워킹 브레인
양은우 지음 | 이담북스
워킹 브레인
양은우 지음
이담북스 / 2016년 10월 / 344쪽 / 16,000원
브레인 리더십(Leadership)
하버드 MBA를 8세 수준으로 만드는 멀티태스킹
정보통신 기술이 발달하고 기업 간 경쟁이 심해지면서 동시에 여러 가지 일을 해야 하는 경우는 더욱 빈번해지고 있는 느낌이다. 이어폰을 귀에 꽂은 채 몇 개의 창을 띄워놓고 번갈아 가며 여러 일을 하는 사람도 있다. 심지어 모니터를 몇 개씩 사용하는 사람도 많다. 직장인이라면 누구나 이런 경험이 있을 것이다. 그렇다면 이렇게 동시에 여러 가지 일을 하는 것이 과연 괜찮을까? 두뇌는 한 번에 하나의 일만 처리 가능하도록 만들어져 한 가지 일에 집중할 때 최고의 역량을 발휘할 수 있다. 환경이 여의치 않을 때는 좌뇌와 우뇌의 전두엽이 각각 다른 일을 나눠 할 수 있다. 그래서 한 번에 처리할 수 있는 최대 일의 양은 두 가지이다. 그 이상을 처리하려고 하면 뇌는 본래의 기능을 제대로 발휘할 수 없어 실수가 잦아지고 업무성과도 저하된다. 그런데 멀티태스킹이 없어지기는커녕 왜 시간이 갈수록 점점 늘어나는 것일까? 그것은 멀티태스킹이 개인의 ‘업무능력’과 ‘생산성’에 대한 가늠자처럼 여겨지기 때문이다. 즉, 멀티태스킹에 능할수록 유능한 사람으로 보인다는 것이다.
멀티태스커는 정말 능력자일까?: 멀티태스킹이 성과의 저하를 가져온다는 것은 여러 차례의 실험을 통해 검증된 바 있다. 프랑스의 국립보건의학연구소 과학자들은 19세에서 32세 사이의 남녀 각각 16명을 대상으로 알파벳 대문자와 소문자를 매치시키는 과제를 부여하고 실수가 적을수록 많은 돈을 지급하는 실험을 했다. 피험자들이 한 가지 과제만 수행할 때는 양쪽 전두엽이 모두 그 과제에 몰입하면서 최고의 성과를 발휘했다. 하지만 두 가지 과제를 동시에 수행할 때는 좌우반구의 전두엽이 각각 서로 다른 과제에 몰입하여 독립적으로 활동했다. 이때 두 가지 과제 중 하나를 정교하게 완료하면 큰 보상을 얻을 수 있다고 말하자 두 반구 중 한쪽 반구의 전두엽이 활성화되었다. 이번에는 다른 과제에 보다 큰 보상이 주어진다고 하자 반대편 반구의 전두엽이 활성화되었다. 이를 통해 두 가지 목표를 동시에 추구할 때는 뇌가 반으로 갈라져 각자 활동한다는 것을 알 수 있다.
연구자들은 피험자들에게 세 번째 과제를 부여했다. 그러자 보상이 걸려 있음에도 불구하고 피험자들은 실수를 하기 시작했다. 과제 하나를 잊어버리거나 엉뚱한 것과 매치하는 등 실수가 세 배나 증가했다. 이 실험을 통해 인간의 뇌는 한 가지 일에 집중할 때 가장 효율적으로 활동하고 좋은 성과를 가져오며 최대로 성과를 낼 수 있는 과제의 수는 두 가지를 넘을 수 없다는 것을 알 수 있다.
마리화나를 피웠거나 밤을 꼬박 새웠거나 / A급 인재를 B급으로 만들지 마라: 멀티태스킹에 대해 오랫동안 연구를 진행해 온 스탠퍼드 대학교의 연구팀은 멀티태스킹을 하면 생산성이 저하되는 이유가 주의집중과 주의전환 능력이 떨어지기 때문이라는 것을 밝혀냈고, 이 분야의 권위자인 에얄 오피르 교수에 따르면 멀티태스킹은 주의전환을 늦춤으로써 판단력을 저하시킨다고 했다. 그렇다면 어떻게 해야 할까? 자원은 한정되어 있는데 경영환경은 더욱 어려워지고 있으니 멀티태스킹이 생산적이지 못하다는 사실을 알았다고 해서 당장에 멀티태스킹을 포기할 수도 없는 일이다. 처방을 위해서는 원인을 알아야 한다. 멀티태스킹을 그만둘 수 없는 이유는 간단하다. 할 일이 많기 때문이다. 따라서 멀티태스킹을 줄이기 위해서는 제일 먼저 해야 할 일을 줄여야 한다. 회사에서 의외로 하지 않아도 될 불필요한 일들이 많다. 구두로 해도 될 것을 문서로 작성해 보고하는 일, 비효율적인 체제로 인해 발생한 문제점을 바로잡기 위해 다시 시간을 투입하는 경우, 조직이 거대해지면서 늘어나는 대외업무, 관련 없는 사람들까지 죄다 불러 모아 회의를 하는 일 등 비효율적인 업무들이 너무나 많다.
그러므로 멀티태스킹을 최소화하기 위해서는 제일 먼저 이렇게 불필요한 일부터 제거해야 한다. 그리고 불필요한 업무를 제거하기 위해서는 기존의 업무방식에 대한 개선도 필수적이다. 예를 들어 관련성이 적은 사람들에게까지 ‘참조’ 이메일을 보내거나 회의에 소집하는 등의 관행적인 업무방식을 개선해야 한다. 보고도 간소화되어야만 한다. 그리고 또 업무 도중 무작위적으로 날아오는 이메일이나 메신저로 인해 업무의 질이 저하되고 집중력이 떨어질 수 있으므로, IT 기기의 활용을 제한하거나 특정 시간에만 사용 가능하도록 하는 방안도 고려해봐야 한다. 그리고 리더나 경영자들의 태도도 바뀌어야 한다. 멀티태스킹을 하는 이유 중에는 그들이 결과를 빨리 보고 싶어 하는 ‘조급함’도 있다. 따라서 정말 급한 일이 아니라면 리더들은 느긋하게 기다릴 줄도 알아야 한다. 또 중요한 것은 특정한 부서나 사람에게 일이 몰리지 않도록 배려하는 것이다. 업무를 중요도와 시급성을 기준으로 분류한 후, 일을 잘하는 사람에게는 중요한 일 위주로 부여하고, 자신의 능력을 충분히 발휘할 수 있도록 배려해야 한다. 시급하지만 중요성이 다소 떨어지는 업무는 숙련자에게 맡기고, 시급성과 중요성이 모두 높지 않은 과제에 대해서는 경험이 적은 직원들에게 맡기는 것이 좋다. 또한 한 가지 일이 끝난 후에 새로운 일을 부여해야 하며 몇 가지 일을 동시에 다루도록 해서는 안 된다.
공감이 구성원들의 자발적인 변화를 이끌어낸다
새 CEO는 이대로는 안 되겠다며 의욕을 가지고 혁신 활동을 추진한다. 하지만 의욕적으로 시작한 혁신활동은 시간이 지날수록 흐지부지되고 만다. 한편 회의실에선 리더가 팀원들을 모아 놓고 열정이 없다며 직원들을 나무라기도 하고 맡은 일에 주인의식을 가지고 열심히 하라고 다그치기도 하지만, 팀원들의 표정은 시큰둥하기만 하다. 그리고 회의가 끝나면 무슨 일이 있었냐는 듯 달라지는 것은 없다. 왜 그럴까? 많은 이유가 있겠지만 구성원들이 윗사람들의 말에 공감하지 못하는 것이 가장 클 것이다. CEO나 리더의 말이 가슴에 와 닿지 않다 보니 그들이 하는 말에 따르게 어렵게 되는 것이다.
사람들의 관심과 적극적인 참여를 이끌어내기 위해서는 동기가 부여되어야 하는데, 공감은 자발적 변화를 유도하는 가장 강력한 동기 중 하나이다. 참고로 동기는 외부동기와 내부동기로 나눌 수 있다. 외부동기는 ‘이것을 하면 어떠한 보상이 따른다’는 식의 대가를 내세워 참여를 이끌어내는 것으로 성과에 따른 인센티브 등이 해당되는데, 결과에 대한 강화가 주어질 때만 작동하기 때문에 결속력이 없고 오래 지속되기가 어렵다. 반면 내부동기는 수행하고자 하는 과제 자체와 본인이 가진 흥미, 호기심, 자기만족감, 성취감 등으로부터 비롯되는데, 과제수행의 결과로 나타나는 강화와 상관없이 활동 그 자체나 그로 인한 성취감이 보상으로 작용하기 때문에 지속력이 강하다.
그러므로 가장 바람직한 것은 리더가 조직구성원들의 내부동기를 이끌어내는 것이다. 한편 리더의 가장 기본적인 역할은 모든 구성원이 목표를 달성할 수 있도록 올바른 방향으로 이끄는 것이다. 그런데 기업과 팀의 목표에 어긋나거나 방향을 이탈하여 제멋대로 움직이는 구성원이 있으면 목표달성이 어려워진다. 그러므로 리더는 모든 구성원이 한 방향을 향해 나아갈 수 있도록 이끌어줘야 한다. 그런데 이것이 어렵다 보니 리더 중에는 보다 쉬운 길을 택하려는 사람들이 있다. 바로 힘의 유혹에 빠지는 것이다. 이러한 리더들의 마음속에는 자신이 조직 내에서 최고의 위치에 있는 사람이고, 리더는 조직의 성과창출을 책임지는 사람이므로 자신이 어떠한 결정을 내리든 직원들은 무조건 따라야 한다는 생각이 자리하고 있다. 게다가 모든 직원의 사고와 가치관이 서로 다르고 그들은 경험과 전문지식이 부족하여 제대로 된 의사결정을 내리기 어려울 것이라는 불신도 깔려 있다.
그런데 직원들은 마리오네트의 인형이 아니다. 저마다 나름의 가치관과 사고방식이 있고, 스스로 생각하고 판단하여 미래에 대한 계획을 수립할 수 있고 행동할 수 있다. 그리고 직원들 스스로 업무에 대한 이해와 동기부여가 이뤄지면 굳이 리더가 일일이 지시하지 않아도 알아서 일을 찾아서 할 수 있으며 자신이 가진 역량을 최대로 발휘할 수 있다. 그러므로 직원들의 변화를 이끌어내기 위해서는 그들과 공감을 이루고 내부동기를 자극해 스스로 앞장서도록 만드는 것이 최선의 방법이다.
원숭이 뇌에 연결된 기계장치가 신호음을 낸 이유는?: 공감을 일으키는 이유는 인간의 뇌 속에 ‘거울뉴런’이라는 것이 있기 때문인데, 이 거울뉴런은 타인의 행동을 보는 것만으로도 자신이 행동할 때와 똑같은 반응을 일으키도록 만드는 신경세포이다. 거울뉴런으로 인해 인간은 다른 사람의 감정을 이해하고 그들의 상황에 공감할 수 있게 된다. 아기를 보고 웃으면 아기가 따라 웃는 것처럼 단순히 행동을 모방할 뿐만 아니라 감정을 모방하는 데도 거울뉴런이 작용한다. 상대방이 기뻐하는 모습을 보면 나에게도 즐거운 마음이 들고 상대방이 고통스러워하면 나도 같은 감정을 느낀다. 특히나 상대방이 나와 아주 가깝거나 친근감을 느낄 수 있는 사람이라면 거울뉴런은 더욱 활발하게 반응한다. 거울뉴런이 있음으로 해서 인간은 다른 사람의 마음을 읽고 헤아릴 수 있는 ‘마음이론(theory of mind)’을 갖게 되었다. 이는 다른 사람의 마음속에서 무슨 일이 일어나고 있는지를 아는 것으로. 원만한 사회생활을 하기 위해서는 반드시 필요한 능력이자 오로지 인간에게만 있는 재능이다. 또한 거울 뉴런이 있음으로 해서 인간은 상대의 마음을 읽는 것을 넘어서 감정을 이해하고 그것을 자신의 내면세계에서 재구성하여 타인의 감정에 공감할 수 있게 된다.
자발성을 이끄는 힘의 원천, 공감: 리더는 직원들이 자발적으로 목표를 향해 움직이는 조직을 만들어야 한다. 이렇게 되려면 직원들의 내부동기를 이끌어내야 하는데, 가장 강력한 수단이 바로 공감능력을 활용하는 것이다. 한편 인간은 누군가와 진정으로 연결되어 있다는 느낌을 가질 때 상대방의 일에 관심을 가지고 참여하고 싶은 생각이 드는데, 거울뉴런을 활용하면 리더는 부하직원의 감정 상태와 동기를 이해할 수 있으며, 이는 직원들 역시 마찬가지이다.
감성능력이 없는 리더는 성공할 수 없다: 직원들의 자발적 참여를 이끌어내기 위해서는 일방적으로 업무를 지시하기보다는 리더의 생각을 깊이 있게 전달하는 것부터 시작해야 한다. 기업을 둘러싼 환경이 어떻게 변화해 가고 있으며, 그 속에서 우리 회사는 무엇을 해야 하는지, 그것을 하지 않으면 어떻게 되는지, 성공했을 때는 지금과 어떻게 달라질 것인지, 그것이 조직과 개인에게 미치는 영향을 어떠한 것인지 등에 대해 직원들 스스로가 깨달음을 얻고 내부동기가 부여되어 자발적으로 동참하도록 해야 한다. 그래서 제일 먼저 해야 할 일은 리더와 직원들 간에 업무목표에 대한 공감대를 형성하는 것인데, 이때 유용하게 활용할 수 있는 것이 스토리텔링이다. 고객이나 투자자들에게 기업의 제품이나 서비스에 스토리라는 옷을 입혀 공감을 이끌어내듯, 조직에서도 해야 할 일에 대한 필요성과 그것을 달성하기 위한 전략방향에 스토리를 가미해 구성원들의 마음을 움직여야 한다. 스토리가 더해지면 직원들은 흥미와 관심을 가지고 그것을 이해하려고 노력한다. 또 요즘은 정보의 홍수시대이다 보니 모든 정보에 주의를 기울이는 것이 불가능해졌다. 따라서 맥락 중심으로 구성되는 스토리텔링이 조직구성원들에게 보다 효과적인 메시지 전달 수단이 될 수 있다. 그리고 공감을 이루기 위해 리더는 직원들과 활발한 소통을 해야 한다. 직원들에게 자신의 의도와 목적이 충분히 전달되고 공감을 불러일으킬 수 있도록 오랜 시간을 가지고 설득해야 한다. 그렇게 하여 그들의 거울뉴런을 자극하고 그로부터 공감을 얻어내려는 노력이 따라야 한다. 이때 중요한 것은 경영진이나 리더가 조직구성원들과 교류를 하는 과정에서 진심을 담아야 한다는 점이다.
브레인 소통(Communication)
화를 내면 뇌의 조종실에 불이 꺼진다
시대가 바뀌면서 물리적인 폭력은 대부분 사라졌지만 화를 내는 리더의 모습은 여전히 남아있다. 무엇보다 언어적인 폭력을 행하는 경우는 너무나 빈번하다. 그런데 리더가 화를 내거나 언어폭력을 퍼부으면 대상이 되는 직원들은 어떤 상태가 될까? 아마 리더가 하는 말은 하나도 귀에 들어오지 않고 머릿속이 멍해지면서 빨리 자리를 피하고 싶은 생각만 들 것이다. 그리고 주위 사람들은 행여나 자신에게 불똥이 튀지 않을까 전전긍긍하며 살얼음판을 걷듯 조심할 수밖에 없을 것이다. 결국 리더가 화를 내거나 거친 말을 하는 것은 여러모로 조직과 구성원들에게 부정적인 영향을 미친다.
감정도 하품처럼 전염이 될까?: 감정은 옆 사람에게로 쉽게 전이된다. 텍사스 대학교 교수인 캐롤라인 바르텔 등이 《경영과학》지에 발표한 연구결과에 따르면, 같은 팀에 속한 팀원들의 기분은 2시간 내에 똑같아진다고 한다. 그런데 조직 구성원들이 경험하는 이런 감정의 전염은 궁극적으로는 성과로까지 연계된다. 즉 분노, 불안, 짜증, 우울 등의 부정적인 감정은 업무에 대한 집중력을 떨어뜨리고 의사결정의 어려움을 야기하는 등 성과의 저하를 가져오게 된다는 것이다.
분노는 학습된 무기력감과 뇌의 물리적 손상을 불러온다: 우리나라와 같은 조직문화에서는 리더가 옳지 않다고 생각하는 경우에도 논리적으로 반박하는 대신 침묵을 택하고 만다. 이는 해야 할 말이 있어도 꾹 참고 하지 않는 ‘침묵 효과’와 커뮤니케이션의 단절을 비롯해 ‘학습된 무기력감’을 안겨주어 커뮤니케이션 채널에 동맥경화를 가져오게 한다. 그런데 이런 조직의 생산성이 높을 리 없다. 이는 직원들의 스트레스를 극대화하고 상사와의 관계를 자신의 통제범위 밖에 있는 일이라 단정 지어 관계개선을 회피하도록 만든다. 또 직원들은 자신이 할 수 없는 일에 대해 무기력감을 느껴 소극적으로 대하게 되고 ‘깨지지 않을 만큼만’ 적당히 눈치 보면서 일을 처리한다. 아울러 리더는 리더대로 분노와 거친 언어로부터 빠져나오지 못하는 악순환이 되풀이될 수밖에 없다.
또 다른 문제는 리더가 화를 내거나 언어폭력을 가하면 직원들의 집중력과 판단력이 저하된다는 것이다. 우선 리더가 화를 내는 모습을 보거나 리더로부터 거친 말을 들은 조직구성원들은 변연계에서 감정중추가 반응하게 되어 분노나 미움, 원망 등의 부정적인 감정을 느끼게 되고, 이러한 상태에서는 이성적인 사고나 판단을 담당하는 전전두엽 부위보다는 감정을 통제하는 변연계의 작용에 의해 뇌가 움직이게 된다. 그리고 그렇게 사고활동에 필요한 자원을 빼앗긴 전전두엽은 기능이 저하되고 이로 인해 집중력이 낮아지면서 판단능력도 떨어지게 된다. 그러나 무엇보다 큰 문제는 화가 나서 퍼붓는 거친 말은 뇌에 물리적인 손상을 입힌다는 것이다. 카이스트의 정범석 교수팀은 고등학교 1학년 29명을 대상으로 언어폭력을 가하는 그룹과 언어폭력을 당하는 그룹의 뇌를 MRI를 통해 분석했는데, 그 결과 두 그룹 모두 해마의 크기가 작았고 뇌 회로의 발달이 늦었다는 사실을 밝혀냈다. 참고로 해마는 두뇌 깊숙한 곳에 자리 잡은 핵심기관 중 하나로 학습 및 기억의 저장은 물론 새로운 신경세포 형성에 관여하는 부위이다. 그러므로 해마가 손상되면 새로운 기억을 저장할 수도, 새로운 신경회로를 형성할 수도 없게 되며, 따라서 학습능력이 저하될 수밖에 없다.
가장 좋은 방법은 리더가 부드러운 말을 사용하거나 화를 내지 않고 이성적으로 이야기를 나누는 것인데, 문제는 화를 내거나 거친 말을 사용하는 것이 감정적인 부분이라 쉽게 제어가 안 된다는 것이다. 그렇다면 어떻게 하는 것이 가장 좋은 방법일까? 화를 내거나 거친 말을 쓰는 리더 대신, 이성적이고 부드러운 말을 하는 리더를 선택해야 하는 것일까? 아니면 감정은 통제할 수 없는 부분이므로 부작용이 있음에도 불구하고 그냥 지나쳐버려야 하는 것일까?
손 데지 않고 뜨거운 석탄 다루기: 다행스럽게도 해법은 있다. 이성을 통제하는 전두엽을 활용하는 훈련을 반복하게 되면, 변연계에서 일어나는 감정을 완벽하게는 아니더라도 어느 정도는 통제할 수 있다. 인간에게는 다른 동물에게서는 찾아볼 수 없는 한 가지 특징이 있는데, 그것은 전두엽으로 인해 인지능력이 발달하고 이성적인 사고와 판단이 가능하다는 것이다.