경영은 관계다

경영은 관계다



이병구 지음

세종서적 / 2015년 12월 / 221쪽 / 13,500원





PART 1 저성장 시대의 마지막 핵심 자본: 감사



3ㆍ3ㆍ7 라이프, 경영 혁신의 핵심



경영의 핵심 중 하나는 바로 감사하는 마음이다. 자신에게 주어진 환경을 감사하고, 일이 있음에 감사하고, 그것을 타인과 함께하는 과정에 감사하는 것이다. 흔히 전장에 비유할 정도로 치열한 경영 현장에서 감사는 그저 약자의 미덕에 불과한 것처럼 여겨진다. 그러나 이 감사가 발휘하는 효과는 느껴지는 이미지와는 완전히 다르다. 그것은 회복 탄력성을 높여 마음 근육을 단련하고, 행복의 감정을 느끼게 해서 조직 내의 인간관계를 강화시키는 역할을 한다. 결국 감사라는 것은 직원의 마음과 관계를 변화시키는 ‘혁신의 방법론’이자 경영의 틀을 뒤바꾸는 ‘전투적 에너지’라고 할 수 있다.

‘그래티튜드(gratitude)’의 사전적 의미는 ‘고마움, 감사하는 마음’을 뜻한다. 그런데 이것이 경영의 한 전략으로 차용되면, 그 의미는 좀 더 광범위하게 확장되고 심층적으로 재정의된다. 그래티튜드는 사람과 사람 사이에서 맺어지는 최선의 상태, 가장 우호적이고 긍정적이면서 함께 행복을 지향하는 관계라고 할 수 있다. 여기에는 상대방을 소중히 여기는 것, 그래서 존중하고 감사하고 아낌없이 칭찬하는 행위 등이 모두 포함되어 있다. 결국 그래티튜드가 지향하는 바는 ‘정서적이고 현실적인 면에서 최고의 관계를 만들어내려는 상호 간의 노력’이라고 할 수 있다. 그래티튜드가 기업의 경영에 적용되기 시작하면, 기업은 커다란 발전 동력을 얻는 것이나 다름없다. 그것은 고갈되지 않는 성장 에너지이며 지속 성장의 배경이 되어준다.

위기에 적절하게 대응하는 방법: 기업은 늘 위기에 노출되어 있다. 환경의 변화, 경쟁자의 출현, 소비자 가치의 변화 등이 대표적인 요인이다. 늘 거친 파도에 흔들리는 바다 위의 배 한 척, 이것이 바로 기업의 가장 현실적인 모습이라고 해도 과언이 아니다. 그렇지만 파도가 얼마나 거세냐보다 배를 얼마나 안전하고 튼튼하게 만들었느냐가 더 중요하다. 이러한 위기에 적절하게 대응하기 위해서는 직원들의 ‘마음 근육’이 무엇보다 중요하다. 심리학에서는 이를 ‘회복 탄력성’이라고 부른다. 회복 탄력성이란 힘든 일을 겪었을 때 절망하거나 포기하지 않고 오히려 이를 활용해 더 나은 결과를 창출하는 것을 말한다. 근육이 탄탄한 사람이 오래달리기를 잘 견디거나 더 나은 순발력을 발휘하는 것과 마찬가지이다. 마음 근육이 탄탄한 직원들이 모여 있는 기업이 위기에 훨씬 강한 모습을 보여주는 것은 당연하다. 이러한 마음 근육을 높여주는 가장 유력한 방법 중 하나가 바로 ‘감사’이다.

치열했던 이라크전 이후 귀향한 미국 군인들을 중심으로 외상 후 스트레스 장애를 추적 조사한 적이 있었다. 특히 전투 현장에 참가한 군인들은 상당수가 심리적인 문제를 겪고 있다는 점에서 이 연구는 비상한 관심을 끌었다. 사실 전투 과정에서 사람의 마음 근육은 거의 와해된다. 삶과 죽음의 경계를 일상에서 느끼고 자신도 언제 죽을지 모른다는 공포심은 정신적 탈진 상태를 부르기 때문이다. 그런데 놀랍게도 전투에 참여했음에도 불구하고 이러한 외상 후 스트레스 장애가 전혀 없는 일련의 군인들이 발견됐다. 똑같은 전투 현장에서 비슷한 경험을 했는데, 왜 특정한 사람들은 정신적 장애를 겪지 않았을까? 그들의 배경을 조사한 결과 한 가지 공통점을 발견할 수 있었다. 그것은 바로 긍정적인 정서와 건전한 자기인식, 그리고 늘 가족과 주변 사람들에게 감사하는 마음이었다. 실제 전투에서도 와해되지 않는 마음 근육을 지키는 힘이 감사라고 한다면, 경영 현장에 미치는 감사의 영향력은 훨씬 더 클 것이다.

마음 근육은 어떻게 단련되는가: 내가 직원들의 역량 개발에서 가장 집중하는 요소 중 하나는 바로 ‘마음 근육의 단련’이다 급격한 외부 환경에 대응하고 목표 이상의 성과를 창출하기 위해서는 이 마음 근육이 무엇보다 중요하다고 판단했기 때문이다. 그러나 이러한 마음 근육은 하루아침에 단련되는 것이 아니다. 그뿐만 아니라 아는 것과 행하는 것은 전혀 다른 문제이다. 따라서 아는 것이 행하는 것을 전환되기 위해서는 습관처럼 체화할 수 있는 방법이 반드시 필요하다. 따라서 네패스에서는 동료들과 하루에 3가지 이상 좋은 일을 나누고, 하루 3곡 이상 노래를 부르며, 하루 30분 이상 책을 읽고, 하루 7가지 이상 감사 편지를 쓰고 있다. 우리는 이를 ‘3ㆍ3ㆍ7 라이프’라고 부른다. 이러한 일련의 과정들은 다양한 면에서 직원들의 마음 근육을 단련시켜나가고 있다. 민첩성, 포용력, 지성, 협력, 유연성 등 회사 내에서 활용되는 각각의 능력을 최대치로 발전시켜주고 있다.

그리고 이런 감사를 통한 마음 근육의 강화는 곧 기업의 매출에도 큰 영향을 미쳤다. 네패스는 그동안 다른 기업과 정반대의 성장곡선을 그려왔다. 평균적으로 기업들은 15년 주기로 대체로 처음 몇 년간 매출이 급상승한 뒤 지속적인 하락과 소멸 과정을 겪어왔다. 그러나 네패스는 창립 이후 25년간 중단 없는 상승세를 이뤄왔다. 또한 이러한 매출 상승 곡선은 2003년 그래티튜드에 대한 경영 이념을 선포할 당시부터 오늘에 이르기까지 다양한 감사 훈련의 강화 과정과 거의 정확하게 일치하고 있다.

성과를 내기 위해 직원들의 역량 강화를 위한 다양한 방법론을 모색하고 있는 경영자들에게 나는 무엇보다 감사에 주목하라고 권하고 싶다. 이를 위해 별도의 설비를 구축할 필요도 없고, 신생팀을 조직할 이유도 없으며, 외부 컨설팅을 통해 복잡한 프로세스를 직원들에게 강요할 필요도 없다. 그런 점에서 감사는 그 모든 혁신 이론에서 가장 효율적인 하나의 방법이 될 수 있을 것이다. 결과적으로 ‘직원들이 노래를 부르고, 책을 읽고, 감사 편지를 쓰는 것’이 바로 혁신 경영의 출발점이자 핵심이다. 어쩌면 ‘역발상’처럼 보이는 이러한 경영 방법론은 저성장, 불황기인 지금 시대에 가장 어울리는 조직 활성화와 기업의 경쟁력을 확보하는 방법이기도 하다. 기업을 구성하는 한 명 한 명의 마음이 탄탄한 마음 근육을 갖춰 회복 탄력성을 단련할 수 있다면, 그 어떤 위기가 닥쳐도 기업은 견뎌나갈 수 있는 쟁쟁한 경쟁력과 탄탄한 근육을 키워나갈 수 있을 것이다.

감사는 성장 에너지다



인간의 감정은 특정한 에너지를 가지고 있다. 감정은 본인 스스로에게 영향을 미치는 것은 물론, 이것이 하나의 파동이 되어 주변 사람들에게까지 영향을 미친다. 분노가 극에 달한 사람은 주변 사람들을 다치게 하고, 행복으로 여유로운 사람은 주변 사람의 아픔을 돌보고 배려하게 된다. 그런데 이러한 감정의 에너지가 전달되는 대상은 꼭 사람만이 아니다. 때로는 물리적 세계에도 영향을 미친다. 인간의 감정이 기계나 물건 등에도 충분히 영향을 미칠 수 있다는 이야기이다.

현장에 감사의 마음을 담아라: 다케다 제과의 CEO인 다케다 와헤이는 ‘일본의 워런 버핏’이라고 불린다. 그는 무려 103개 상장 회사의 대주주로서 막대한 부를 축적한 인물이기도 하다. 그런데 그를 성공시킨 가장 큰 덕목 중 하나는 바로 ‘감사’이다. 그가 이렇게 감사에 깊이 감명 받은 것은 어떤 실험 결과를 접한 후였다. ‘사람의 호흡에는 숨겨진 비밀이 있다’고 주장하는 한 실험에서 그는 꽤 충격적인 사실을 접했다. 화를 내는 사람의 호흡과 감사하는 마음을 가진 사람의 호흡을 각각 모아 그 안에 모기를 풀어놓았다. 그 결과 화가 가득한 공기의 모기는 얼마 가지 않아 질식했고, 감사하는 마음이 담긴 공기 속에 들어 있던 모기는 여전히 활기찬 모습이었다. 그는 이 모습을 본 후 다케다 제과의 제조 현장을 다시 떠올렸다. 과자라는 것은 사람이 직접 먹는 음식이다. 그런데 만약 이 소중한 음식을 만드는 사람들이 잔뜩 화난 상태라면 어떨까? 그들이 내뱉는 분노의 호흡이 공기 속으로 전파되고, 그것이 과자에도 영향을 미치는 것은 당연했다.

그 후 그는 ‘타마고 보로’라는 계란과자를 만들기 시작하면서 직원들에게 하루에 수천 번 “감사합니다!”를 복창하게 했다. 처음에는 감사할 일도 없는 사람들이 “감사합니다!”를 외치려니 고역이었다. 그러나 계속해서 그 말을 반복한 사람들의 마음이 변하기 시작했다. 진심으로 자신의 모습에 대한 감사의 마음이 생기기 시작해, 계란과자를 만드는 제조 현장이 웃음으로 가득했다. 이후 타마고 보로라는 과자는 급격한 매출 신장세를 보이면서 성공 가도로 접어들었다.

가끔씩 네패스의 제조 현장을 방문하는 사람들은 특정 장면을 보고 도저히 이해할 수 없다는 표정을 짓기도 한다. 기계에 ‘감사합니다’라고 적은 스티커를 붙여놓는가 하면, 실제 엔지니어들은 수시로 장비에 고개를 숙여 “감사합니다”라며 인사를 하기 때문이다. 21세기 첨단기술 시대에 사물에 경의를 표하는 모습은 당황스러운 장면일 수도 있다. 그렇지만 이런 기계에 대한 감사는 네패스가 해온 오랜 문화이며, 실제로 아주 큰 효과가 있음이 증명되었다.

휴대전화의 터치 패널을 제조하는 공정에 스퍼터라는 고가의 장비(40~50억)가 있는데, 이것은 365일 24시간 연속 작업을 해야 하는 중요한 공정장비이다. 그런데 한 달에 10건 전후의 인덱스 에러로 인해 장비 가동이 멈추곤 했다. 문제는 이 스퍼터가 멈추면 다른 모든 공정이 멈추고, 결국 공장이 한 시간 이상 올 스톱 된다는 점이다. 장비가 한 시간 동안 멈추면 3,000개 정도 제작이 늦춰지기 때문에, 금액으로 환산하면 1,700만 원 정도의 손실이 발생한다. 평균적으로 한 달에 10건 정도 발생하는 스퍼터의 오류 때문에 약 1억 7,000만 원의 피해가 매달 고정적으로 발생하는 것이었다. 그냥 무시할 만한 손해 규모가 절대 아니었다.

결국 우리는 이 문제를 해결하기 위해 ‘감사를 통한 솔루션’을 실천하기로 했다. 아침마다 장비 그룹 직원들이 모여 스퍼터를 비롯해 각자의 장비 앞에서 “감사합니다!”를 크게 외치며 90도 각도로 인사를 하고, ‘고장 ZERO 감사합니다!’, ‘가동 100퍼센트 감사합니다!’라는 문구를 적어 장비에 붙여놓았다. 이러한 활동은 당사자들조차 예상하지 못했던 결과를 가져왔다. 한 달에 10건씩 발생하던 고장이 1건으로 확 줄어들었고, 그로 인해 매달 1억 5,000만 원 이상의 손실이 줄었기 때문이다.

물론 기계가 사람의 말을 알아들었기 때문은 아닐 것이다. 여기에는 두 가지 이유가 있으리라고 본다. 하나는 천재 과학자 아인슈타인이 말한 ‘에너지와 질량의 등가법칙’이다. 이는 우리 눈앞에서 사라지는 무엇인가가 있어도, 그것이 궁극적으로 무(無)가 되는 것이 아니다 또 다른 형태로 존재하게 된다는 것이다. 눈앞의 종이는 불타서 사라지는 것처럼 보이지만, 그 에너지만큼은 분명히 준재하며 또 다른 것에 영향을 미친다. 긍정의 에너지가 가득한 ‘감사합니다’라는 말이 기계에 영향을 미치는 것은 바로 이러한 원리이기도 하다.

더불어 엔지니어가 기계에 감사를 표현하는 순간, 그것은 하나의 에너지가 되어 감사를 표하는 사람의 마음을 변화시킨다. 감사의 행복한 기운이 작업장에 퍼지면서 기계를 대하는 엔지니어들의 손길이 더욱 부드러워지고 정성을 다하게 된다. 이러한 상황에서 기계 고장률이 낮아지는 것은 어쩌면 너무도 당연할 것이다. 그뿐만 아니라 그것은 주변 상황의 변화를 통해서도 기계에 영향을 미친다. 늘 청결한 공간에서 먼지를 없애고 습도를 적절히 조절해주는 것은 반도체 공정에서도 중요한 일이기 때문이다. 이런 환경에서는 기계도 오작동률이 낮아질 수밖에 없다. 이러한 감사 에너지가 기업 전체로 퍼지면 ‘성장의 에너지’로 변모해 기업의 발전을 이끌어나갈 것이다.



PART 2 구성원의 성장은 위기를 기회로 만든다



구성원이 새로운 가치를 발견하게 하라



경영자와 직원의 입장은 근본적으로 차이가 있다. 경영자는 스스로 창업자의 길을 걸어 험난한 세월을 이겨온 만큼 자부심이 강하고 애사심이 깊을 수밖에 없다. 또한 월급을 주는 입장이다 보니 극단적인 경우에는 직원들을 부속품 보듯 하는 경우도 있고, 직원이 제공하는 노동력을 돈으로만 따지는 경우도 있다. 그렇지만 경영자가 직원을 어떤 관점과 시선으로 보느냐에 따라 회사 전체의 분위기가 완연히 달라지고, 이것은 기업의 성과에도 영향을 미치게 마련이다.

구성원을 포용하는 진정한 리더십: 지금까지 수많은 경영 기법들이 한동안 각광받다가 사라지곤 했다. 그리고 또다시 새로운 이론으로 대체되면서 바람을 일으키기도 했다. 이러한 유행과 도태의 순환에는 다양한 원인이 있겠지만 가장 중요한 한 가지는 바로 그 이론들이 ‘제로섬 생존 게임’ 성격을 띠고 있다는 점이다. 직원들의 땀과 노력을 쥐어짜야 성과가 나오고, 그것이 회사와 경영자의 부(富)를 키운다는 근본 전제가 있었다는 이야기이다. 이렇게만 보면 직원은 부속품의 지위를 벗어날 수 없고, 그 ‘부속품들의 행복’은 별로 고민할 필요도 없다. 부속품은 또 다른 부속품으로 대체하면 그만이기 때문이다. 그러나 부속품이 계속해서 바뀌면 기계가 원활하게 운전되기 힘들다. 오래된 기계는 비록 낡긴 했지만, 각 부속의 조합은 마치 장인의 손길처럼 원활하다. 서로 잘 맞물리는 것은 물론, 돌출되었던 부분들이 자연스럽게 마모되면서 최적화된 운전이 가능하다. 그리고 이 모든 것을 이끌어가는 사람이 바로 경영자이다.

따라서 경영자는 직원들이 단순히 노동력을 제공하는 사람으로 보아서는 안 된다. 경영자는 특정한 기간 그 직원과 그 직원의 삶을 위임받아 온전히 책임질 의무를 지니고 있는 것이다. 이런 소중한 만남을 이어가기 위해서 ‘위임받은 자’는 몇 가지 중요한 태도를 가져야 한다. 아기를 낳은 부모들이 그에 합당한 책임을 지고, 아이의 생명을 키우는 자세와 태도를 갖춰야 하듯, 경영자도 마찬가지이다. 거울이 되어 솔선수범해야 하고 직원을 마치 종이 주인을 대하듯 존중하며 항상 직원들의 성장을 위한 필요를 채워주어야 하고 위협적으로 명령해서는 안 되며 절대로 비하나 모욕, 오만한 태도를 취하면 안 된다. 네패스에서는 최고 경영자에서부터 모든 팀의 리더들이 이러한 위임받은 자의 자세를 요구받고 있다. 이러한 자세는 그저 도덕적인 선(善)만을 추구하기 위한 것이거나 경영자로서의 사회적 책임만을 강조하기 위한 것이 아니다. 이것이야 말로 회사를 움직이고 직원들과 함께 새로운 가치를 만들어나가는 진정한 리더십이다.

모두가 이기는 윈윈 게임을 하라: ‘경영의 신(神)’으로 불리는 마쓰시타 고노스케 회장이 구내식당에서 식사할 때였다. 그날 메뉴는 비프스테이크였다. 그러나 식사를 거의 하지 않은 그는 식당을 떠나기 전에 주방장을 불러달라고 했다. 누구나 회장의 의도와 앞으로 벌어질 상황을 뻔히 예상할 수 있었다. 음식이 맛없어서 거의 먹지 못했으니 혼내기 위해 주방장을 부른다고 짐작했던 것이다. 주방장이 오자 그는 이렇게 말했다. “오늘 당신이 만든 음식은 아주 훌륭했지만, 마침 속이 좋지 않아 나는 조금밖에 먹지 못했습니다. 혹시 내가 남긴 음식을 보고 당신이 불편해 할까봐 이렇게 불렀습니다.” 마쓰시타 고노스케 회장은 진심으로 직원들을 존중하고 마치 직원을 ‘주인 대하듯’ 행동했다. 이러한 행동을 본 사람이라면 누구라도 그에게 존경과 감사의 마음을 갖지 않을 수 없다. 그리고 이에 대한 반대급부로 직원들은 당연히 회사와 자신의 일에 충성심으로 갖게 마련이다.

물론 어떤 경영자들의 생각은 다를 수 있다. 내가 월급을 주고 일을 시키는데 왜 그것을 ‘헌신’이라고 부르며, 내가 만든 회사에서 일하는 사람이 왜 ‘존중’받아야 하느냐고 반문할 수도 있다. 그러나 사람들은 스스로 대접받는 곳에서 최선을 다하고, 자신을 인정해주는 사람을 더욱 성심껏 대한다. 회사가 자신을 소중히 대한다고 생각하는 직원은 당연히 회사를 소중히 여긴다. 경영자가 고개를 숙이면 직원은 경영자에게 마음을 열게 된다. 이것은 제로섬 게임의 정반대, 즉 모두가 이기는 100퍼센트 윈윈 게임이기도 하다.