무엇을 버릴 것인가

무엇을 버릴 것인가



유필화 지음

비즈니스북스 / 2016년 3월 / 256쪽 / 13,800원





제1장 사람만 남기고 모두 버려라_ 인문고전과 역사에서 찾은 리더십의 원칙



리더는 시대를 탓하지 않는다



조직과 기업을 이끄는 리더가 도전정신을 발휘해 현재의 어려움을 극복하려고 할 때 커다란 도움을 주는 것이 바로 동서양의 수많은 고전이다. 고전은 인류가 수천 년간 살아온 지혜와 통찰을 담아 놓은 보물창고이자 지금까지 변함없이 신선한 가르침을 주는 삶의 지침서이기 때문이다. 그중에서도 우리는 서양고전보다 동양고전에 더 친숙하고 오랫동안 동양고전의 영향을 받아 왔다. 실제로 동양고전은 역경에 처한 오늘날의 기업인에게 오랜 경험에서 우러난 삶의 지혜를 전해 준다.

세상에는 뜻대로 되지 않는 일이 7, 8할은 된다.

- 《십팔사략》 제3권 <서진>



이것은 진(晉)나라의 양고(洋) 장군이 한 말로 어느 나라, 어느 시대든 조직에서 일하는 사람은 종종 그 비슷한 탄식을 쏟아 낸다. 그만큼 일이 잘 풀리지 않는 것은 누구나 겪는 삶의 한 부분이다. 그러므로 기업을 이끄는 경영자는 늘 부딪히는 크고 작은 어려움을 경영에 으레 따라다니는 현상으로 담담히 받아들이는 편이 낫다. 그러면 문제는 회사가 역경에 봉착한다는 사실이 아니라 ‘그것을 어떻게 극복할 것인가’임을 인식하게 된다. 이에 《맹자》는 무엇보다 중요한 것은 끈질기고 강한 의지력이라 답한다.

일을 성취하는 것은 우물을 파는 것과 같다. 우물을 아홉 길 팠더라도 샘에 이르지 못한 채 그만두면 이는 우물을 버리는 것과 마찬가지다. - 《맹자》 제13장 <진심장> 상편



사업을 하다 벽에 부딪히면 쉽게 포기하지 말고 강한 의지력으로 버텨야 한다. 어려움에 처했을 때 그것을 어떻게 이겨 내는가를 보면 그 사람의 진가를 알 수 있다. 《후한서》에도 “질풍에 억센 풀을 안다.”라는 유명한 말이 있다. 즉, 바람이 강하게 불어야 어떤 풀이 약하고 또 어떤 풀이 강한지 알 수 있듯 역경에 부딪혔을 때 그 사람의 진가가 드러난다. 《논어》에서도 리더의 필수요건으로 ‘강한 의지력’을 손꼽는다.

선비는 도량이 넓고 뜻이 굳세지 않으면 안 된다. 짐이 무겁고 길이 멀기 때문이다. - 《논어》 제8장 <태백>



그러면 강한 의지력을 갖추려면 어떻게 해야 할까?



역경에 처하면 주변의 모든 것이 좋은 약이 되고, 자신도 모르는 사이에 절조와 행동이 단련된다. 만사가 잘 풀릴 때는 눈앞의 모든 것이 흉기가 되고 살이 녹고 뼈가 깎여도 깨닫지 못한다.- 《채근담》 전집 제99장



이에 대해 《채근담》은 시련을 좋은 약으로 알고 자신을 연마하기를 주문한다. 불교 대승경전의 최고봉으로 평가받는 《화엄경》에도 “모든 것은 마음이 짓는다.”는 유명한 구절이 나온다. 오늘날 ‘경영의 신’이자 ‘철인’으로 추앙받는 이나모리 가즈오는 그가 고안한 ‘성공 방정식’의 개념으로 마음가짐의 중요성을 설파하고 있다. ‘인생의 결과 = 사고방식(마음가짐) × 열의 × 능력’ 열의와 능력은 늘 플러스지만 사고방식은 마이너스일 수도, 플러스일 수도 있다. 이나모리 가즈오가 사고방식, 즉 어떻게 마음을 먹느냐가 인생의 결과에 가장 큰 영향을 미친다고 말하는 이유가 여기에 있다. 이는 기업의 리더가 어떤 마음가짐으로 현재의 어려움을 바라보느냐가 그것을 극복하는 데 큰 영향을 미치므로 역경을 거름으로 삼으라는 가르침이다.

조직의 분위기가 가라앉으면 구성원들의 사기가 떨어지고 생산성도 하락하게 마련이다. 그래서 불황일수록 리더는 조직에 활력이 넘치도록 노력해야 한다. 조직의 분위기가 살아나면 하나의 힘이 두셋의 위력을 발휘한다. 《장자》는 활기를 불어넣는 것에서 한발 더 나아간 리더십을 주장한다. 이른바 펀(fun)경영이다.

옛날에 득도한 이는 역경에도 즐겼고 일이 잘 풀려도 즐겼다. 즐기는 것과 어려움이 있느냐 없느냐는 아무런 관계가 없기 때문이다. - 《장자》의 <양왕> 편

이처럼 동양의 옛 현인들은 역경도 순경도 모두 즐기는 수준 높은 리더십과 경영 방식을 권한다. 형편이 좋든 나쁘든 상관없이 언제나 일과 즐거움을 양립시키는 경영은 높은 경지에 이른, 상당한 내공을 쌓은 리더만이 해낼 수 있다. 다른 한편으로 이것은 모든 경영자가 도달하기 위해 노력해야 하는 경지이기도 하다. 조직과 기업이 역경을 헤쳐 나가기 위해서는 리더, 그 자신의 변화가 필요하다.



제2장 혁신이 아니면 모두 버려라_세계 시장을 움직이는 기업들에게서 찾은 경영의 원칙



세계 시장을 움직이는 히든 챔피언은 무엇으로 성공했는가



독일이 낳은 세계적인 경영학자 헤르만 지몬은 1996년 미국에서 처음 『히든 챔피언』을 출간했다. 이 책의 부제는 ‘세계 최고의 알려지지 않은 500개 회사가 전해 주는 교훈’이었다. 이 책은 출간되자마자 선풍적인 인기를 끌었다. 이후 지몬은 10여 년 동안 이 분야를 꾸준히 연구해 2007년 9월 독일에서 『21세기의 히든 챔피언』을 출간했다. ‘알려지지 않은 세계 시장 선도기업들의 성공 전략’이라는 부제가 달린 이 책은 나오자마자 독일의 서점가를 강타했고 세계 여러 나라 언어로 번역되었다. 이 책에서 지몬은 히든 챔피언들의 성공 전략을 다음과 같이 밝히고 있다.

▲ 야심 찬 목표: 히든 챔피언은 매우 야심 찬 목표를 추구한다. 이들이 추구하는 목표 가운데 가장 대표적인 것은 시장에서의 주도적 위치다. 어떤 회사는 시장점유율이 아닌 품질이나 기술에서 1위가 되려고 노력한다. 또는 시장의 행동규범을 스스로 정하는 것, 즉 일종의 심리적 시장 선도를 목표로 내세우기도 한다. 예를 들어 마취 장비와 방독면을 생산하는 세계적인 회사 드레거는 기술과 마케팅에서 업계 선도를 목표로 삼고 있다. 이처럼 이들은 명확하고 원대한 목표를 세운 다음 이를 회사의 모든 구성원에게 정확히 알리고, 목표 달성을 위해 오랜 세월 동안 물러서지 않고 철저히 노력한다.

▲ 전략적 초점: 히든 챔피언은 명확한 ‘집중 전략’을 쓴다. 이들은 ‘우리는 OO분야의 전문가다’, ‘우리는 작은 시장의 거인이 되려 한다’, ‘우리는 다른 업종을 넘보지 않는다’라고 말한다. 즉, 이들은 자기 회사의 핵심적인 강점에 집중하며 그것을 지속적으로 개선한다. 그 결과 그 강점은 이들 회사의 믿음직스러운 전략적 경쟁우위가 된다.

▲ 세계화: 히든 챔피언이 전 세계에서 판매하는 것은 그들의 전문화된 제품 및 기술 정보(노하우)다. 다시 말해 제품과 노하우에서의 전문성 그리고 지역적 의미에서의 넓은 마케팅 활동을 결합하는 것이 전략의 두 기둥이다. 이러한 전략은 당연히 철저한 세계화의 바탕 위에서만 성공할 수 있다. 이들은 해외에 평균 30개의 자회사를 두고 있는데 이는 중소기업치고는 꽤 많은 숫자다.

▲ 고객과 가깝다: 히든 챔피언의 임직원들은 마케팅 전문가는 아니지만 고객 지향 정신이 대기업보다 훨씬 더 강하다. 예를 들어 고객과 직접 접촉하고 고객의 욕구 및 필요를 더 잘 아는 직원들의 비율이 대기업 평균보다 다섯 배나 높다. 글로벌 생수업체에 물을 병에 담는 보틀링 설비와 충전, 포장 설비를 공급하는 크로네스는 세계 시장의 80%를 차지하는데, 이 회사는 고객 문제를 가장 잘 아는 정비공들이 반드시 개발팀과 교류하도록 한다. 이들 회사에서는 생산부서 직원이 서비스하는 경우도 많으며 이들은 직접 고객과 접촉한다.

▲ 높은 혁신성: 히든 챔피언은 대단히 혁신적이다. 이들에게 혁신이란 제품과 공정을 의미하며 이들은 어떤 획기적인 혁신을 추구하기보다 꾸준히 제품 및 공정을 개선하는 데 주안점을 둔다. 티끌 모아 태산이 되듯 작은 개선이 쌓여 완벽에 이른다는 것이 이들의 생각이다.

▲ 시장과 기술의 통합: 히든 챔피언은 시장과 기술에 비슷한 비중을 둔다. 이들은 지나치게 시장에만 치우치지 않으며 기술의 힘만 맹신하지도 않는다. 결과적으로 대기업에서 흔히 볼 수 있는 기술 편향 혹은 시장 편향의 흠이 없다. 덕분에 신제품을 개발할 때는 마케팅 부문과 연구개발, 제조 부문이 서로 비슷한 정도의 영향을 미친다. 즉, 이들은 기술 중시 회사인 동시에 시장 중시 회사다.

▲ 뚜렷한 경쟁우위: 히든 챔피언은 경쟁사와 치열하게 경쟁한다. 때로 강력한 경쟁사가 지리적으로 멀리 떨어져 있지 않으며 심지어 같은 지역에 있는 경우도 있다. 세계 굴지의 외과기구 분야 회사들은 대부분 튀틀링겐 지역에 몰려있다. 치열한 경쟁 환경 속에서는 세계 최고 수준을 자랑하는 회사만 살아남으며 이들은 예외 없이 뚜렷한 경쟁우위를 갖추고 있다. 히든 챔피언은 대개 제품의 품질, 서비스, 고객 지향 정신 면에서 경쟁사를 압도하는데 어느 시장에서든 이 세 가지를 갖춘 회사를 이기는 것은 무척 어렵다.

▲ 스스로의 힘에 의존한다: 오늘날에는 전략적 제휴가 하나의 유행처럼 되어 버렸지만 이들 회사는 스스로의 힘과 능력에만 의존한다. 즉, 생산과 연구개발 분야는 물론 해외 시장에 진입할 때도 가급적 남의 힘을 빌리지 않으려 한다. 그 이유는 품질 관리에 만전을 기하고 회사의 기술 정보를 보호하기 위해서다. 이들은 근본적으로 다른 사람이 자사의 문제를 해결해줄 수 있다고 생각하지 않는다.

▲ 직원들의 애사심이 강하다: 히든 챔피언의 직원들은 회사와 자신을 동일시하는 경향이 있으며 일에 대한 열정이 강하다. 이처럼 높은 동기유발 상태를 강화하기 위해 이들 회사는 대체로 직원을 적은 수준으로 유지한다. 그래서 늘 사람보다 일이 더 많다. 특이 이들은 수습 기간 동안 수습사원을 엄격히 관찰해 정규직원을 엄선한다. 이런 과정을 거쳐 뽑힌 직원들의 결근율과 이직률은 상대적으로 낮은 편이다. 회사 내부의 갈등도 대기업보다 훨씬 적으며 임직원들은 튼튼한 유대관계를 맺고 있다.

▲ 강한 지도력: 히든 챔피언의 최고경영자는 개성이 강하며 비전과 카리스마적 권위를 갖추고 있다. 이를 통해 이들은 회사가 추구하는 근본 가치를 조직 내에 전파한다. 하지만 이들은 그 가치를 실제로 실행하는 면에서는 너그럽다. 아랫사람들이 융통성을 발휘하게 한다. 이들 최고경영자의 재임 기간은 평균 22년이라 경영층의 연속성이 상당히 높은 편이다.

『히든 챔피언』이 나온 이후 히든 챔피언 경영모델은 전 세계에 널리 퍼져 나갔다. 2008년 글로벌 금융위기를 비롯해 세계 경제는 여러 가지 급속한 변화를 겪었다. 이런 상황을 반영해 헤르만 지몬은 2012년 8월 또다시 『히든 챔피언 글로벌 원정대』라는 명저를 내놓았다. 이 책에서 헤르만 지몬은 전 세계 히든 챔피언의 절반에 가까운 1,307개의 초우량 중소기업이 독일에 몰려 있는 까닭을 설득력 있게 제시한다. 그리고 놀라운 경영과 전략을 지속적으로 발견할 수 있는 곳은 대기업이 아니라 히든 챔피언이라고 말한다. 히든 챔피언의 경영 방식은 현대 경영학, 특히 미국의 경영학이 가르치는 것과는 많이 다르다. 그들은 단호하게 그들 나름대로의 길을 걸으며 고객만족, 혁신, 품질 등의 근본 원칙을 다른 회사들보다 더 철저히 실행한다. 어쩌면 그들의 그 독자적인 경영철학과 자세야말로 우리에게 주는 궁극적인 교훈인지도 모른다.

한국을 히든 챔피언의 나라로 만들기 위해



오늘날 경영학 문헌에서 다루거나 명문 경영대학원에서 가르치는 기업경영은 대부분 대기업 혹은 초대형 기업에 초점이 맞춰져 있다. 또한 세상에 알려진 성공 사례 및 뛰어난 경영 사례는 대부분 대기업에 관한 것이다. 이런 것은 사례 연구의 소재가 되거나 경영 분야에서 일종의 신화로 부상한다. 그러나 현실 경제는 많은 부분이 대기업이 아니라 중소기업으로 이루어져 있다. 그리고 많은 중소기업이 대기업이 무색할 정도로 뛰어난 경영 성과를 올리고 있다. 반면에 과거에 우리를 매료시킨 대기업들의 현재 위상은 어떠할까?

1950년대에는 GM, 1970년대에는 IBM이 스타 기업이었고, 두 회사는 모두 탁월한 경영의 본보기였다. 핀란드의 노키아는 휴대전화 시장에서 1998년부터 2011년까지 무려 13년간 세계 시장점유율 1위를 차지했다. 하지만 GM과 IBM은 이미 빛이 바랬고 노키아는 마이크로소프트에 매각되었다. 최근까지 초우량기업의 상징이던 GE, 폭스바겐, 마이크로소프트도 고전을 면치 못하고 있다. 구글, 애플, 페이스북 같은 스타 기업에 똑같은 일이 벌어지지 않는다고 누가 장담할 수 있겠는가? 이제 눈을 한국으로 돌려보자. 과연 앞으로 10년 내에 우리 경제를 주도해 온 삼성이나 현대 같은 재벌이 또 나올 수 있을까? 그 확률은 그리 높지 않다. 반면 세계 시장을 주름잡는 독일의 히든 챔피언 같은 기업은 얼마든지 더 나올 수 있고 또 나와야 한다.

애플, 구글의 창업자들과 같은 세기의 스타에게서 보통 사람은 구체적으로 과연 무엇을 배울 수 있을까? 그들은 알베르트 아인슈타인이나 타이거 우즈처럼 그 분야에서 유일무이한 존재라 보통 사람은 결코 따라갈 수 없다. 반면 히든 챔피언은 스타가 아닌 보통 사람이 배울 만한 좋은 본보기이자 따라 할 수 있는 적절한 모델이다. 지극히 평범한 그 회사들은 목표에 맞는 적절한 전략을 개발하여 시장에서 선두를 차지했기 때문이다. 이들의 전략에는 소규모 회사든 대기업이든 상관없이 본받을 만한 지침이 담겨 있다.

최근 한국 사회는 경제를 이끌어 온 대기업의 공로를 인정하는 한편 세계적인 수준의 히든 챔피언을 현재보다 훨씬 더 많이 보유해야 한다는 사회적 합의에 도달한 듯하다. 나는 이것이 한국 경제가 나아가야 할 매우 바람직하고 현실적인 방향이라고 생각한다. 그러면 한국 사회가 더 많은 히든 챔피언을 배출하는 데 도움이 될 만한 몇 가지 방안을 생각해 보자.

첫째, 잠재적 히든 챔피언의 혁신 능력을 높인다. 확실한 전문성 없이는 세계 최고가 될 수 없고 전문성은 쉴 새 없는 혁신을 전제로 한다. 그런데 우리의 많은 중소기업들이 자체 역량만으로는 원하는 만큼 연구 개발을 진행하기가 어려운 처지에 있다. 그런 의미에서 독일의 프라운호퍼협회처럼 산업체가 주문하는 연구 프로젝트를 해주거나 같이하는 기관을 고려해 보는 것이 바람직하다. 프라운호퍼협회에서는 약 2만 명의 연구원이 응용과학 프로젝트를 진행하며 독일의 대기업 및 중소기업은 이 협회와 긴밀히 협조한다. 덕분에 이들의 활동은 독일의 혁신성 향상에 크게 기여하고 있다. 예를 들어 전문가용 필름 카메라 분야의 선도기업 ARRI는 아날로그에서 디지털로 전환해야 하는 큰 과제를 안고 있었다. 이 회사는 MP3 시스템을 개발한 프라운호퍼의 도움으로 이 과제를 성공적으로 해결했다. 궁극적으로 정부 정책의 주안점은 우리의 히든 챔피언들이 세계무대에서 지속적으로 성장할 수 있도록 그들의 연구개발 능력을 키워 주는 데 두어야 한다.

둘째, 훌륭한 중소기업에서 경력을 키우거나 창업하는 것이 인생의 좋은 선택이 될 수 있다는 생각이 사회 전반에 정착되도록 좋은 중소기업 사례, 성공한 청년실업가 사례 등을 지속적으로 발굴해 널리 알려야 한다. 히든 챔피언은 ‘기업가정신’이라는 토양에서만 자랄 수 있기 때문이다. 한국인의 평균 IQ는 105이고 독일인의 평균 IQ는 99다. 그러니 한국에 뛰어난 잠재적 기업인이 당연히 많지 않겠는가. 독일의 세계적인 소프트웨어 회사 SAP는 IBM의 독일 자회사에서 일하던 네 명의 젊은이가 과감히 IBM을 그만두고 1972년에 설립한 회사다. 스크린골프 시장의 1위 기업인 골프존의 설립자 김영찬 회장과 세계적인 건설 관리회사 한미글로벌의 김종훈 회장은 모두 삼성 출신 기업인이다. 이들이 IBM이나 삼성에 계속 있었으면 어떻게 됐을까? 나는 성장하는 회사에 합류한 젊은이가 대기업에 입사한 또래보다 더 성장할 확률이 높다고 본다.