혁신의 대가들

혁신의 대가들

카이 엥겔 외 지음

비즈니스북스 / 2015년 12월 / 248쪽 / 14,000원





혁신기업이란 무엇인가

혁신은 기법이 아니라 역량이다. 이 책은 혁신이 연구, 학습, 훈련, 반복할 수 있는 프로세스라는 사실을 입증한다. 여기서 말하는 프로세스란 기업이 수익성과 성장성을 동시에 달성하는, 즉 수익성 높은 성장(profitable growth)을 수십 년간 가능케 하는 것을 의미한다. 이를테면 이 책은 업종과 기업의 규모에 상관없이 선정한 세계 각국의 최고혁신기업 경영사례에서 최적화된 업무 프로세스에 관한 교훈을 도출해 지속적인 혁신기업을 창조하는 방법을 제시한 설명서다.

최고혁신기업의 선정은 2003년 독일에서 시작됐다. AT커니는 독일의 경제지 《비르트샤프츠보허》와 함께, 제품과 재무 측면에서 최고의 성과를 거두는 것은 물론 마치 끊임없이 움직이는 기계처럼 지속적으로 혁신하는 조직을 구축하는 데 성공한 기업을 선정했는데, 이 책에는 그러한 ‘혁신 기계’ 장치와 그 조작법이 실려 있다. 이 모든 혁신에는 아이디어에서 출발해 시장에서 현실화했다는 공통점이 있고, 또 모든 혁신은 수익을 낸 다음에야 비로소 ‘혁신’이라는 이름이 붙었다.

[혁신기업들의 공통점] 최고혁신기업에는 몇 가지 공통점이 있다. 우선 혁신 문화가 깊이 뿌리내려 그것이 기업 프로세스와 통합되어 있다. 또한 늘 미래지향적이면서도 변화에 정신이 팔려 시야가 좁아지는 우를 범하지 않는다. 2010년 독일의 최고혁신기업으로 선정된 체베를 살펴보자. 1961년 설립된 체베는 수십 년간 유럽 최대의 필름 회사로 군림하며 후지, 코닥 같은 세계적인 기업과 경쟁했다. 하지만 현재 체베의 매출에서 아날로그 제품인 사진 필름이 차지하는 비율은 미미한 수준이다.

1990년대에 체베는 디지털 사진 기술이 기존 필름 회사들이 구축한 수익 모델을 뒤엎을 만큼 혁명적이라는 사실을 경쟁사들보다 더 명확히 알아차렸다. 이에 따라 체베는 사업의 핵심 부문인 아날로그 필름이 성장세를 지속하고 있었음에도 불구하고, 디지털 사진 처리 능력의 향상에 집중 투자했다. 물론 이는 초기에 회사 내부적으로 상당한 반발을 불러일으켰다. 그렇지만 체베는 이미 1994년에 온라인 사진 처리 서비스와 달력, 포스터, 유화 등 일련의 고객 맞춤형 제품을 제공하기 위한 준비에 착수했다. 체베가 오늘날까지 지속적인 성장을 이루는 데 가장 기여한 제품은 2006년 시작한 ‘체베 포토북’인데, 2006년 이후 수백만 권에 달하는 체베 포토북이 팔려 나갔다.

한편 아무리 성공적인 혁신이라도 언젠가는 유효기간이 끝나게 마련이다. 이를 잘 아는 체베는 사업에 영향을 미칠 수 있는 경제동향을 예의주시하고 있으며, 다음 사업기회는 휴대용 기기에서 생길 것으로 예측하고 있다. 롤프 홀랜더 체베 회장은 다음과 같이 설명한다. “혁신의 성패를 가르는 요인의 5퍼센트는 분석이고, 나머지 95퍼센트는 신속하면서도 집중적인 실행입니다. 우리 회사가 보유한 자원은 비교적 제한적이기 때문에 수익성이 높은 성장 분야를 찾아 투자해야 합니다. 핵심 성장 분야에 집중하고 혁신 추구 분야를 정확히 규정할 필요가 있습니다.”

[그들만의 경영 철학] 적절한 혁신 전략을 수립할 때 최고혁신기업들은 우선 시장과 기술, 제품의 특성을 이해하는 데 공을 들이는데, 이 단계에서 중요한 것은 많은 자금 투자가 아니라 시간을 들여 적절한 혁신 전략을 수립하는 일이다. 그리고 핵심 의사결정권자들의 두뇌 속에서 적절한 혁신 전략을 수립한 다음에는 서류가방(portfolio)에 집어넣을 만한 아이디어를 수집해야 한다. 우리는 이 서류가방을 ‘검색란 포트폴리오(search field portfolio)’라고 부르는데, 이것이 혁신 흐름의 원천이다. 최고혁신기업의 철학을 한마디로 말하면 ‘시작점도 도착점도 시장’이다. 디지털 사진 시대를 내다보고 대비한 체베의 사례에서 보듯 혁신의 시작은 고객의 목소리에 세심하게 관심을 기울이는 것에서 비롯된다.

[혁신을 리드하는 두 개의 열쇠] 우리는 혁신 포트폴리오 관리를 논할 때 제품 출시로 연결된 아이디어만 다루지는 않는다. 기업 현장에 가보면 아직 제품화하지 않은 채 다양한 단계에 놓여 있는 아이디어를 여럿 볼 수 있는데, 이들 아이디어는 서로 겹치거나 영향을 주고받으며, 이는 조직 문화와 프로세스의 명시적 조건 속에서 관리를 받는다.

한편 문화와 프로세스를 논할 경우 짚고 넘어가야 할 주제는 감정(emotion)과 팩트(fact)인데, 최고혁신기업들은 지속적인 혁신의 기반을 닦는 과정에서 이 양대 요소의 균형을 잘 맞춘다. 모든 조직에는 명시적이든 암묵적이든, 좋든 나쁘든 문화 규범이 존재하며 구성원들은 조직이 중시하는 것에 맞춰 행동하는데, 이러한 문화를 보상에 따른 행동의 총합이라고 본다면, 기업은 혁신에 보상하는 문화 규범을 만들어야 한다.

[당신의 조직에는 로드맵이 있는가] 최고혁신기업들은 장단기 프로젝트와 신제품, 추가적인 발전 사이에서 균형을 잡기 위해 늘 혁신 기계를 조작한다. 이를테면 아이디어 개발과 상품화의 진행 속도를 구체적으로 관리한다. 더불어 목적지에 도착하기 위해 경유해야 하는 길의 지도, 즉 ‘혁신 로드맵’을 작성한다. 혁신 로드맵은 예산 및 인력 설정부터 제품 출시까지 걸리는 기간(time to market, 이하 ‘타임 투 마켓’으로 표기)과 수익 창출까지 걸리는 기간(time to profit, 이하 ‘타임 투 프로핏’으로 표기)을 기록한 시간표로, 기업이 궤도에서 이탈하지 않고 의도한 목적지에 도달하기 위한 지침이 된다.

[혁신 포트폴리오의 구조 / 혁신기업의 자격] 혁신 포트폴리오는 깔때기 모양으로 나타나는데, 최고혁신기업은 그것이 다른 기업과 차별화되어 있다. 즉, 사업성을 검토해 사업성이 없는 아이디어는 폐기하기 때문에 일반적인 깔때기와 달리 중간 부분이 급격히 좁아진다. 이처럼 혁신 포트폴리오는 아이디어를 중간 검증하는 일련의 스테이지 게이트(stage gate) 과정을 기반으로 구축된다.

한편 모든 상품화 단계에서 매우 중요한 요소 중 하나는 바로 협업(collaboration)이다. 이는 다기능 팀 협력을 의미한다(기존에는 기업에서 연구개발, 제조, 마케팅 부문이 독립적으로 움직이는 바람에 고객이 원하는 바를 제대로 실행하지 못하는 문제가 발생했다. 이런 고립적인 구조로는 상품화에 성공하기가 어렵기 때문에 상품화 역량이 강한 기업은 프로젝트별로 다기능 팀을 구성해 연구개발, 제조, 마케팅 부서의 직원들이 유기적으로 협력할 수 있도록 한다).



혁신이 가능한 조직을 만들어라

혁신기업의 구조는 기업 조직도로 나타낼 수 없고, 최고혁신기업의 진짜 특징은 적극적인 혁신 관리다. 여기에서는 최고혁신기업들이 혁신적인 조직의 토대를 어떻게 구축하는지 공유하고자 한다.

[혁신 문화를 창조한다] 문화는 조직이 가치를 부여하는 것의 총합으로, 최고혁신기업들은 혁신 문화를 창조하기 위해 기업가정신을 갖춘 직원들이 인정받고 뜻을 펼칠 수 있는 환경을 조성한다. 또 최고혁신기업들은 직원들에게 창의성을 발휘하고 새로운 사업을 시작할 자유를 일관성 있게 제공한다. 직원들이 기업가정신을 발휘하도록 독립성을 부여하는 데는 위험이 따르지만 발생하는 위험에 대해서는 기업이 기꺼이 감당한다. 아울러 최고혁신기업들은 자사의 미래와 관련해 어떤 종류의 위험을 감수해도 되는지 직원들에게 알리며, 실패했을 때에도 직원들이 승진에 지장을 받지 않도록 한다.

[디자인적 사고를 공유하라] 기업들은 종종 새로운 아이디어를 평가해 계속 지원할지 아니면 폐기할지 결정해야 하는 상황에 직면한다. 이때 최고혁신기업들이 활용하는 직관적인 해법이 ‘디자인적 사고(design thinking)’다. 참고로 하시 조하카는 발명과 제품 개발에서 디자인적 사고는 ‘밖에서 안으로 접근(outside-in approach)’하는 방식이라고 설명한다. 한편 디자인적 사고의 중심에는 고객 지향성이 있는데, 이는 혁신과 품질을 통해 고객만족을 실현하려는 강박에 가까운 조직적 성향이다. 한편 조하카에 따르면 디자이너들은 문화기술자(ethnographer)의 고전적 관찰 기법을 채택해 고객을 ‘자연적인 환경’ 속에서 관찰하고 고객과 제품의 상호작용을 상세히 기록하는데, 여기서 중요한 것은 고객이 제품을 사용한 경험을 솔직히 털어놓도록 유도하면서 그들의 말을 경청하는 일이다.

[시스템으로 구축하라] 혁신이 유레카 모멘트(Eureka moment)에 희망을 거는 허망한 도박이 아니라, 관리를 받는 반복 가능한 프로세스가 되려면 그 토대가 탄탄해야 한다. 혁신의 토대는 공정 관리(process management), 다시 말해 팩트다. 여기서 팩트란 혁신 생애주기, 즉 통찰에서 아이디어를 도출하고, 아이디어에서 구상한 콘셉트를 기반으로 제품을 개발해 출시하며, 출시한 제품이 차기 혁신으로 단종되는 전반적인 프로세스를 가리킨다. 최고혁신기업들은 프로세스 관리를 역동적인 혁신 문화의 중심으로 삼는다. 즉, 공동의 비전을 설득력 있게 이끌어가기 위해서는 프로세스 관리가 필요하며, 이러한 작업은 혁신 문화에 대한 감정을 고양시킨다고 할 수 있다.

정리하면 최고혁신기업은 감정과 팩트, 문화와 프로세스의 균형을 유지하는 데 능숙한 조직이다. 또한 최고혁신기업은 위험을 감수하고, 끔찍한 실패도 견뎌내며, 혁신가를 공개적으로 인정하고, 직원들이 각자 자기 위치에서 기업가정신을 발휘하도록 장려하는 등 경영진 스스로 자신의 회사가 중시하는 가치를 명확히 드러낸다. 그뿐 아니라 최고혁신기업은 모든 곳에서 영감을 발견한다. 우선 고객의 목소리에서 영감을 얻고 조직 내부 인재들의 목소리도 경청한다. 이들을 다른 회사와 구분 짓는 특징은 바로 구조화된 프로세스를 통해 좋은 아이디어를 제품으로 연결하는 능력이다.



어떻게 혁신을 시작할 것인가

여기에서는 검색란 포트폴리오에 아이디어를 집어넣는 과정부터 혁신 전략을 수립하기 위해 거쳐야 하는 초기 단계에 대해 논의한다. 검색란은 혁신 흐름의 원천으로 검색란 개발은 미래에 대한 냉철한 전망에 기반을 두고 있는데, 생각이 행동으로 이어지려면 역량을 어떤 세분시장에 투입할지 결정해야 하며, 이러한 과제들을 단계별로 수행하면 목적지까지 가는 방법을 기술한 혁신 로드맵이 나온다.

[목표를 구체적으로 설정하라] 경영 컨설팅을 의뢰한 기업들을 분석할 때 AT커니는 가끔 산출물이 부족한 모호한 혁신 전략을 접하는데, 그러한 전략으로는 설익은 혁신 포트폴리오가 나온다. 반면 타타 모터스를 비롯한 최고혁신기업들의 혁신 전략은 그와 정반대이다. 최고혁신기업들은 혁신 전략을 통해 달성하려는 바를 구체적으로 명시하며, 현실적이고 구체적인 산출물을 경영 목표로 설정한다.

[혁신 포트폴리오를 작성하라] 최고혁신기업은 혁신 포트폴리오를 충실하면서도 다양한 접근법으로 구축하는데, 어떤 접근법을 채택하든 모든 검색란 포트폴리오는 다음의 질문으로 시작한다. ‘우리 회사는 어느 업종, 어떤 세분시장에서 현재는 물론 미래에도 경쟁하도록 계획하는가?’ 최고혁신기업은 자사가 경쟁하려는 업종과 자사의 역량에 따라 이 질문을 다른 방식으로 재구성하기도 한다.

예를 들어 타타 모터스는 인도의 소형차 시장에서 매출을 확대하려는 의도로 검색란 포트폴리오를 개발했는데, 그 전에 이들은 몇 가지 요인을 파악하고 인도의 소형차 시장이 성장하리라고 가정했다. 그중 한 요인은 인도의 국민소득증가다. 또한 삼륜차에서 사륜차로 수요가 이동할 것으로 봤다. 타타 모터스가 신제품 개발의 출발점으로 삼은 이와 같은 광범위한 검색란 정의 덕분에 타타 모터스의 신제품 개발 과정은 이례적으로 신속했고, 2008년 세계에서 가장 저렴한 나노 자동차를 출시했다.

[고객의 욕구를 이해하라] 고객이 무엇(what)을 생각하는지 알려면 고객이 어떻게(how) 생각하는지 이해해야 하는데, 고객의 욕구를 자세히 알고 싶으면 직설적으로 묻지 않는 것이 좋다. 대신 특정 제품이나 서비스를 구매하는 이유, 다시 말해 해당 제품 및 서비스를 구매해 어떤 일을 하려는지 묻는 것이 좋다. 그런 다음 고객의 대답을 유심히 경청해야 한다. 왜냐하면 고객이 설명하는 용도 속에 혁신을 기다리는 틈새시장과 미충족 수요가 있기 때문이다. 이것을 커스터머 인텔리전스(customer intelligence, 고객과 관련된 모든 형태의 데이터를 적극 수집ㆍ분석해 고객 관계를 개선하고 전략적 결정에 활용하는 프로세스 또는 역량)에 기반을 둔 고객지향적 접근법이라고 한다.

[전략의 방향을 명확히 결정하라] 최고혁신기업은 전략의 방향을 명확히 인식한다. 참고로 명확성은 투명성을 창출하는데, 이러한 투명성은 최고혁신기업이 처한 경영 환경 안팎의 현재 트렌드에 대한 구조화된 시각에서 비롯된다. 그리고 이 구조화된 시각은 검색란을 설정할 수 있게 한다. 한편 검색란을 채워 넣는 임직원들이 내부적으로 공유하는 미래 전망은 경영 환경 안팎의 거시적 트렌드에 기반을 둔다. 따라서 검색란을 채워 넣는 과정에는 시장이 움직이는 방향에 대한 적극적인 고찰이 명백히 드러난다. 이렇듯 최고혁신기업은 세상이 움직이는 방향을 고찰함으로써 검색란과 전체 혁신 전략을 수년 후의 미래에 대한 전망으로 가득 채운다. 혁신 포트폴리오 생성에 영향을 미치는 또 다른 주체는 고객, 구체적으로 말해 ‘고객이 원하는 결과’다.



어떻게 혁신을 성공시킬 것인가

2007년 최고혁신기업 상을 받은 프랑스의 자동차 부품 제조사 발레오 그룹은 19개국에 열여섯 곳의 연구 센터와 서른네 곳의 개발 센터를 구축했다. 그리고 그곳에서 9,000명의 연구개발 인력이 연구를 진행하고 있는데, 이들은 탁월한 능력을 발휘해 네 개 사업 부문의 혁신 전략을 관리해야 한다. 자크 아쉔브아 회장은 다음과 같이 말한다. “자동차 업계는 더 이상 한 장소에서만 사업을 영위할 수 없습니다. 고객과 가까운 여러 지역으로 연구개발 인력을 보내 다양한 제품을 연구하고 기술을 개발해야 합니다. 제품이 직면하는 도전에 계속 대응하려면 엄격성(rigor)과 유연성(flexibility)의 균형을 유지하는 혁신 프로세스가 필요합니다.” 엄격성과 유연성은 이 책의 핵심 키워드이기도 하다.

[혁신 포트폴리오를 관리하라] 최고혁신기업의 사례를 들여다보면 기업이 새로운 제품 및 서비스를 출시하기까지 거쳐야 하는 포트폴리오는 다섯 가지(검색란, 아이디어, 개발 프로젝트, 출시, 제품)다. 먼저 검색란 포트폴리오는 회사가 직면한 구체적인 경영 환경의 거시적 트렌드를 기반으로 구축되는데, 이때 검색란은 아직 파악하지 못한 트렌드, 위협, 기회를 포착하는 사냥터와 같다. 또 검색란은 전체 혁신 포트폴리오에서 씨앗을 뿌리는 단계로, 프로세스의 초기 단계인 깔때기의 입구에 해당되며, 새로운 콘셉트는 이 초기 단계부터 조직의 전략적 목표 달성에 기여하리라는 기대에 따라 걸러진다.

다음 아이디어 포트폴리오의 생성은 정확한 가치 이해의 시작 단계인데, 이 단계에서 혁신 파이프라인은 급격히 좁아지기 시작하며, 처음으로 정형화된 지표들을 이용해 혁신 아이디어의 잠재력을 평가한다. 예를 들어 아이디어 A의 사업 잠재력은 500만 달러, B는 1,000만 달러인데, B를 상품화하기까지 걸리는 기간이 A보다 훨씬 길다면 어떨까? C도 유망해 보이지만 C를 상품화할 역량이 부족하다면? C를 상품화하려면 어떤 역량이 필요하고 그 역량을 어떻게 조달할 수 있을까? 시간, 인력, 자본 투자의 우선순위를 어떻게 정해야 할지를 평가한다.

아이디어 포트폴리오를 통과한 아이디어는 다음 단계인 개발 프로젝트 포트폴리오로 이동하는데, 이 단계에서 통찰은 제품 형태를 띠기 시작한다. 그리고 여기를 통과한 아이디어는 출시 포트폴리오로 이동한다. 그리고 제품 포트폴리오에서 아이디어는 고객을 흥분시킬 만한 특징과 기능을 갖춘 제품의 형태를 띤다. 이것이 아이디어가 제품 출시에 이르는 간략한 여정이다.