히든 서비스

히든 서비스



장정빈 지음

올림 / 2016년 1월 / 288쪽 / 18,000원





서비스는 느낌이다 - 고객과 하나 되기



고객처럼 생각하라



고객만족을 완성하는 3단계: 직접 요리를 해서 사랑하는 사람에게 대접하려고 한다고 하자. 이때 내가 잘하는 요리를 해야 할까, 아니면 그(녀)가 좋아하는 요리를 해야 할까? 조금 서투르더라도 그(녀)가 좋아하는 음식을 준비해야 한다. 진정한 공감은 역지사지(易地思之)를 넘어서 역지감지(易地感之), 즉 상대방의 감정까지 느껴보아야 하며, 더 나아가 역지행지(易地行之)까지 해야 비로소 완성된다는 요지였다. ‘고객만족으로 가는 길’도 이와 똑같다. 그런데 상대방의 입장에서 생각하고, 느끼고, 행동한다는 것은 결코 쉬운 일이 아니다. 어떻게 해야 할까?

‘정글’이 궁금하다면 직접 정글로 들어가야 한다. 마찬가지로 고객만족을 위해서는 스스로 고객이 되어봐야 한다. 세계적인 광고회사 사치앤드사치(Saatchi & Saatchi)는 소비자의 마음을 읽는 열쇠를 찾으려면 ‘정글로 가라’고 이야기한다. 사자가 어떻게 사냥하는지 알고 싶으면 동물원이 아니라 정글로 가야 한다. 그런데도 대부분의 기업들은 여전히 동물원에 가서 정보를 얻는다. 사무실에 앉아 소비자를 이해하려 하는 것이다. 휠체어를 만드는 회사라면 임직원 모두가 휠체어를 타고 생활해보고, 의료서비스회사라면 환자가 되어서 입원치료를 받아봐야 한다.

만약 직접체험이 어렵다면 간접체험이라도 해야 한다. 고객들의 일상을 세심하게 관찰하거나 다양한 책과 자료를 섭렵하다 보면 어느 순간 통찰을 얻어낼 수 있다. ‘아, 이런 것도 있네…’, ‘이거야말로 고객들에게 중요하지 않을까?’, 혹은 ‘아! 고객들이 이래서 그랬구나’라며 미처 생각지 못했던 사실을 깨닫게 될 것이다. 그렇게 얻은 통찰을 행동으로 옮기면 된다. 아무리 좋은 가죽이라도 그것으로 가방을 만들지 않으면 그냥 가죽에 지나지 않는다. 고객 입장에서 생각하고 느꼈더라도 그것으로 그치면 아무 소용이 없다. 이를 시스템 혁신으로 뒷받침하여 행동으로 옮길 수 있을 때 고객만족은 비로소 완성된다.

고객만족은 천국의 식사처럼



천국과 지옥의 식사: 어떤 사람이 천국과 지옥을 구경하게 되었다. 마침 양쪽 다 식사시간이었다. 모두가 겸상을 하고 있었는데, 팔보다 훨씬 긴 젓가락으로 먹되 한번 떨어뜨린 음식은 다시 집어먹을 수 없다는 규칙이 있었다. 지옥에 있는 이들은 제각기 음식을 집어서 자기 입에 넣으려 했지만 젓가락이 너무 길어 떨어뜨리기만 할 뿐 한 입도 제대로 먹지 못해 아우성이었다. 그러나 천국에서는 그런 몸부림을 볼 수 없었다. 규칙도 젓가락 길이도 똑같았지만 모든 사람이 배불리 먹고 있었다. 마주 앉은 사람의 입에다 서로 넣어주었기 때문이다.

고객만족의 경영철학을 한 단어로 표현하면 ‘상생’이다. 천국에서처럼 서로 상대방의 입에다 음식을 넣어주는, 즉 남을 먼저 이롭게 함으로써 궁극적으로 내가 이롭게 된다는 ‘자리이타(自利利他)’의 정신이라고 할 수 있다. 하늘은 스스로 돕는 자를 돕는 게 아니라 ‘남을 돕는 자를 돕는다.’ 존경받는 정치인, 사랑받는 기업은 고객과 국민을 먼저 이롭게 하고 더 편리하게 한다. 이때 주의할 점은 더 큰 기쁨을 먼저 주어야 한다는 것이다. 사람은 누구나 자신이 지불한 것 이상의 가치나 기쁨을 얻을 때 만족한다. 10만 원짜리 넥타이를 선물한 여자에게 10만 원짜리 화장품 세트로 되갚는 남자는 그녀의 마음을 얻을 수 없다. 더 적극적이고 자상한 남자에게 사랑하는 여자를 뺏길 수 있다. 마찬가지로 10만 원짜리 상품을 구매한 고객이 10만 원만큼의 가치를 느끼면 된다고 믿는 기업은 생존하기 어렵다. 2, 3배의 가치를 느끼게 해주는 경쟁사가 수두룩하기 때문이다.

고객이 지불한 것보다 더 큰 가치를 제공하는 기업이 오래간다. 고객에게 더 큰 만족을 주는 CS경영을 위해 기업은 언제든 고객에 대한 철학을 바꾸고 미션을 새롭게 할 수 있어야 한다. “고객서비스는 전략이 아니라 삶의 방식이다”라고 말하는 이유다. 하지만 모든 고객이 다 같을 수는 없다. 흔히 고객을 구분할 때 산토끼, 집토끼라는 비유를 사용한다. 신규고객을 산토끼로, 기존고객을 집토끼로 표현하는 것이다. 산토끼는 잡는 게 쉽지 않을뿐더러 힘들여 잡아와도 다시 도망가기 일쑤다. 산토끼를 잡으러 다니는 사이 집토끼가 도망갈 수도 있다. 반면에 집토끼는 잘 관리해주기만 하면 된다. 학자들의 연구 결과도 집토끼의 중요성을 확인시켜준다.

고객관계를 오래 유지하는 전략: 고객을 행복하게 하면 고객은 떠나지 않는다. 고객을 오래 유지하기 위한 전략을 알아보자.

첫 번째 전략은 단기 이익보다 장기 이익에 초점을 맞추는 것이다. 코스트코는 창업 이래 ‘마진 15%’의 원칙을 고수했다. ‘15%는 우리도 돈을 벌고 고객도 만족하는 경계’라고 생각한다. 마진이 더 커지면 과감히 판매가격을 낮춘다. ‘15% 이상 이익을 남기면 기업의 규율이 사라지고 탐욕을 추구하게 된다. 당장은 좋을지 몰라도 길게 봤을 때 고객들이 떠나고 기업은 낙오한다’는 것이 창업자 짐 시네갈의 철학이다.

두 번째 전략은 나쁜 이익을 버리고 좋은 이익을 쫓는 것이다. 나쁜 이익이란 고객과의 관계를 해치면서 얻은 이익이다. 이런 이익의 비중이 높은 회사가 건실하게 성장하기는 어렵다. 회사로부터 부당한 대우를 받았다고 느낀 고객이 관계를 끊고 다른 경쟁사로 옮겨갈 뿐만 아니라 주변 사람들에게도 해당 회사와 거래하지 말라고 열심히 선전하고 다닐 것이기 때문이다. “그동안 저는 170여 개의 사업을 시작할 때마다 오직 사회에 대한 책임과 명성만을 생각했습니다. 그랬더니 돈이 따라오지 뭡니까.” 리처드 브랜슨 버진그룹 회장의 말이다. 이윤 극대화가 아닌 ‘좋은 이익 극대화’가 기업의 목표가 되어야 한다. 직원, 고객, 사회 등 이해관계자 모두의 행복을 추구해야 한다.

미국 볼티모어의 도미노피자 체인 중에서 가장 성공했다고 평가받는 매장이 있다. 이 매장에서는 단골고객 한 명의 평생가치를 약 4,000달러로 계산한다. 10년간 매년 8달러짜리 피자 50개를 주문하는 고객을 기준으로 산출한 수치다. 매장 주인인 필 브레슬러는 종업원들에게 “당신들은 지금 8달러짜리 고객이 아니라 4,000달러짜리 고객에게 피자를 배달하고 있다”고 강조한다. 만약 이 매장이 고객가치를 8달러로 계산했다면 그처럼 큰 성공을 거두지 못했을 것이다.

한 사람이 기업의 고객으로 존재하는 기간 동안 만들어내는 이익의 총합을 ‘고객평생가치’라고 한다. 한 번의 거래에 초점을 맞추지 않고 장기적이고 지속적인 관계에서 나오는 총이익을 생각하는 것이다. CS경영과 일반 경영의 차이가 여기에 있다. CS경영은 이익 확보를 우선하기보다 돈이 벌리는 여건, 즉 고객만족에서 출발하여 그 결과로 이익을 확보하고 평생가치를 소중히 여기며 고객점유율을 확대하는 전략을 취한다. 고객을 만족시킨 대가로 얻는 팁을 이익으로 정의하는 것이다. 이것이 바로 좋은 이익을 극대화하는 길이다.



서비스는 어디로 가는가 - 서비스 전략 & 디자인



CS경영을 어떻게 혁신할 것인가



움직이지 않는 수레: 어느 날 백조와 새우, 꼬치고기가 짐을 실은 무거운 수레를 끌게 되었다. 백조는 백조대로, 새우는 새우대로, 꼬치고기는 꼬치고기대로 수레에 매달려 필사적으로 힘을 썼다. 그러나 한참을 매달려도 수레는 조금도 움직이지 않았다. 사실 수레에 실린 짐은 무거운 것이 아니었다. 혼자 끌어도 움직일 수 있을 만큼 가벼운 것이었다. 문제는 셋이 힘을 쓰는 방향이었다. 백조는 수레를 끌고 하늘로 날고자 했고, 새우는 뒷걸음질을 쳤고, 꼬치고기는 앞으로 끌어당겼다.

러시아 작가 이반 안드레예비치 크릴로프가 지은 우화에 나오는 내용이다. 작가는 우화 끝에 이런 말을 덧붙였다. “우리는 백조와 새우, 꼬치고기 중 누가 옳은지 판단할 수 없다. 단지 명확한 사실은 수레의 짐이 아직 그곳에 그대로 있을 뿐이라는 것이다.” 한 방향으로 가지 못하는 것이 얼마나 치명적인지를 일깨워주는 이야기다. 그런데 이 이야기는 여전히 현재진행형이다.

K은행에서 CS 업무를 담당하는 이 부장은 지난해에 비해 고객만족도 지수가 향상되지 않아 심각한 고민에 빠졌다. 더구나 오늘 아침 신문에 발표된 업종별 순위를 보니 경쟁 은행보다 두 단계나 더 밀리고 말았다. 곧 있을 임원 호출에 뭐라고 답해야 할지 답답하기만 하다. 이 부장은 고객만족팀장으로서 지난 1년간 최선의 노력을 다했다. 작년 초 발령을 받았을 때부터 고객만족도 조사 결과를 뜯어보면서 ‘전반적인 만족도’에서 경쟁 은행보다 점수가 낮은 이유를 분석하기 시작했다. 그러다가 만족도를 떨어뜨린 요소를 발견하게 되었다. 예금금리가 경쟁 은행에 비해 너무 낮은 점이었다.

그는 예금금리를 담당하는 마케팅팀에 가서 다른 은행들과 같은 수준으로 맞추는 것이 좋겠다고 말했다. 하지만 팀장인 권 부장이 매몰차게 거절했다. “예금이 들어와도 운용할 곳이 마땅치 않은데 금리를 어떻게 올리나, 고객만족도보다 수익성 문제가 더 중요하다”는 것이었다. 그다음 찾아간 곳은 카드사업팀의 황 부장이었다. 주유소의 할인 축소와 레스토랑 식사권 폐지로 고객들의 불만이 많으니 혜택을 ‘점진적으로’ 줄여나가자고 제안했다. 그러나 황 부장은 “카드 혜택만 빼먹고 거래는 하지 않는 체리피커들과는 더 이상 거래할 필요 없다. 그들의 고객만족은 의미가 없다”며 거절했다. 이 부장은 마지막으로 인사팀의 정 부장을 찾아갔다. 명퇴와 출산휴직 등으로 줄어든 창구 직원 탓에 고객들의 대기시간이 늘어난 점을 짚었다. 하지만 정 부장은 “은행 업무의 자동화로 매년 5%씩 인원을 줄이는 것이 인사팀의 성과지표”라며 인원을 늘리는 데 단호히 반대했다. 모두가 백조와 새우, 꼬치고기처럼 서로 다른 방향으로 힘을 쏟고 있었다.

고객감동을 ‘슬로건’에서 ‘현실’로 바꾸는 방법: 사람들은 책임감과 오너십이 부여될 때 최선을 다하게 된다. 고객만족을 위한 서비스 정책도 이와 마찬가지여야 한다. 브랜드 관리나 고객만족도처럼 파급효과가 크고 강한 이슈일수록 아무도 책임을 지지 않고 방치하는 경우가 자주 발생하는데, 이러한 문제를 해결하려면 고객들과 직접 접촉하는 중요 접점인 터치포인트에 해당하는 부서에 명확한 오너십을 주어야 한다.

오너십을 주는 방법은 두 단계에 걸쳐 이루어진다. 우선 고객만족을 좌우하는 결정적 터치포인트를 파악한다. 고객들이 항공사의 서비스가 좋았다고 말할 때 구체적으로 어떤 것이 좋았는지는 알 수가 없다. 대개는 여러 요소가 잘 맞아떨어진 경우로, 항공권 구매, 체크인, 비행기 탑승, 수하물 찾기 등 일련의 접점서비스가 좋았다는 뜻이다. 이처럼 고객들과 마주하는 접점, 즉 터치포인트를 개선하면 고객만족도가 올라간다.

터치포인트는 기업마다 다른데, 예를 들어 자동차손해보험사의 터치포인트는 홈페이지의 활용성, 고객센터 직원의 전문성, 보험가입 절차의 간편성, 사고 처리나 보상의 신속성 등이다. 이렇게 고객이 접촉하는 순서에 따라 터치포인트를 생각해보면 담당 부서까지 파악할 수 있다. 그렇다면 가장 중요한 터치포인트는 무엇일까? 연구 결과에 따르면, 고객들이 보험회사에 대한 만족도를 결정하는 터치포인트는 사고 처리 과정이다. 사고 처리를 하면서 좋은 보험회사인가 아닌가를 결정적으로 판단한다는 이야기다. 병원도 마찬가지다. 의사들에 대한 만족도가 지지부진하여 고심하던 한 병원은 주임 간호사가 퇴원 48시간 안에 모든 퇴원 환자들에게 전화를 걸어 그들의 경험을 듣고 질문에 친절하게 대답해주어 큰 성과를 거두었다고 한다. 인간적 교감이 결정적 터치포인트였던 셈이다.

결정적 터치포인트를 알았다면 그에 맞게 명확한 오너십을 부여해야 한다. 터치포인트를 개선하기 위한 담당 부서를 지정하여 책임은 물론 권한을 주고 환경을 조성해주는 것이다. 한 생명보험회사는 고객의 상담만족도를 좌우하는 결정적 터치포인트가 첫 통화 성공률, 즉 한 번의 전화로 모든 문제를 해결하는 것임을 알아내고 이를 핵심품질지표로 설정하여 콜센터에 개선 목표를 부여하여 엄격히 관리하도록 했다. 자동차손해보험회사의 경우라면 사고처리팀이 오너십과 개선 책임을 갖도록 하면 된다. 고객만족팀은 부서별로 고객만족도를 높이거나 낮추는 결정적 터치포인트를 파악하는 데 주력하고, 오너십을 갖고 각 부서의 개선 방안과 결과를 고객만족도를 통해 측정, 평가해주면 된다.



서비스는 영원하다 - 서비스의 정석



사소한 서비스는 결코 사소하지 않다



고객을 부르는 디테일, 내쫓는 디테일: 사소한 문제는 결코 사소하지 않다. 고객에게는 모든 것이 진실의 순간(Moment of Truth)일 수 있다. 디테일의 실패는 고객응대 현장에서도 자주 보인다. 그리고 그것 때문에 고객을 화나게 하거나 떠나게 만들기도 한다. 서비스는 오랜 연습이 필요한 오케스트라처럼 결코 하루아침에 향상되지 않는다. 종이를 한 장씩 쌓아올리는 작업처럼 더디게 이루어진다. 그러나 무너지는 것은 한순간이다. 일류 레스토랑의 이미지는 물컵에 묻은 얼룩 하나로 추락할 수 있다. 기내 탁자에 남겨진 커피 자국이 비행기 엔진인들 제대로 점검했을까 하는 의심과 불안감을 낳는다. 이처럼 보기에 아주 작은 흠이 고객을 짜증 나게 하고 다른 것들까지 불신하게 하는 ‘깨진 유리창’이 되는 것이다.

고객이 겪은 한 번의 불쾌한 경험, 한 명의 불친절한 직원, 정리되지 않은 상품, 말뿐인 약속 등 사소해 보이는 문제가 기업 전체에 악영향을 줄 수 있다. 깨진 유리창은 즉시 수리하고 다시 또 생기지 않도록 예방해야 한다. 실수 예방을 위한 좋은 방법이 있는데 바로 ‘포카요케(poka-yoke)’라는 것이다. 일본어로 ‘실수를 방지한다’는 뜻인데, 현장에서 실수로 일어나는 문제들을 방지하는 장치를 일컫는다. 예를 들어 데스크톱컴퓨터는 복잡한 코드를 잘못 꽂는 일이 없도록 하기 위해 각 코드마다 꼭 들어맞는 모양으로 만들어져 있다. 비행기 화장실은 안에서 문을 잠그면 ‘사용 중’이라는 표시가 자동으로 뜨도록 되어 있고, 서비스업계에도 포카요케가 보편화되어 있다. 고객접점별로 반복해서 사고가 나거나 고객의 부정적 경험을 유발하는 부분을 추적하고 이유를 찾아내 이중안전장치를 설계해놓았다. 서울의 한 호텔은 다시 찾아준 고객들을 알아보기 위해 기발한 포카요케를 생각해냈다. 벨보이가 고객을 맞이하고 짐을 받아 운반할 때 고객에게 호텔에 처음 왔는지를 물어본다. 전에 온 적이 있다고 말하면 고객의 짐을 데스크 오른쪽에 놓고, 처음 이용하는 고객이면 왼쪽에 놓는다. 그러면 데스크 직원이 짐의 위치를 보고 “다시 찾아주셔서 감사합니다”라는 인사로 반갑게 맞이한다.

탁월한 서비스맨의 커뮤니케이션



선과 악의 씨앗: 말은 곧 의식의 일부가 되어 사람의 일생을 이끌어간다. “안 된다. 끝장났다”는 부정적인 말을 많이 쓰면 그 말이 굴레가 되어 정말 되는 게 없고 끝장이 나는 삶을 살게 된다. 부정적인 말이 무의식에 깊게 각인되어 부정적인 존재로 만들어버리기 때문이다. 말은 서비스맨과 고객의 관계도 결정한다. 상황에 적합한 긍정적인 말은 고객을 기분 좋게 하고 다시 찾고 싶게 만들지만, 애매하거나 부적절한 말은 고객을 불쾌하게 하고 다시는 찾고 싶지 않게 만든다. 고객과의 의사소통 시 사용해야 할 가장 좋은 말을 하나 꼽으라면 무엇이라고 할 수 있을까? 여러 가지가 있을 수 있겠지만 “네, 해드리겠습니다”가 제일 좋다.

스칸디나비아항공의 전 회장이자 고객만족경영의 창시자로 일컬어지는 얀 칼슨은 다음과 같은 이야기를 들려준다. “일전에 홍콩 만다린호텔이 최고의 고객서비스로 권위 있는 상을 두 번이나 받았다는 사실을 알게 되었다. 그곳 총지배인인 친구에게 그 비결을 물었다. ‘나도 모르겠네. 그런데 고객들에게 예스라고 말할 권한이 현장 직원들에게 있기 때문이 아닐까? 하지만 직원들이 고객의 요구에 노라고 말하려면 먼저 관리자의 허락을 받아야 한다네.”