라쿠텐 스타일

라쿠텐 스타일



미키타니 히로시 지음

미래의창 / 2016년 7월 / 263쪽 / 14,000원



틀을 깨는 사내 영어공용화 (언어의 룰을 바꾼다)



라쿠텐은 일본에서 처음으로 ‘기업의 사내 영어공용화’ 방침을 내놓았다. 당시 나는 약 7,000명의 임직원들(거의 대부분은 일본어를 모국어로 사용한다) 앞에서 업무에서 쓰는 말을 지금까지 익숙하던 일본어에서 영어로 이행할 것을 지시했다. 사내 영어공용화는 순간적인 판단으로 내린 결정이 아니라, ‘이것이 라쿠텐의 발전에 필수적인 일’이라는 확신이 있었기 때문에 가능했다. 동시에 이 같은 방침이 타사에도 파급되면 현재 일본 경제가 처한 위기에서 벗어날 수 있다는 확신 또한 있었다.

[왜 영어인가] 가장 큰 이유는 ‘이미 영어가 대부분의 글로벌 기업에서 공용어로 쓰이고 있다’는 현실 때문이었다. 특히 금융업계나 IT 업계에서는 이런 경향이 더 뚜렷하다. 이는 해당 분야의 톱클래스에 있는 사람들 대부분이 영어권 고등학교나 대학교에서 교육을 받았기 때문일 것인데, 그들은 출신 국가나 모국어 모두 다양하지만, 연구실이나 회의실, 전시회 등 사람들이 모인 장소에서는 하나 같이 영어를 사용한다. 바로 이것이 전 세계 비즈니스 현장에서 영어가 통용되고 있는 실상이다.

세계 경제가 탈경계화되면서 일본어만 고집하는 일본 기업은 이제 시대적 파고에서 살아남기 어려워졌다. 일본어에 지나치게 얽매여온 탓인지, 대부분의 일본 기업은 영어로 비즈니스하는 기업에 비해 커뮤니케이션의 속도가 늦고 효율성도 떨어지는데, 이 같은 경향은 시간이 갈수록 점점 더 강해지고 있다는 게 내 생각이자 느낌이다. 혹자는 ‘일본어에서 영어로 번역하면 되지 않느냐’고 반문할지 모른다. 하지만 번역에는 길든 짧든 시간이 소요된다. 업무에 관한 커뮤니케이션에 그 번역 시간이 추가되는 것이다. ‘스피드가 생명’인 비즈니스 현장에서 그런 막대한 낭비요소를 봐줄 여유 따위는 없다.

또 다른 이유는 ‘일본어와 영어의 표현법에 미묘한 차이가 있다’는 점이다. 일본어는 사람과 사람 사이의 상하관계를 명확히 드러내는 언어이기 때문에, 그로 인해 일본어 구사자는 대화할 때 항상 상하관계를 신경 써야 한다. 반면 영어로 대화할 때는 상대와의 역학 관계가 크게 문제시되지 않는다. 그래서 나는 ‘영어를 사용하면 임직원들 사이에 놓인 상하관계라는 장벽이 제거되어 업무가 한층 더 원활히 진행될 것’이라 생각했다. 정리하면 사내 영어공용화로 영어 커뮤니케이션이 가진 두 가지 이점, 즉 ‘스피드’와 ‘실용성’을 동시에 확보할 수 있고, 게다가 그동안 일본의 비즈니스 발전에 장애로 지적되어온 수직적인 ‘상하관계’마저도 극복할 수 있다고 생각했다.

[3단계로 달성하는 사내 영어공용화] 사내 영어공용화는 총 3단계로 나눠 실시했다. 제1단계는 ‘시험에 의한 평가’인데, 시험의 하나로 이용된 것이 ‘토익(TOEIC)’이다. 우선 사원들이 출발지점에서 어느 정도의 영어 실력을 가졌는지를 확인한 뒤, 점수가 낮은 사원에게는 매달 온라인을 통해 별도의 시험까지 치르도록 했다. 제2단계에서는 ‘영어 교육에 힘을 쏟았다.’ 사원들이 적극적으로 영어공용화 프로젝트에 참여할 수 있도록, 외부강사를 초빙하거나 이벤트를 개최하는 것이다. 또 영어회화 학원에 다니기 쉽도록 지원하고 사내용 서류는 영어로 통일했다. 제3단계에서는 제1, 2단계에서 끌어올린 영어 실력을 ‘실제로 직장에서 사용할 수 있는 환경을 갖췄다.’ 영어 표현이 올바른지 평가할 수 있는 사람을 회의에 동석시키거나, 사원끼리 영어로 의사소통하기 위해 토론의 장을 제공해주기도 했다.

[사원들이 받는 엄청난 스트레스] 사내 영어공용화로 초래된 이점도 많았지만, 한편으로는 다양한 어려움이 동반된 것도 사실인데, 영어공용화를 진전시키는 가운데 깨달은 건 ‘영어공용화가 엄청난 스트레스를 사원들에게 초래한다’는 점이었다. 개인에게 주어진 스트레스도 크지만, 회사 전체적으로 받는 스트레스도 상당히 컸다. 가장 큰 건 역시 ‘시간적인 비용’이었다. 사원들은 업무 시간 외에 영어를 공부하는 수밖에 없었다. 특히 사원들은 ‘가족과 함께 하는 시간, 그리고 수면 시간이 줄어들었다’는 점을 큰 불만으로 여겼다. 이 점에 대해서는 나도 안타깝게 생각하지만 그렇다고 목표를 바꿀 생각은 없었다. 두 번째 어려움은 ‘생산성 저하’였다. 사원들은 영어공용화 프로젝트가 시작되기 전과 비교해, 동일한 업무에 더 많은 시간과 노력을 들여야 했다.

세 번째로 우리가 마주한 문제는 ‘문화적인 영향’이었다. 영어공용화를 실시하면서 일본의 전통적인 상하관계가 깨졌다. 젊은 사원들은 학교를 졸업한 지 얼마 안 되어 대부분 상사보다 높은 영어 실력을 갖고 있다. 상사는 지금까지 이런 젊은 사원들을 자신의 팀원으로 잘 컨트롤해왔지만, 지금은 ‘부족한 영어 실력’을 이유로 자신의 통솔력에 자신감을 잃어 급기야 영어를 잘하는 부하들을 두려워하기 시작했다. 그럼에도 나의 최종적인 해결책은 하나뿐이었다. ‘(그러므로) 모두 영어를 열심히 공부해, 하루라도 빨리 이를 실제 업무에 사용할 수 있도록 만드는 것’이었다.

사원들 모두 이 과제에 진지하게 임해준 덕에 나는 영어공용화를 지시하고 1년 만에 가시적인 반응을 얻었다. 그리고 현재 라쿠텐 임직원의 90% 이상이 설정되어 있던 토익 점수를 달성했다. 하지만 라쿠텐만이 아니라 타 기업을 위해서도 지금까지 해온 것 이상의 노력을 지속할 필요가 있다. 영어공용화는 비단 라쿠텐만이 아니라 일본 전체의 과제이기 때문이다.

라쿠텐 성장의 원리 (비즈니스의 룰을 바꾼다)



히로시마 현의 야마아이 마을에는 3대를 이어 쌀가게를 운영하는 주인이 있었다. 주인은 가업을 계승해온 전통에 대해 자부심을 갖고 있었다. 하지만 1990년대 후반부터 인건비 상승과 함께, 거래처의 납품가 인하 요청이 이어지며 경영 상태는 악화일로를 걷고 있었다. 그러던 어느 날 주인이 TV를 보던 중 ‘라쿠텐 시장’ 관련 뉴스를 우연히 접했다. 그때 주인은 “그래, 이거야” 무릎을 치며 ‘라쿠텐 시장’에 문의, 곧 출점키로 결정했다. 사실 그때까지 주인은 컴퓨터를 사용해본 경험이 거의 없었다. 하지만 ‘라쿠텐 시장’의 EC 컨설턴트는 쌀가게 주인에게 컴퓨터를 다루는 법, 웹사이트의 작성법, ‘라쿠텐 시장’의 영업용 툴 활용법 등을 꼼꼼히 가르쳤다. 아울러 주인은 도시에 있는 아들에게도 일정 부분 조언을 들어가면서, ‘라쿠텐 시장’에 쌀가게 사이트를 오픈했다.

이때부터 그는 자신의 비즈니스에 다시금 정열을 쏟기 시작했다. 웹페이지를 늘리고 사람들이 읽을 만한 콘텐츠를 충실히 갖춰나갔다. 대대손손 이어온 가업의 역사, 배양해온 전통 기술 등을 소개하고, 그가 취급하는 쌀이 얼마나 특별한지도 역설했다. 사이트를 열심히 꾸민 노력 덕분인지, 사업은 반등해 재차 성장가도를 달리기 시작했다. 또 일손이 부족해진 주인을 돕기 위해, 아들이 18년 만에 가족을 데리고 고향으로 돌아왔다. 지금은 아들이 4대째 쌀가게를 운영하며 가업을 계승하고 있다. 주인은 ‘라쿠텐 시장’ 출점을 계기로 죽어가던 비즈니스를 되살릴 수 있었다. 그리고 한 걸음 더 나아가 이를 성장 궤도에 올렸으며, 한동안 잊고 지내던 가족 간의 정(情)도 더욱 깊게 하는 데 성공했다.

이는 내가 가장 좋아는 ‘라쿠텐 초기의 성공담 중 하나’다. 나는 사내 임직원들을 위한 강의, 혹은 외부 강의에서도 이 에피소드를 몇 번씩이나 소개했다. 왜냐하면 여기에 내가 가장 중요하게 생각하는 이념, 즉 ‘임파워먼트(Empowerment, 공존공영을 위한 자립 지원과 철저한 권한 이양)’가 실현되어 있기 때문이다. 내가 생각하는 임파워먼트는 ‘회사의 경영진만이 아니라 사내 모든 조직원들이 공유하고, 납입부터 판매 부문에 이르기까지 구석구석 도달해야 하는 비즈니스 전략의 기본 콘셉트’다. 이 콘셉트야말로 우리가 달성해야 할 최대 목표이자, e-커머스 분야의 수많은 경쟁 기업들 가운데 라쿠텐이 지닌 발군의 강점이기도 하다. 앞서 예를 보면 ‘임파워먼트가 비즈니스에 어떤 역할을 다하는지’ 알 수 있다. 라쿠텐은 우선 EC 컨설턴트에게 ‘고객과 만나 이야기를 듣고, 그들의 자유로운 운영을 지원할 수 있는’ 권한을 부여했다. 그리고 EC 컨설턴트는 고객에 대한 적극적인 지원을 약속하고, ‘라쿠텐 시장’에서 비즈니스를 전개하는 역량과 노하우를 제공했다.

나에게 가장 의미 있는 건 ‘고객이 가장 이루고 싶은 꿈을 실현할 수 있도록 라쿠텐이 뒷받침한’ 점이다. 쌀가게 주인은 비즈니스를 다시 한 번 성장궤도에 올렸고, 고향으로 돌아온 아들과 함께 집안의 전통을 지킨다는 꿈을 실현했다. 물론 전부 다 라쿠텐이 한 일은 아니었지만, 고객 자신에게 꿈을 성취할 수 있는 힘을 부여한 점은 중요하다. 그는 자신의 성공에 자부심을 갖게 될 것이다. 그리고 라쿠텐도 ‘그를 한 명의 파트너로서 임파워먼트할 수 있었다’는 데 상당한 자부심을 갖게 된다.

[고객에게 임파워먼트를 제공하다] 1996년 IBM은 인터넷 쇼핑몰 ‘월드 애비뉴’를 오픈했다. 당초 16명의 소매업자가 월드 애비뉴에 등록했다. 그 중에는 허드슨즈 베이, 고트샬크 등의 대기업도 포함되어 있었다. 하지만 오픈 1년도 채 지나지 않아 이 프로젝트는 중단되고 말았다. 왜 실패했을까? 최대 이유는 ‘출점한 소매업자들이 몰의 오너에게 불만을 가졌기 때문’으로 알려져 있다. 그들은 자신의 온라인숍에 IBM 이름을 붙이고 싶지 않았다. 아울러 소매업자와 고객 사이에 몰 운영자가 일일이 껴드는 것도 업자들의 불만을 샀다. 그들 소매업자에게 IBM은 지원자라기보다 훼방꾼으로 여겨진 것이다.

라쿠텐이 e-커머스 시장에 뛰어든 건 1997년이었다. 우리는 인터넷 쇼핑몰에 손을 뻗쳤다가 실패한 다른 대형 IT기업들과 같은 길을 걸을 수 없었다. 그래서 우리는 소매업자들을 컨트롤해 점포 운영의 자유를 빼앗기보다, 그들의 재량을 일정 부분 위양하는 빙식을 택한 것이다. 라쿠텐이 개설한 인터넷 쇼핑몰 ‘라쿠텐 시장’은 설립 초기부터 이색적인 존재로 다뤄졌다. 우선 우리는 ‘월 5만 엔’으로 서비스를 제공했으며, 이를 ‘연 2회에 걸쳐 분할 납부’토록 했다. 이 요금은 경쟁 대기업이 부과하는 출점료의 ‘몇 분의 1 수준에 불과’했다. 또 출점자들에게 동일한 디자인을 강요하지 않았다. 오히려 각 점포 사이트의 레이아웃을 스스로 자유롭게 결정할 수 있도록 했다.

무엇보다 우리는 출점자와 구매 고객 사이에 개입하지 않기로 했다. 구매 고객이 어떤 상품에 대해 구체적인 정보를 원한다면, 아마 몰 관리자보다 실제 판매자(출점자)에게 직접 묻고 싶을 것이다. 예를 들어 도호쿠 지방의 쌀 판매업자가 주문 상품을 실제 어떤 형태로 발송했는지, 어떤 소비자에게 어떤 상품이 최적인지, 또 그 쌀이 얼마나 특별한지 등등, 이런 내용은 아무래도 몰 관리자보다 판매하는 출점자가 가장 잘 알고 있다. 우리는 ‘라쿠텐 시장’에 출점한 소매업자들에게 ‘구매 고객과 직접 커뮤니케이션을 가질 것, 그리고 구매 고객에게는 직접 출점자와 소통할 것’을 추천했다.

[사원에게 임파워먼트를 제공하다] 나에게 ‘사원에 대한 임파워먼트’란 최고의 업무 성과를 달성하기 위한 기회를 그들에게 제공하는 일‘이다. 이는 나, 혹은 다른 상사의 속박에서 그들을 해방시키는 것을 의미한다. 그렇다면 이를 어떻게 실행하는 게 좋을까? 나의 제1접근법은 ’어느 정도의 권한이나 재량을 준 프로젝트 팀을 만들어 사원들끼리의 협업을 촉진하는 것‘이다. 사원을 임파워먼트하는 제2접근법은 ‘치명적인 실패를 막고, 또 만에 하나 실패하더라도 다음 도전을 가능케 하는 조직이나 매니지먼트의 구조를 만드는 것’이다. 야구에서는 스트라이크가 세 번이면 아웃이 된다. 하지만 라쿠텐의 사원들은 필요하다면 몇 번씩 배트를 휘두를 수 있다. 실패가 필드를 떠날 이유가 되지 못한다. 사원을 임파워먼트하는 제3접근법은 ‘사내 영어공용화’다. 직장에서 영어를 쓰는 이점 중 하나는 ‘문법적인 애매모호함을 피할 수 있는 영어가 훨씬 더 솔직한 커뮤니케이션을 가능케 한다’는 것이다. 라쿠텐의 이사회 멤버 중 한 명에 따르면 ‘영어를 사용하면 젊고 야심에 찬 사원이 무난하고 뻔 한 의견이 아니라, 자신의 진짜 생각이나 의도를 거침없이 밝히게 된다’고 한다.

함께 성장하는 기업 인수 합병 (M&A의 룰을 바꾼다)



지금까지 라쿠텐은 수십 개의 회사를 인수 합병했다. 그 중 몇 개는 대형 인수로, 언론에서도 크게 다뤄졌다. 그런데 인수한 기업이 크든 작든 간에, 나는 인수 과정에 대해 특별한 생각을 갖고 있다. 나에게 기업 인수란 재무상의 전략 그 이상의 의미가 있다. 그건 새로운 철학의 토대를 쌓고 새로운 부하, 동료들과 한 가족이 되는 것을 뜻한다. 그리고 새로운 영감과 아이디어를 얻는 수단이 되기도 한다. 흔히 사람들은 기업 인수의 목적을 ‘더 많은 돈을 벌기 위해서’라고 생각한다. 하지만 기업 인수는 ‘회사를 새로운 단계로 전진시켜 나가는 수단’으로 다뤄야 한다. 왜냐하면 기업 인수가 모든 당사자들에게 한층 더 높은 실적을 가져다줄 수 있는 기회를 초래하기 때문이다.

그렇다면 나는 왜 기업 인수에 흥미를 갖게 되었을까? 그건 내가 기업 인수에서 금전 이상의 가치를 발견했기 때문이다. 특히 인수 작업을 진행하는 과정에서 생긴 협업과 임파워먼트에 커다란 가치를 두고 있다. 내가 아는 한 수많은 기업들이 인수 합병을 재무적인 위기 극복의 계기로만 삼고 있다. 인수하자마자 한시라도 빨리 이익 창출을 위한 수단으로 활용하는 것이다. 하지만 내게 인수 합병은 기업과 고객, 그리고 그 기업이 자리한 국가와도 장기간에 걸쳐 공생 관계를 구축하기 위한 수단이다.

성공의 콘셉트 (기업 문화의 룰을 바꾼다)



초창기 라쿠텐은 ‘얼마 안 되는 사원들이 결속해 대형 비즈니스에 도전하는 회사’였다. 하지만 작은 집단으로 회사를 시작한 건, 순전히 의도적이었다는 사실을 이 자리에서 고백해둬야 할 것 같다. 당시 작은 집단으로 새 회사를 시작하고 싶었던 건 ‘내 나름대로의 기업 문화를 만들어보고 싶다’는 생각 때문이었다. 기업 문화는 곧 조직이 가진 특징이다. 사무실에서 일상적으로 이뤄지는 행동부터 중요한 전략 결정에 이르기까지 모든 기업 활동에 영향을 준다. 대부분의 기업들은 ‘자연스레 발생하고 뿌리내린 문화가 좋다’고 생각하지만, 그건 오해에 불과하다. 문화 창조나 발전을 단지 우연에 기대선 곤란하다. 오히려 문화를 적절히 관리하고 힘을 쏟아 성공을 위한 원동력으로 삼아야 하지 않을까?

[라쿠텐의 다섯 가지 콘셉트] 라쿠텐 본사의 회의실이나 복도에는 ‘라쿠텐주의’의 근간을 이루는 ‘성공의 5가지 콘셉트’가 적힌 포스터가 붙어 있다. 우리는 전 사원의 ID 카드 속에도 이를 기재해, 사원들이 일상적으로 볼 수 있게 해뒀다. 다섯 가지 콘셉트는 다음과 같다. ① 항상 개선하고 항상 전진한다 - 이 콘셉트를 실천하면 평범한 사람도 비범한 사람이 될 수 있다. ② 철저한 프로 의식 - 나에게 프로페셔널은 ‘단지 수입 때문이 아니라, 자부심과 달성감을 위해 전력으로 일에 몰두하는 사람’을 가리킨다. 나는 라쿠텐의 두 번째 콘셉트를 ‘프로가 되라’가 아니라 ‘철저한 프로 의식’으로 본다. 이는 단지 기계적인 프로가 아니라 ‘정열을 가진 프로가 되라’는 것이다. ③ 가정→실행→검증→구조화 - 앞서 설명한 두 가지 콘셉트는 ‘커다란 성과를 목표로 열심히 노력하는 것’과 ‘자신에게 할당된 분량 이상의 일을 하는 게 얼마나 중요한지’를 보여주고 있다. 그런데 이러한 콘셉트를 실현하기 위해서는 일에 대한 정열뿐 아니라, 냉정하게 개선점을 찾는 습관이 필요하다. 이 습관을 몸에 익히는 데 도움이 되는 것이 바로 ‘구조화’다. ④ 고객 만족의 극대화 - 라쿠텐은 ‘개선’과 함께 ‘고객 만족’이라는 콘셉트로 세상에 널리 알려져 있다. 다만 이에 대해서도 우리 나름의 해석을 갖고 있다. 내가 말하는 고객 만족의 극대화에는 상품의 제조자, 출점자, 엔드 유저의 모든 것을 포함한 고객들이 대상이 된다. ⑤ 스피드!! 스피드!! 스피드!! - 스피드는 라쿠텐 문화의 중심축이다. 새로 생긴 비즈니스 분야에 작은 집단으로 뛰어들 때의 이점 중 하나는 ‘사안을 빨리 진행할 수 있다’는 것이다. 라쿠텐이 소규모의 회사였을 때 스피드는 놀라울 정도로 빨랐고 효율성도 뛰어났다. 그때 나는 회사의 규모가 커져도 ‘스피드 유지’를 회사의 기본 방침으로 지키고자 했다.