자인 다니엘 핑크는 젊은이들에게 계획을 세우지 말라며 이렇게 말했다. “스무 살에 이걸 하고 그래서 다음에 이걸 하고, 하는 식의 계획은 내가 볼 때 완전히 난센스다. 그대로 될 리가 없다. 세상은 복잡하고 너무 빨리 변해서 절대 예상대로 되지 않는다. 대신 뭔가 새로운 것을 배우고 뭔가 새로운 것을 시도해보라. 그래서 멋진 실수를 해보라. 실수는 자산이다. 실수하는 대신 어리석은 실수를 반복하지 말고, 멋진 실수를 통해 배워라.”

이것은 급변하는 시대에 젊은이들에게 계획을 하는 대신 먼저 실행과 도전을 해볼 것을 권유하는 말이다. 이 방식은 소통에도 유용하다. 급변하는 현실에서 한가하게 침묵하고 기다리다 보면 늦은 대응을 할 수밖에 없다. “Present is the present!”라는 말처럼 소통을 할 때에도 지금 이 순간에 충실하고 최선을 다해야 한다.

세계 최고의 수재들이 모인 기업가치 1위의 기업 구글에는 TGIF(Thanks God It’s Friday)라는 행사가 있다. 전 세계 3만여 명의 구글 직원들이 참여하는 파티이자 회의로 금요일에 열린다. 직원들은 정원이나 휴게실에 모여 함께 맥주를 마시며 직급이나 팀에 관계없이 서로 질문을 하고 답을 한다.

이 행사는 CEO가 반드시 참여하는 것으로도 유명하다. CEO는 사전 질문지를 받고 질문을 공개한 후 이에 대한 답을 내놓는다. 이 행사는 구글이 지닌 ‘수평적 커뮤니케이션’ 문화의 핵심이라고 할 수 있다. 구글의 CEO 래리 페이지는 빈도수가 많은 순서대로 질문에 답을 한다. 질문은 무엇이든 상관없다. 회사의 이익이나 제품 혹은 CEO 개인의 일상에 관한 내용일 수도 있다. 한번은 이런 질문도 있었다고 한다.

“래리, 당신의 수염이 좀 자란 것 같아요. 혹시 수염을 일부러 기르는 중인가요?”



아마 이 질문을 보고 깜짝 놀라는 사람도 있을 것이다. ‘경영자에게 저런 질문을 던지다니. 무례한 것은 아닐까?’라고 생각할 수도 있다. 하지만 이렇게 엉뚱하고 사소한 질문을 던질 수 있다는 것은 그 조직이 유연성을 가졌다는 것을 의미한다. 이러한 유연성은 그냥 만들어지는 것이 아니다. 편견과 선입견을 버리고 그때그때, 끊임없이 소통하며 수평적 문화가 조성되었을 때 가능하다. 이럴 때 비로소 창의성의 통로가 열리고, 지속적인 성장과 발전의 문이 열린다.

최근 소통에 대한 관심이 증가하면서 국내에 있는 기업들이 소통을 위한 새로운 시도를 하고 있다. 필립모리스 코리아는 사내에 비디오 게시판을 설치해 본사와 양산 공장의 주요사항(생산량, 판매량, 경쟁사별ㆍ브랜드별 시장점유율 등)을 직원들이 언제든지 볼 수 있도록 했다. 또한 솔루션 업체인 SAP 코리아는 대리급 사원으로 구성된 ‘젊은 이사회 프로그램’을 운영하고 있다. 두 달에 한 번씩 열리는 ‘젊은 이사’들은 사장과 함께 허심탄회하게 회사 경영 전반에 대한 이야기를 나누고 아이디어를 개진한다. 고객만족과 사원만족을 동시에 실현하자는 ‘Up&Up 캠페인’을 비롯해 사원-사장 간 핫라인 설치, 사우회 조직, SAP데이 축제 등이 이 프로그램을 통해 나온 결과물이다.

택배 전문회사인 페덱스 코리아의 쿠리어 라이드 제도도 대표적인 사내 커뮤니케이션 사례로 꼽힌다. 이는 신입 사원, 매니저, 경영진이 현장 직원과 함께 유니폼을 입고 직접 배송을 경험하는 제도로 서로의 업무를 이해하자는 취지에서 시작됐다. 매주 정기적으로 시행되는 이 제도를 통해 본사 직원들이 배달 사원이 배송 시 겪는 애로사항과 고객의 반응을 파악할 수 있어 좋은 호응을 얻고 있다. 기업들의 이와 같은 시도는 소통이 꾸준한 교류를 통해 이루어진다는 것을 인식했다는 데 큰 의미가 있다. 앞으로도 이러한 소통 프로그램을 개발하고 활성화한다면 살맛 나는 기업, 더욱 발전하는 기업이 되리라 기대한다.

지시와 보고의 기본인 6하 원칙을 따른다



기업의 인사 담당자와 교육 담당자에게 “신입사원이나 젊은 친구들이 기본이 안 되어 있어”라는 푸념을 자주 듣는다. 여기서 말하는 기본이란 사회생활이나 조직생활에서의 기본적인 자세나 태도를 뜻한다. 그러나 이것은 학교에서 수업시간에 배울 수 있는 것이 아니라 경험과 직관을 통해 몸에 밴 습관에 가깝다. 즉, 공부를 잘한다고 해서 기본이 좋은 것은 아니라는 뜻이다.

특히 그들이 자주 지적하는 것이 6하 원칙이다. 6하 원칙은 ‘누가, 언제, 어디서, 무엇, 왜, 어떻게’로 5W1H라고도 한다. 다음의 대화는 한 대기업 A상무가 보고를 하러 온 B팀장과 나눈 이야기다. 무엇이 문제인지 한번 생각해보라.

A상무 - 자네, 오늘 저녁 거래처 담당자를 만난다고 들었는데.

B팀장 - 네.

A상무 - 어느 회사인가?

B팀장 - S전자입니다.

A상무 - S전자의 누구를 만나나?

B팀장 - C부장을 만납니다.

A상무 - 몇 시에 어디서 보기로 했나?

B팀장 - 7시에 S전자 강남 사무실 근처에서 보기로 했습니다.

A상무 - 무엇 때문에 보기로 했나?

B팀장 - 납품가에 관해 이야기를 나누자고 해서 보기로 했습니다.

A상무 - 어떻게 대처할 생각인가?

B팀장 - 일단 그쪽의 요구안을 먼저 파악한 뒤, 추후에 대응할 생각입니다.



기업 조직 내에서 이러한 대화는 정말 비일비재하게 일어난다. 이런 식으로 대화가 전재된다면 두 사람은 많은 시간과 에너지를 낭비할 수밖에 없다. 현대 사회는 속도가 곧 생명이다. 여기서 B팀장은 A상무가 하나하나씩 일일이 물을 때에야 비로소 그 질문에 대한 답변을 했다. 한꺼번에 정보를 전달하지 않은 것이다.

한 일간지 기자가 베스트셀러를 낸 저명한 작가를 인터뷰했을 때의 일이다. 기자가 어떻게 하면 글을 잘 쓸 수 있는지 작가에게 비결을 물었다. 작가는 이렇게 답했다. “간결하고 쉽게 쓰라!” 그러고 나서 작가는 한마디를 덧붙였다. “글에 미사여구를 넣으면 글이 난삽해질 뿐만 아니라, 독자들의 이해를 방해할 수 있습니다. 미사여구란 담백한 글이 지녀야 할 미덕이 결코 아닙니다.”

소통을 할 때 우리는 신속성과 정확성을 목적으로 한다. 이 두 가지 중 어느 한 가지도 놓쳐서는 절대 안 된다. 느려터진 지시와 보고는 의사결정의 타이밍을 놓쳐 뒤통수를 치는 우를 범하게 만들고, 정확하지 못한 지시와 보고는 잘못된 의사선택을 초래해 배를 산으로 가게 한다.

조직 내에서 지시와 보고를 할 때 가장 신속하고 정확하게 정보를 전달하는 방법은 6하 원칙을 따르는 것이다. 조직의 리더와 조직원들 간에 지시와 보고는 6하 원칙에 의거해 빠르고 정확하게 소통하는 습관을 항상 몸에 배도록 해야 한다.

창의력을 살리는 끝장토론을 즐긴다