변화를 경영하다

변화를 경영하다

오춘백 지음

W미디어 / 2015년 10월 / 472쪽 / 19,000원





왜 변화(Change), 변화관리인가?

변화란 무엇인가?: 일반적으로 ‘변화’란 기존의 어떤 상태에서 새로운 다른 상태로 바뀌는 것이라고 정의할 수 있다. 여기서 기존의 어떤 상태는 현재의 상태로, 새로운 다른 상태는 바라는 상태로 보는 게 좋을 것 같고, 이 기간은 일종의 과도기 상태라고 볼 수 있다. 한편 여기서 말하는 과도기 상태라 함은 새로운 것에 대한 불안, 갈등, 스트레스, 소모적인 에너지 분출, 과거의 행동 패턴 답습 등을 동반하는 것으로, 나를 포함하여 현업에서 일하는 모든 사람들은 한 번쯤 경험해 보았을 것이다.

변화의 어려움: 조직의 변화는 대부분 조직의 내ㆍ외적 압력에 의해 이루어지는데, 이런 압력에 따른 조직변화는 조직 내부의 갈등, 소외감 등과 같은 문제를 만들어내고, 이는 또다시 내부 압력요인으로 작용한다. 한마디로 조직변화는 어려울 수밖에 없다. 참고로 외부적 압력요인으로는 경제적 조건의 변화, 기술의 변화, 법적ㆍ정치적 환경 변화, 사회적 여건의 변화, 국제정세의 변화 등이 있다.

변화관리의 필요성: 경영혁신을 추진할 때에는 단순히 기능적 측면이 아닌 조직문화 전반의 변화를 통해 효과를 극대화하는 활동이 필요하다. 왜냐하면 경영혁신 활동은 단순히 기술적 해법만을 의미하는 것은 아니며, 기업의 다양한 전략적, 실천적, 조직적 이슈를 해결하는 것으로 이해해야 하기 때문이다. 즉, 전사적 경영혁신 활동은 다양한 이슈에 대한 기술적인 측면의 해결과 더불어 조직문화 차원의 변화관리가 더불어 수행되었을 때에만 진정한 의미가 있다. 따라서 변화관리가 필요하다.

변화관리란 무엇인가?

배가 항구를 출발해 새로운 신세계에 이르기까지 험한 파도와 폭풍우를 맞게 되는 것처럼 모든 경영혁신 활동에는 예외 없이 조직의 저항이나 부정적인 반응이 나오게 마련이다. 따라서 이러한 어려움을 극복하고 새로운 목적지에 이르는 길을 안내하는 나침반이 필요하다. 그래서 ‘변화’를 관리해야 한다. 그런데 변화를 관리한다는 것은 ‘균형의 예술’이다. 왜냐하면 다양한 변화 활동들 간의 균형, 변화와 이를 수용해야 하는 사람들의 감정과의 균형, 그리고 해당 변화 활동이 정착되도록 하기 위해 조직 내 요소들과의 균형이 이루어져야 하기 때문이다.

변화관리는 체계적으로 진행해야 한다: 변화관리를 위해 먼저 알아야 하는 것은 ‘우리 회사가 얼마나 변화에 대한 준비가 되어 있는가’ 하는 점이다. 그리고 변화의 기반이 되는 요소에 대한 확인 작업이 끝나면 경쟁사와 시장은 어떻게 움직이는지 그리고 우리는 현재 어떤 상황인지를 정확히 분석해야 한다. 다음으로는 변화관리의 추진 모델을 설정해야 한다. 즉, 프로세스를 얼마나 강하게 만들 것인지, 기업 문화와 행동을 어떻게 합리적으로 변화시킬 것인가를 고민해야 한다. 그리고 이렇게 변화의 틀이 갖춰지면 구체적인 방법론을 가지고 조직의 변화를 유도해야 하는데, 이때부터 조직 차원의 리더십이나 오너십 관리 활동이 필요하게 된다. 아울러 이해관계자를 정의하고 리더십을 개발하며, 커뮤니케이션을 실행하고 필요한 경우 위기의식을 조성하기도 해야 한다. 또한 변화의 방향에 일치하도록 직무 및 조직을 설계하고, 교육을 실시해야 한다. 그리고 이러한 활동에 대한 전반적인 검토 및 모니터링이 지속적으로 이루어지면 변화를 구성원 개인의 업무로 내재화할 수 있도록 촉진할 수 있다.

변화관리의 역할: 먼저, 현재의 조직상황을 정확하게 파악할 수 있다. 둘째, 경영확신의 목표를 달성하기 위한 분위기를 조성할 수 있다. 셋째, 변화에 대한 저항 및 갈등을 극복할 수 있는 대책을 수립할 수 있다. 마지막으로, 경영혁신 및 변화관리 활동의 결과를 평가에 반영할 수 있다.



변화관리의 장애요소 및 해결방안

다양한 변화관리와 혁신의 방법들이 소개되고 있고 기업들은 너 나 할 것 없이 이러한 변화의 물결에 동참하고 있지만, 안타깝게도 변화에 성공하는 기업들을 찾기는 힘들어 보인다. 왜냐하면 저항 등 장애요소가 발생하기 때문인데, 보다 자세히 살펴보면 다음과 같다.

학습된 무력감: 마틴 셀리그만 교수는 ‘학습된 무력감(Learned Helplessness)’이라는 개념을 제시하였는데, 무기력감에 빠진 구성원들이 늘어날수록 그 조직은 변화의 동력을 상실하게 된다는 것이다.

저항의 개념: 변화에 대한 저항은 변화를 회피, 거부, 무시하는 모든 심리적 상태와 행동으로서 자연스러운 것이며, 필연적으로 나타날 수밖에 없다. 기업의 측면에서 보자면, 기업의 구성원들이 지금까지 익숙하던 방식을 그만두거나, 잘 모르는 일을 해야 하고, 새로운 방법과 기술을 익혀야 하기 때문에 이러한 불편한 경험들이 바로 저항으로 이어지게 된다.

저항관리의 필요성: 저항이란 변화의 역사를 만들어온 조력자이기도 하지만, 변화에 대한 저항은 변화에 실패한 자들의 변명으로 사용되는 경우도 종종 있다. 이렇듯 저항은 양면성을 가지고 있다. 따라서 저항은 실패의 핑계로서가 아니라 적극적인 관리의 대상으로 봐야 한다. 한편, 조직 구성원의 저항은 변화가 진행되는 기간에 반비례하여 나타난다. 즉, 변화가 단기간에 급속히 진행되면 조직 구성원의 저항은 크게 나타나는 반면, 변화가 장기간에 걸쳐 완만하게 진행되면 저항은 상대적으로 적게 나타난다. 따라서 변화를 주도하는 세력은 이러한 부분을 면밀히 검토하여 저항을 관리하는 전략을 수립해야 한다. 다시 말하면 단순히 저항의 크기를 두려워할 것이 아니라, 경영의 상태와 최고 경영층의 의지 등을 고려하여 저항관리 방안을 선택해야 한다.

저항에 대한 효과적 가이드라인: 변화에 대한 저항을 효과적으로 관리하기 위한 가이드라인을 다음과 같이 제안한다. 첫째, 혁신의 필요성을 공감하라. 달리 말하면, 저항의 진정한 본질을 이해해야 하고, 조직 구성원들에게도 이해시켜야 한다. 둘째, 저항세력에게 혁신에 참여할 수 있는 기회를 제공하라. 즉, 이해관계자들을 변화에 참여시켜 변화를 만들어 내게 해야 한다. 셋째, 일관성을 통하여 신뢰를 확보하라. 여기서 말하는 일관성이란 구성원들에게 경영혁신에 대해 일관되게 메시지를 전달하는 것을 의미한다. 만일 일관성이 깨지면 혁신에 대한 신뢰도는 떨어지고 실행의 엔진은 꺼지게 된다.

넷째, 가시적인 혁신 성과를 단시간에 확보하라. 경영혁신을 성공적으로 정착시키기 위해서는 구성원들에게 일정한 성과를 가시적으로 보여주는 것이 매우 중요하다. 다섯째, 경영혁신의 전 과정을 통해 지겨울 정도로 소통하라. ‘귀에 못이 박힐 정도로’ 경영혁신의 전 과정을 공유하라는 것이다. 여섯째, 경영진은 지속적으로 변화에 대한 의지를 전달하라. 혁신이 안 되는 가장 큰 이유는 혁신에 불을 붙이지 못하기 때문인데, 혁신을 점화시키는 데 경영진의 역할은 절대적이다.



변화관리 추진 모델

지금까지 학계에 알려져 있거나 기업체에서 이미 적용하여 쓰고 있는 중요한 변화관리 추진 모델로는 르윈의 3단계 모델, 터크만의 조직발달 4단계 모델, 브리지스의 변환관리 모델, 퀴블러-로스의 슬픔의 5단계 모델, 변화관리 4분면 모델, 하버드 경영대학원의 7단계 변화과정, 코터의 변화관리 8단계, GE의 CAP 프로그램 등이 있다. 이 외에도 다양한 변화관리 모델이 있겠지만, 이러한 모델이 추구하는 핵심 메시지는 ‘실천’하는 변화와 혁신이 아닐까 싶다. 이에 필자는 국내 대기업에서의 실무 경험과 변화관리 분야의 여러 이론을 검토하여, ‘혁신의 생태학적 변화관리 추진 모델’을 제시하고자 한다. 이 모델은 여러 변화관리의 대가들이 제시한 단계적 접근보다는 변화관리를 추진하는 전반적인 단계를 통해서 반드시 갖추어야 할 사항들을 통합적, 포괄적으로 정리한 것이다.

덧붙이면, ‘왜’ 해야만 하는지, ‘무엇’을 대상으로 할 것인지, 그리고 ‘어떻게’ 추진하는 게 가장 효율적인지를 담고자 하였는데, 여기서 ‘왜 변화관리를 추진하는가?(Why to do)’는 ‘인지’의 변화, ‘태도’의 변화, 그리고 그 결과로서 나타나는 개인 및 조직의 ‘행동’의 변화를 의미한다. 변화를 꾀하는 게 타당하다고 말하고 싶고, 이를 변화관리 추진 모델의 핵심으로 삼고자 한다.

한편, ‘무엇을 할 것인가?(What to do)’에 대해서는 그 대상이 되는 개념에 대해서 여러 가지 고려해야 할 것들이 있지만, 대표적으로 ‘진정성’, ‘동기부여’, ‘소통’, 그리고 ‘리더십’이라는 네 가지 항목이 집중적으로 탐구되어야 할 가장 핵심적인 변화관리의 중심 테마라고 생각한다. 마지막으로 ‘어떻게 할 것인가?(How to do)’는 주로 실천적인 측면에서 많이 언급되는 홍보, 교육, 회의/보고/지시, 그리고 성과의 평가 등에 대해서 다루고자 한다. 이제 보다 자세히 살펴보자.



인지(Cognition, Perception), 태도(Attitude), 행동의 변화

기업들이 성공적인 변화를 열망하지만, 잘 안 되는 이유는 무엇보다 조직 구성원들을 변화에 참여시키지 못하는 데 있다. 조직을 변화시킨다는 것은 드라마에서 보이는 것처럼 최고경영진의 의지만으로 이루어질 수 없다. 현장에서 실제 업무를 수행하고 있는 구성원 개개인의 업무 스타일과 행동양식, 그리고 태도와 자세가 바뀔 때 비로소 조직이 서서히 변하게 된다.

인지의 변화: 주요 기업들의 신년사에 나타난 경영 키워드를 보면 변화와 혁신이 지속적으로 강조되고 있지만, 구성원들은 좀처럼 잘 따라오지 않는 경향이 있다. 인지를 못하기 때문이다. 인간이 어떤 사물의 본질을 파악하거나 사실의 개념을 받아들이려면 인간의 감각을 통해서 우선 인식되어야 한다. 그런데 인간의 측정 작용이 시각적이기 때문에 우리들 사상의 전달과 우리가 듣는 것을 이해하는 것은 대부분 시각화로 이루어진다. 따라서 심리학적인 관점에서 봤을 때, 변화와 혁신을 위해서는 일단 ‘보고’, ‘느끼고’, 그다음에 ‘변화’를 추구한다는 것은 어찌 보면 당연한 여정이다.

한편 모든 선택 뒤에는 결정의 틀을 만드는 데 도움이 되는 무의식적인 방법이 있다. 이를 흔히 ‘발견법(Heuristics) 또는 어림짐작법’이라고 부르는데, 이는 사람의 정신 속에 ‘만일 ~라면, 그때는 ~한다’라는 경험에 바탕을 둔 어림짐작이 저장되어 있다가 특정한 맥락 속에서 활성화되는 것을 말한다. 이와 관련하여 인지심리학, 행동경제학 등에서 자주 접할 수 있는 개념 중 점화효과(Priming Effect)를 소개하고자 한다. 만일 사람들에게 옛날과 연관이 있는 단어(‘궁궐’, ‘호롱불’, ‘고대’)를 읽게 하면, 사람들은 들어올 때보다 느린 걸음으로 방에서 나간다. 반면 이 사람들에게 공격성과 연관이 있는 단어(‘무례하다’, ‘짜증스럽다’, ‘간섭하다’)를 읽게 한 뒤에 실험이 끝났다고 말하면, 다른 사람의 말을 도중에 끊는 등 더 공격적이고 급하게 바뀐다고 한다.

일종의 ‘생각의 점화’가 일어나서 하나의 지각에서 일련의 생각이 줄줄이 꿰어져 나오고, 이 생각이 뒤에 이어질 행동에까지 영향을 미치는 것이다. 참고로 점화효과는 변화와 혁신을 주도하는 데 굉장히 중요한 ‘조언’이 될 수 있는데, 비전을 설정한다든지 기업 이미지를 제고하기 위해 지속적으로 노력하는 것도 이런 효과를 노리고 하는 것이다. 연초에 사업계획 발표회를 가진다든지 ‘경영혁신 킥오프’ 등을 통해 새로운 다짐을 하고 혁신활동을 추진하는 것도 점화효과와 맥락이 닿아 있다.

태도의 변화: 태도란 어떤 일이나 상황 따위를 대하는 마음가짐, 또는 그 마음가짐이 드러난 자세를 말한다. 또는 어떤 일이나 상황 따위에 대해 취하는 입장을 의미하기도 한다. 기업들이 성공적인 변화와 혁신을 추구하지만 뜻대로 잘되지는 않는다. 다양한 해석이 가능하겠지만, 조직 구성원들을 변화에 참여시키지 못하는 데 주요한 이유가 있다. 조직을 변화시킨다는 것은 경영진의 의지와 함께 현장에서 실제 업무를 수행하고 있는 구성원 개개인의 업무 스타일이나 태도, 자세, 그리고 이러한 정신적 변환 과정이 행동으로 나타날 때 이루어진다. 그래서 태도의 변화는 참으로 중요하다.

사소한 변화에 주목하면 위대한 발견을 낳을 수 있는 것처럼, 조금만 ‘태도’를 바꾸면 지긋지긋하고 넌더리 나던 일이 빨리 하고 싶어서 안달이 날 정도로 기다려지는 환상적 활동으로 변할 수 있다. 그 비결은 무엇일까? ‘몰입’이라는 개념을 심리학의 새로운 용어로 정립시킨 심리학의 대가 미하일 칙센트미하이는 그의 저서 『몰입의 즐거움』에서 이렇게 해답을 제시하고 있다. 첫째, 무슨 일이 일어나고 있고 그 원인이 무엇인지를 명확히 이해하는 데 관심을 기울여야 한다. 둘째, 지금의 방식이 업무에 임하는 유일한 방법이라는 생각에서 벗어나야 한다. 수동적 자세에서 탈피해야 한다는 말이다. 셋째, 대안을 모색하면서 더 좋은 방법이 나타날 때까지 실험을 게을리하지 말아야 한다.

행동의 변화 - 실행: 창조적인 아이디어라도 구체적인 행동이 뒷받침되지 않는다면 허상에 지나지 않는다. 즉, 변화된 행동은 실행으로 옮겨져야 한다. 『실행에 집중하라』의 저자인 래리 보시디는 실행을 다음과 같이 정의하고 있다. “실행이란 목적과 방법을 검토하고 의문을 제기하며 끈기 있게 추진하고 책임관계를 명확히 하는, 체계적이고 엄격한 프로세스다.” 실행은 단순한 전술이 아니다. 조직의 문화이자 일하는 방식, 즉 시스템을 의미한다. 따라서 조직의 전략과 목표, 그리고 기업문화 속에 반드시 스며들어야 하는 핵심요소이자 목표를 달성하고자 하는 열망과 결과 사이의 연결고리이다. 그러므로 조직의 리더는 행동하는 리더, 실행하는 리더, 적극적으로 참여하는 리더로 거듭나야 한다.



진정성

진정성의 의미: 박성희는 자신의 책 『진정성』에서 진정성을 ‘일치성’, ‘투명성’, ‘순수성’, ‘진솔성’, ‘통합성’, ‘성실성’, ‘신뢰성’ 등과 동일한 맥락으로, 또 거짓말을 하지 않고 온 정성을 다하는 삶을 진정한 삶으로 정의하면서, 진정성을 자신과 다른 사람의 인격을 완성하고 동시에 서로의 잠재성을 창조적으로 실현할 수 있게 돕는 인간관계의 원리로 승화시키고 있다. 한편 최근 들어 기업의 윤리성 문제가 대두되면서 진정성의 개념이 비즈니스 세계, 특히 리더십과 관련하여 활발히 논의되고 있다.

진정성과 리더십: 진정성을 추구하는 리더는 정직, 충성심, 평등과 같은 자기초월적 가치가 반영된 행동을 하고, 그들이 속한 집단이나 더 나아가 사회 전체의 이익에 초점을 둔 도덕적 기준이나 가치관을 가진다. 그리고 자신을 찬양하는 부하들보다는 자신의 진정성을 향상시켜줄 부하들과 같이한다. 이렇듯 진정성 리더십은 부하들의 리더에 대한 태도에 긍정적 영향을 발휘하게 되지만, 리더의 진정성이 부하들에게 인지될 때에만 비로소 진정성 리더십이 발현된다. 즉, 진정성 리더십이 발현되기 위해서는 부하들이 이를 인식하는 단계가 선행되어야 한다는 것이다.

한편 진정성 리더십을 연구하는 여러 학자들의 견해를 정리하면, 진정성 리더십의 구성요소는 ‘자아인식’, ‘관계적 투명성’, ‘균형된 프로세싱’, 그리고 ‘내재화된 도덕적 관점’으로 정리할 수 있다. 이 중에서 자아인식과 관계적 투명성 그리고 내재화된 도덕적 관점을 좀 더 들여다보도록 하자. 먼저 자아인식인데, 자기 인식이야말로 리더십을 개발하는 데 가장 중요한 기본이자 첫 번째 단계다. 이는 자신의 강점과 약점, 자아의 다면성을 파악하고, 다른 사람들에게 노출을 통해 자아에 대한 통찰력을 얻고, 다른 사람들에게 자신이 영향력 있음을 인지하고 보여주는 것이다.

관계적 투명성은 타인에게 자신의 진정한 자아를 나타내는 것을 의미하는데, 자신의 진정성 있는 모습을 다른 사람에게 보여주려는 행동은 부적절한 감정의 표현을 최소화하려 노력하고, 공개된 정보 공유와 자신의 진실한 생각과 감정의 표현을 통해 신뢰를 촉진시킨다. 한편 내재화된 도덕적 관점이라는 것은 자기 규제의 내재화되고 통합된 형태를 말하는데, 이런 유형의 자기 규제는 그룹, 조직, 그리고 사회의 압력에 비해 내적인 도덕적 기준과 가치를 따르고 내재화된 가치에 일치한 행동과 의사결정으로 표현된다. 참고로 경영 현장에서 진정성의 내재화된 모습의 발현은 가치를 재창조하게 할 수도 있는데, 특히 위기 상황에서 진정한 사과 한마디의 효력은 크다.