문제해결자

문제해결자



유경철, 박종하 지음

새로운 제안 / 2016년 7월 / 216쪽 / 12,000원





문제해결자의 9가지 능력



문제를 반드시 해결하겠다는 의지를 갖는다



문제를 해결하기 위해 가장 중요한 것은 무엇일까? 여러 가지를 생각할 수 있겠지만, 문제는 반드시 해결된다는 마음을 갖는 것이 가장 중요하다. 눈에 보이는 것보다는 보이지 않는 것이 더 크다고 말한다. 문제를 해결하는 능력을 발휘하는 것도 마찬가지다. 눈에 보이는 기술적인 능력보다 더 중요한 것은 그 문제를 반드시 해결하겠다는 보이지 않는 마음의 태도이다.

1975년 여름, 박정희 대통령이 당시 현대건설 사장인 정주영 씨를 청와대로 불렀다. “달러 벌어들일 좋은 기회가 왔는데 일을 못하겠다는 작자들이 있습니다. 지금 당장 중동에 다녀오십시오. 만일 정 사장도 안 된다고 하면 나도 포기하지요.”정주영 사장은 무슨 이야기인지 되물었다.

“2년 전 석유파동 이후 지금 중동 국가들은 달러를 주체하지 못해 그 돈으로 여러 가지 사회 인프라를 건설하고 싶은데, 너무 더운 곳이라 선뜻 일하려는 나라가 없는 모양입니다. 그래서 우리 한국에 일할 의사가 있는지를 타진해왔습니다. 관리들을 보냈더니 2주 만에 돌아와서 하는 얘기가 낮엔 너무 더워서 일을 할 수가 없고, 건설현장에 절대적으로 필요한 물이 없어 도대체 공사를 할 수 없는 나라라는 겁니다.”“그래요? 오늘 당장 가보겠습니다.”

정주영 사장은 5일 후 다시 청와대에 들어가 박정희 대통령을 만났다. 그리고 이렇게 말했다. “지성이면 감천이라더니 하늘이 우리나라를 돕는 것 같습니다.”

“무슨 얘기요?”

“그곳 중동은 이 세상에서 건설공사를 하기에 가장 좋은 땅입니다. 1년 열두 달 비가 오지 않으니 1년 내내 공사를 할 수 있지요. 건설에 필요한 모래와 자갈이 지천으로 있으니 자재 조달이 쉽습니다.”“물 걱정을 많이 하던데?”

“그거야 어디서 실어오면 되지요”

“50도나 되는 더위는?”

“낮에는 천막 치고 자고, 밤에는 일하면 될 겁니다.”



정주영 사장의 말대로 한국인들은 낮에는 자고, 밤에는 횃불을 들고 일했다. 온 세계가 깜짝 놀랐다. 1976년 사우디아라비아가 발주한 주베일 항만공사는 공사금액만 당시 우리나라 1년 예산의 절반에 맞먹는 9억 3,000만 달러였다. 주베일 항만 공사를 성공적으로 끝낸 뒤 현대건설은 쿠웨이트 슈아이바항 확장공사, 두바이 발전소 등 중동 일대 대형 공사를 잇달아 수주했다. 1975년 중동 진출을 한 뒤 1979년까지 현대는 무려 51억 6,400만 달러를 벌어들였다.

이것은 문제를 해결하겠다는 의지가 있느냐 없느냐의 차이를 가장 잘 보여주는 대표적인 사례 중 하나다. 대통령의 지시에 공무원들은 공사할 현장을 조사하러 갔다. 하지만 50도가 넘는 더위, 부족한 물, 모래 바닥 등 어느 것 하나 좋은 조건이 없었다. 모든 상황들이 건설공사를 어렵게 만드는 악조건들이었다. 그런데 문제를 해결하겠다는 의지가 강한 정주영 사장은 같은 상황을 보며 다른 생각을 한다. 그의 눈에는 그런 악조건이 오히려 큰 기회로 다가온 것이다.

분석적인 사고와 창의적인 사고를 한다



생각은 크게, 수직 방향으로 깊이 있게 파고들어가는 생각과 수평적으로 넓게 펼쳐나가는 생각으로 나눌 수 있다. 수직적으로 깊게 단계를 밟아가며 구체적으로 작은 것까지 파고 들어가는 생각을 분석적 사고라고 하고, 수평적으로 다양한 방향으로 또 다른 가능성을 찾아서 넓혀가는 생각을 창의적 사고라고 한다. 문제해결을 위해서는 분석적인 사고와 창의적인 사고를 모두 잘 활용해야 한다.

문제해결을 위해서는 현실적이고 이성적인 생각도 중요하고, 개념적이고 감성적인 생각도 중요하다. 논리적으로 생각하는 것도 필요하고, 직관을 발휘하는 것도 필요하다. 때로는 구체적인 사안에 대해 생각하는 것이 도움이 되기도 하고, 때로는 개념적으로 생각하는 것이 새로운 아이디어를 떠오르게 하기도 한다. 많은 것들이 두 가지 측면이 있는 것처럼 생각도 두 가지 모습을 갖는다. 그것이 바로 분석적인 생각과 창의적인 생각이다. 문제해결을 위해서는 이 두 가지를 모두 활용해야 한다.

1960년대 초 미국 캘리포니아 공과대학 교수 로저 스페리는 대뇌의 좌뇌와 우뇌가 서로 다른 역할을 한다는 것을 밝혀냈다. 스페리 교수는 이 연구로 1981년 노벨 의학상을 수상하게 되며, 인간의 뇌에서 왼쪽과 오른쪽은 서로 상반된 정보처리체계를 사용한다는 것을 증명했다. 좌뇌와 우뇌의 특징을 분석과 창의로 이해해도 좋다. 물론 분석을 위해서도 새로운 관점을 갖는 것이 필요하고, 창의력을 발휘하기 위해서도 현실적인 상황의 분석이 필요하다. 두 가지 생각이 정확히 반으로 나눠지는 것은 아닐 수 있다. 하지만 좌뇌에서 처리하는 것과 우뇌에서 처리하는 것이 상황에 맞게 모두 잘 활용되어야 현명한 문제해결을 할 수 있다.

문제 해결을 위해서는 체계적이고 순차적인 접근도 필요하고, 전체적이고 직관적인 접근도 필요하다. 때로는 분석적으로 때로는 창의적으로 접근하는 것이 필요한 것이다. 문제해결을 하며 살아가야 하는 우리는 일상에서 좌뇌와 우뇌를 모두 잘 사용해야 한다. 그래야 플러스의 상승효과가 생기는 것이다. 분석적인 사고와 창의적인 사고가 모두 필요한 것이다.

사실을 근거로 생각한다



문제해결에서 매우 중요하게 생각해야 하는 것 중 하나가 사실에 근거하여 생각하는 것이다. 이것을 ‘Fact-Base 사고’라고 한다. Fact-Base 사고는 전체의 사고 또는 활동을 사실에 근거하여 시작하는 것이다. 즉, 실제 일어나는 일에 대해 제일 먼저 Fact-Base 사고로 명확한 사실을 규명하고 나서 가설이나 추측이 들어가는 것이다. 이러한 Fact-Base 사고는 일반적인 업무에서 나타나는 상식이나 편견을 벗어나 현상을 올바르게 이해하는 데 도움을 준다. 일반적으로 사람들은 자신의 의견이나 느낌 또는 선입견 등을 사실 확인 없이 그냥 사실인 것처럼 생각한다.

아버지와 아들이 자동차를 타고 가다 사고로 부상을 입어 병원으로 실려 갔다. 사고처리 과정에서 아버지와 아들은 각각 다른 병원으로 실려 갔다. 아들이 응급실 수술대에 누워 있는데 의사가 병실에 들어와 환자를 보더니 수술을 할 수가 없다고 했다. 그 이유는 아들을 자기 손으로 수술할 수 없다는 것이었다. 이것은 어떻게 된 일일까?이 질문은 ‘의사는 남자다’라는 고정관념을 지적하는 대표적인 이야기다. 질문에 등장하는 의사는 아들의 엄마인 것이다. 이렇게 사람들은 자신에게 익숙한 상황이나 생각으로 많은 것들을 받아들인다. 그러나 이처럼 사실관계를 정확하게 파악하지 않고 자신에게 익숙한 방식으로 일을 처리하다 큰 낭패를 보는 경우가 많다. 따라서 문제해결은 있는 사실 그대로를 직면하고 그것을 통해 해결하려는 의지에서 시작된다고 할 수 있다.

다양한 시각으로 바라본다



우리는 자신만의 시각에서 벗어나 다양한 관점을 가져야 한다. 문제해결을 위해서는 다른 관점을 갖는 것이 중요하다. 특히 문제해결의 아이디어는 같은 것을 다른 관점에서 바라보았을 때 강력하게 얻어진다.

어떤 비행기 안에서 발생한 문제다. 50대의 한 백인 여성이 매우 화가 나서 스튜어디스를 불렀다. 스튜어디스가 물었다. “뭐가 문제지요?”“보면 몰라요? 내 자리가 저 흑인 남자 옆 자리잖아요. 난 저 흑인 남자 옆에 못 앉아요. 다른 자리 주세요.”스튜어디스는 당황하고 황당했다. 그녀의 옆자리에 앉은 남성은 심각한 인종차별을 느꼈고, 주변에서 이 상황을 지켜보던 다른 승객들도 인종차별적인 그녀의 행동에 대해 매우 언짢아했다. 스튜어디스는 현재 자리가 모두 차서 자리를 바꿀 수 있는 상황은 아니었지만, 한 번 확인해보겠다고 말했다. 그리고 잠시 후 스튜어디스가 다시 돌아와 이렇게 말했다.“손님, 확인해보았는데 이코노미 석에는 빈자리가 없습니다. 지금은 일등석밖에 빈자리가 없습니다.”화를 내던 여성이 뭐라고 말하려 하자, 스튜어디스는 이렇게 말했다.

“저희 항공사는 일반적인 상황에서는 승객을 이코노미 석에서 일등석으로 자리를 옮겨드리지 않습니다. 하지만 지금 같은 경우에 저희 항공사의 손님이 불쾌한 사람 옆에 앉도록 할 수는 없습니다.”그 스튜어디스는 흑인 남성에게 말했다. “손님, 짐 챙기셔서 일등석으로 오십시오.”

그 여성의 인종차별에 속으로 화가 많이 났던 주위의 사람들은 모두 환호의 박수를 치기 시작했고, 어떤 사람은 기립박수를 치기도 했다.

상황에 적절하게 새로운 관점으로 새로운 생각을 만드는 것만큼 기분 좋은 일은 없다. 사람들은 이런 새로운 관점이 만드는 새로운 생각에 매료된다. 우리도 유연하게 자신의 일에서 또는 일상에서 새로운 관점을 가져보자. 그렇게 문제해결의 아이디어를 만들어보는 것이다.

가설을 세우고 검증을 해본다



현명한 문제해결을 위해서는 효과적이고 타당성이 높은 가설을 세우는 것이 필요하다. 좋은 가설을 세우기 위해서는 관련된 경험과 지식을 많이 갖고 있고, 연관될 수 있는 지식도 많이 접하는 것이 필요하다. 전략적으로 문제해결의 방향에 맞는 직관을 발휘하여 가설을 세우는 것도 중요하다. 다음 상황에 대해 가설을 만드는 연습을 해보자.

3만 년 전의 한 무덤에서 10세 정도로 추정되는 소년의 뼈가 발견되었다. 그 소년은 맘모스의 상아로 정교하게 만들어진 5천 개의 구슬로 뒤덮여 있었고, 여우 털로 장식한 모자를 쓰고 있었으며, 여우 이빨 250개가 들어간 허리띠를 차고 있었다.(몇 백 마리의 맘모스와 몇 십 마리의 여우를 희생시켜, 손재주가 능숙한 장인이 엄청난 시간을 들여 장신구를 만들었을 것으로 추정된다.)2만 년 전 우리 조상들의 삶은 어땠을까? 우리는 알 수 없다. 우리가 할 수 있는 일은 조상들의 흔적으로 그들의 삶을 상상하며 추정하는 것이다. 그러한 우리의 상상력 또한 가설과 검증으로 이루어지는 것이다. 이 경우 가능한 가설을 세워보자

가설 1 : 강력한 지배계급의 아들이었을 것이다.

가설 2 : 오래 전에 죽었던 위대한 사람이 다시 태어났다고 믿고 있었을 것이다.

가설 3 : 특정 종교의식에 소년이 희생되었을 것이다.



가설 1이 사실이라면 3만 년 전에 이미 강력한 지배계급이 등장한 계급사회를 이루고 살았을 것이다. 가설 2가 검증된다면 당시의 사람들은 윤회사상과 비슷한 철학을 가지고 있었을 것이고, 가설 3이 검증된다면 ‘공양미 300석에 심청이를 사서 인당수에 던진’ 사람들과 같은 종교를 그들도 갖고 있었다고 생각할 수 있다. 또 다른 가설을 세우고 그것을 검증해 가는 과정이 우리가 알 수 없는 3만 년 전 사람들의 삶을 상상하고 추정하는 방법인 것이다.

감정의 늪에 빠지지 않는다



새로운 감정이나 행동은 새로운 행동을 유도한다. 빅터 프랭클은 <죽음의 수용소에서>라는 자신의 저서에 강제수용소의 경험을 썼다. 다른 수감자들은 대부분 희망을 잃고 죽었던 반면, 프랭클은 학술 강연자가 된 자신의 모습을 끊임없이 상상했다. 그는 자신의 경험을 다시 구성했다. 그의 마음은 수용소에서 풀려난 후 하게 될 강연들로 가득 찼다. 그 강연들은 그가 수용소에서 겪었던 경험들을 바탕으로 이루어질 것이었다. 그는 희망이 없는 상황을 받아들이고 그것을 풍부한 경험의 자원으로 승화시켰다. 훗날 그는 그 자원을 다른 이들이 희망 없는 상황을 극복하도록 돕는 데 사용할 수 있었다.

공군 대령 조지 홀은 전쟁포로로 잡혀 7년 동안 북베트남 교도소의 어두운 감옥에 갇혀 있었다. 홀은 매일 자신이 실제 게임을 뛰고 있는 프로 골프선수라고 상상했다. 그는 포로수용소에서 풀려나고 1주일 후에 그레이터 뉴올리언스 오픈 골프시합에 참가해 76타의 기록을 남겼다.

유대인 소녀 플라일링은 나치의 유대인 학살기간에 게슈타포를 피해 베를린에 있는 지하실에 살았다. 이 기간 동안 그녀는 자신이 자유의 땅인 미국에서 살아가는 정신과 의사라고 상상했다. 나치와 소련 군대와의 경험, 그리고 암과의 싸움에서도 살아남은 플라일링은 마침내 샌프란시스코 의과대학의 교수가 되었다.

플라일링은 단지 의사인 척하지 않았다. 그녀는 자신이 의사라고 상상했고 그 역할을 함으로써 상상을 현실로 만들었다. 그녀가 숨어 사는 동안 나치에 대한 두려움을 극복할 수 있었던 것도 상상력 덕분이었다. 당신이 무엇을 믿든지, 믿는 대로 된다. 현실은 당신의 믿음을 따라간다. 하지만 우리의 삶을 돌아보면 어떤가? 우리 대부분은 우리가 갖고 있지 않은 것과 우리가 아닌 사람만을 바라보고 그것들에 대해서만 생각한다. 이것 역시 상상하는 행동이다. 우리의 현재 모습과 미래 모습을 부정적으로 생각하면 우리는 스스로를 그렇게 만들게 된다.

문제해결의 중심에는 소통이 있다



대화와 소통이 부족하거나 원활하지 않을 때에 우리는 쉽게 문제 상황에 빠지게 된다. 대표적인 것이 에빌린 패러독스와 같은 것이다. 1974년 7월의 어느 날 제리 하비 교수는 텍사스의 작은 마을에 있는 처가에 있었다. 아주 더운 날이었고, 모래 흙먼지가 집안으로 날아 들어오는 상황이었다. 하지만 선풍기도 있었고 도미노 게임도 하면서 그럭저럭 괜찮은 오후를 보내고 있었다. 그때 하비 교수의 장인이 말했다. “에빌린에 가서 저녁 먹고 올까?”

그는 속으로 이렇게 생각했다. ‘에빌린? 85킬로미터나 떨어진 곳을? 이 모래바람과 더위 속에서?’ 그는 장인의 제안이 너무나 터무니없다고 생각했다. 그런데 옆에 있던 아내가 말했다. “좋은 생각이에요. 가시죠. 당신은 어때요?”

하비 교수는 “괜찮기는 한데, 장모님은 어떠세요?”라고 물었다.

“나도 가고 싶다. 에빌린에 간지 오래되었거든.”

그들은 살인적인 더위에 모래 흙먼지를 뒤집어쓰고 낡은 자동차를 타고 4시간이나 걸려 에빌린에 다녀왔다. 그곳 음식은 정말 형편없었다. 지쳐 돌아와 선풍기 앞에 앉았을 때, 하비 교수가 말했다. “좋은 여행이었지요?”

그러자 장모는 짜증스러운 말투로 답했다.

“사실 나는 즐겁지 않았다. 집에서 쉬는 게 나을 뻔했어. 세 사람이 하도 가고 싶어 해서 그냥 따라갔던 거야.”하비 교수가 말했다 “저도 가기 싫었어요. 하지만 다른 사람들을 위해서 갔던 겁니다.”

“저도 가고 싶지 않았어요. 당신하고 어머니, 아버지 때문에 간 거예요. 분위기 맞추려고요, 이렇게 더운 날씨에 누가 거기까지 가고 싶겠어요.”드디어 장인이 대화에 끼어들었다. “나는 에빌린에 가고 싶어 한 적이 없었다. 단지 너희들이 지루해 하는 것 같고 그곳을 좋아할 것 같아서 가자고 한 것뿐이야. 나 역시 도미노 게임이나 하고 냉장고의 남은 음식이나 먹었으면 했다.”

하비 교수의 가족들은 아무도 에빌린에 가고 싶어 하지 않았다. 하지만 원활한 대화와 소통이 부족했던 그들은 아무도 원하지 않았던 에빌린에 갔던 것이다. 에빌린 패러독스는 제리 하비 교수가 자신의 경험을 바탕으로 세운 경영학 이론으로, 대화와 소통이 원활하지 않을 때 일어날 수 있는 문제를 잘 보여주고 있다. 실제로 이런 일은 지금도 여러 곳에서 일어나고 있을 것이다.

원하는 결과를 명확하게 그려본다



원하는 결과를 명확하게 그려볼 때에는 SMART하게 하는 것이 필요하다. SMART는 구체적인 행동을 생각하고(Specific), 측정 가능한 숫자를 이용하여 생각하고(Measurable), 실행 가능한 것을 생각하고(Actionable), 분명한 결과를 정해놓고(Result-oriented), 시간을 설정하여(Time-bounded) 문제를 해결해나가는 것이다. 문제를 해결한다는 것은 결국 결과를 만드는 것이다. 달리기를 할 때 결승점의 위치를 파악하듯, 자신이 최종적으로 원하는 결과의 이미지를 명확하게 하는 것이 문제해결에 강력한 실행력을 준다.