정반합

정반합

오윤희 지음

비즈니스북스 / 2015년 11월 / 328쪽 / 16,000원





PART 1 정(正) - 동서고금을 막론하고 변치 않는 성공 비결, 기본에 충실하라



삶의 모든 부분에서 기본은 언제나 중요하며 그것은 성장과 발전의 밑바탕이기도 하다. 특히 기본기 없는 학생이 고난이도 문제를 풀지 못하듯, 기본기 없는 기업은 시대의 빠른 변화와 발전에 제대로 대응하지 못한다. 그래서 진짜 실력 있는 사람이나 기업은 기본부터 제대로 해내기 위해 애를 쓴다. 그럼 비즈니스 세계의 기본은 무엇일까? 그것은 속임수를 쓰지 않고 정직하게 제값을 하는 물건을 만드는 일, 품질 및 기능 면에서 경쟁사보다 더 탁월한 제품을 생산하기 위해 노력하는 일, 고객이 무엇을 원하는지 고민하고 그것을 해결하기 위해 고심하는 일일 것이다. 여기에서는 하루하루가 살얼음판처럼 조심스러운 비즈니스 세계에서 기본을 지키며 꿋꿋하게 앞으로 나아가는 기업들을 소개한다.

단 한 명의 고객을 위해 움직인다 - 고객 맞춤형 치료제를 만드는 희귀병 치료제 회사, 젠자임(Genzyme)치료제가 없는 희귀질환자의 마지막 희망: 미국에 사는 세 살짜리 아이, 브라이언 버먼의 몸에서 이상 증세가 나타난 것은 1983년의 일이다. 어느 날부터 브라이언의 배가 농구공처럼 부풀어 오르더니 83센티미터의 자그마한 키에 어울리지 않게 허리둘레가 무려 63센티미터까지 커졌다. 날이 갈수록 팔다리가 달린 양배추 모양으로 변해간 아이는 계속 아프다며 비명에 가까운 신음소리를 냈다. 어머니는 아들과 함께 이 병원, 저 병원을 전전했고, 마침내 국립보건원에서 고셰병이라는 진단을 받았다. 고셰병은 동유럽 유대인에게 주로 나타나는 희귀질환으로 미국 내에 약 2,500명, 한국에는 30명밖에 없는 희귀 유전질환이다. 체내에 글루코세레브로시다아제라는 효소가 부족해서 생기는 이 질환의 발병 확률은 지극히 낮지만, 일단 발병하면 치료제가 없어서 큰 고통에 시달려야 한다.

고셰병 환자의 몸에서는 낡은 세포가 배출되지 못한 채 간, 비장, 골수 등에 쌓인다. 그래서 병이 진행될수록 환자는 운동 능력을 잃어버리고 신경이 예민해지며 간과 비장이 부풀어 올라 결국 죽음에 이르고 만다. 치료 방법도 찾지 못한 의료진은 부풀어 오른 브라이언의 비장을 제거하자고 제안했다. 하지만 내과의사인 브라이언의 어머니 로빈은 지푸라기라도 잡는 듯한 심정으로 다른 방법을 찾아다녔고, 마지막으로 문을 두드린 곳은 바로 보스턴에 있는 작은 생명공학 벤처 회사 젠자임이었다.

생명을 살리려는 헌신: 1981년에 창업되어 주로 실험용 단백질 효소를 만들던 젠자임은 특정 효소 부족으로 고셰병이 발병된다는 사실을 알고 있었다. 그 지식을 기초로 그들은 태반에서 효소를 추출해 시험 삼아 브라이언에게 주입했다. 그러자 부풀어 오른 브라이언의 배가 가라앉기 시작했다. 이 일은 브라이언의 운명을 180도 바꾸는 동시에 젠자임이라는 회사의 운명까지 송두리째 바꿔놓았다. 이전까지 실험 효소를 취급하던 젠자임이 브라이언을 만난 이후 고셰병 치료제 개발로 사업의 초점을 바꾼 것이다. 주변에서는 신기루를 잡는 일이나 마찬가지라며 치료제 개발을 포기하라고 권했지만, 당시 젠자임의 CEO 헨리 터미어는 포기하지 않았다. 그는 사람들이 말릴 때마다 이렇게 응답했다. “하지만 나는 그 아이의 (끔찍한) 모습을 봤다니까요!” 수많은 시행착오를 거친 뒤 헨리는 유수의 생명공학 벤처 기업이 탄생하는 데 도움을 준 하버드 대학의 화학자 조지 화이트사이즈를 찾아갔고 이후 개발은 활기를 띠기 시작했다. 브라이언의 어머니도 직장을 그만두고 치료제 개발과 모금 운동에 앞장섰다. 그렇게 하여 마침내 1991년, 젠자임이 개발한 첫 번째 고셰병 치료제 세레다제가 미국 보건 당국의 정식 승인을 얻으면서 고셰병 치료의 서막이 열렸다. 이를 계기로 젠자임은 제약 업계에서 극소수 희귀병을 일컫는 고아병 치료제 개발을 전담하는 회사로 거듭났다. 고아병이란 다른 일반 질병과 아무런 연관성 없이 혼자 뚝 떨어져 있어 치료법을 찾기가 힘들다는 의미에서 붙여진 이름이다. 젠자임은 또 다른 희귀병 치료 벤처 기업 노바자임(Novazyme)을 인수해 성장에 박차를 가했다. 젠자임은 수요자들의 간절한 필요를 바탕으로 사업을 영위했지만 한정된 고객을 대상으로 한 사업 구조를 지속하기가 그리 쉬운 일은 아니었다.

약을 하나 개발하는 데는 오랜 시간과 막대한 노력이 들어간다. 더구나 아직까지 이렇다 할 치료법이 밝혀지지 않았고, 약을 시험해볼 표본 집단 수조차 적을 경우 개발 여정은 더욱 험난할 수밖에 없다. 이 때문에 거대 제약회사조차 대규모 시장을 겨냥한 약품 제조를 주요 사업으로 삼고, 희귀병 치료제 개발은 사내에 하나의 부서 형태로 놔두는 게 일반적이다. 하지만 젠자임은 희귀병 치료제 개발이라는 본래의 사업 목적 외에 다른 곳으로 눈을 돌리지 않았고, 다행히 치열한 비즈니스 세계에서 꾸준히 성장을 거듭했다. 2011년 프랑스에 본사를 둔 글로벌 5위 제약회사 사노피 S.A.는 젠자임을 인수했다. 당시 연매출이 50억 달러에 이르던 젠자임은 인수된 후에도 모기업의 간섭을 일절 받지 않고 희귀병 치료제 개발이라는 본래의 사업에만 주력하고 있다. 열악한 환경에도 불구하고 젠자임이 살아남은 이유는 대체 어디에 있을까?

행동으로 보여주는 고객 중심주의: 젠자임의 CEO 데이비드 미커는 다른 기업과 차별화되는 젠자임의 핵심 포인트로 ‘진정한 고객 중심주의’를 꼽았다. 사실 젠자임은 태생부터가 고객 중심으로 사업을 영위할 수밖에 없는 구조다. 제품(치료제)을 만들려면 임상 치료 등 고객(희귀병 환자)의 참여가 절대적으로 필요하기 때문이다. 이를 위해서는 고객과 밀접한 유대 관계를 맺고 그들의 신뢰를 얻는 것이 필수적이다. 미커는 회사의 모든 직원에게 환자들의 고충과 병력에 얽힌 이야기에 귀를 기울이라고 강조한다. 그래야 환자가 겪는 문제를 정확히 파악하고 직원들 스스로도 절실하게 동기를 부여받을 수 있다고 여기는 까닭이다. 다른 한편으로 그는 환자에게 모든 정보를 공개한다.

이윤이 전부는 아니다: 현재 의료계는 치료제를 개발하지 못한 희귀병을 약 7,000가지로 꼽는다. 하지만 모든 희귀병 치료제를 동시에 개발할 수는 없다. 젠자임에도 그 나름대로 치료제 개발 분야를 선정하는 기준이 있다. 이와 관련해 CEO 미커는 이렇게 말했다. “우리의 기준은 ‘해당 질병을 치료하기 위한 과학적 접근법이 있느냐’는 것입니다. 많은 회사가 병을 앓는 희귀병 환자가 얼마나 많은가를 조사한 후 분야를 선정합니다. 반면 우리는 ‘병을 치료할 과학적 수단이 존재하는가’를 먼저 고려한 다음 그것이 가능하다는 결론이 나면 개발에 착수합니다. 비즈니스는 당연히 뒤따라올 거라고 생각하지요. 이것이 젠자임을 움직이는 핵심 열쇠입니다.”

‘나는 의미 있는 일을 한다!’: 2013년 글로벌 의약 잡지 《네이처 리뷰 드럭 디스커버리》는 지난 25년간 개발된 수많은 의약품 가운데 젠자임의 고셰병 치료제 세레다제를 가장 혁신적인 치료제로 선정했다. 세레다제는 처음엔 효소를 추출하는 방식이었으나, 이후 주사제로 발전했고, 지금은 경구용 치료제로 개발하고 있다. 희귀병 치료제 개발이라는 사업 분야 자체도 혁신적이지만 이미 개발한 제품을 개선하기 위해 노력하는 모습은 더욱더 인상적이다. 현재에 안주하지 않고 끊임없이 더 나은 미래를 생각하는 자세, 무언가 더 나은 것이 있지 않을까 하고 고민을 거듭하는 자세가 지금의 젠자임을 만들어낸 것은 아닐까. 신약을 개발할 때 젠자임은 ‘어떤 병을 치료할 획기적인 약을 개발하겠다’ 같은 원대한 목표를 세우지 않는다. 그것을 현실화하기가 굉장히 어렵다는 사실을 알기 때문이다. 대신 젠자임은 눈앞의 환자들이 필요로 하는 것을 조금이라도 개선하기 위해 노력하고 좀 더 나은 해결책을 찾아내는 데 집중한다. 다행히 그런 방법이 하나하나 모여 치료제 개발로 이어졌다. CEO 미커의 말에서도 사명감이 묻어난다. “제 자신을 비롯해 회사 직원들은 우리가 단순히 일반적인 직장에 다닌다고 생각하지 않습니다. 정말로 중요한 일, 사회를 위해 꼭 필요하고 의미 있는 일을 하는 곳에 다닌다고 여기지요. 그런 생각이 오랜 시간 지속적으로 발전하면서 여기까지 오게 한 힘이라고 봅니다.”

누군가는 해야 하는 일이 바로 훌륭한 틈새시장: 젠자임은 연매출이 50억 달러에 이를 정도로 좋은 성과를 내고 있다. 어떻게 전 세계를 통틀어 기껏해야 수백, 수천 명의 고객만 상대하는 회사가 이처럼 성장할 수 있었을까? 일단 젠자임의 고객 수는 그리 많지 않다. 수요가 적은 만큼 치료제가 상당히 비싸지만, 환자 본인이 그 비용을 모두 부담하는 것은 아니다. 치료비 단가가 워낙 높아서 국가가 희귀병 환자들을 위해 의료 보조를 해주는 경우가 많다. 치료제 단가는 높게 책정하되 환자의 1인당 부담액은 크지 않게 조절하는 것이 젠자임 같은 기업이 비즈니스를 지속해 나가는 비결이다. 잠재고객 수가 적다고 해서 사업 전망이 흐리다고 단정할 수는 없다. 오히려 남이 ‘가지 않은 길’을 가면 새로운 틈새시장을 개척할 수 있다. 다만 그 전에 두 가지 전제 조건이 필요하다. 우선 잠재고객이 얼마나 ‘나’를 필요로 할지, 내가 만드는 제품이 그들에게 정말로 필요한 것인지, 내가 시장을 착각하고 있는 것은 아닌지 정확하고 냉정하게 파악해야 한다. 그다음에는 절대다수가 아닌 반드시 나를 필요로 하는 소수의 충성고객에게 나 역시 충성을 다하리라는 신념과 사명감이 있어야 한다.



PART 2 반(反) - 기존의 가치를 뛰어넘어 성공한 혁신가들, 남다른 전략을 구사하라



기업이 한 세기를 넘기기 힘든 이유는 시간이 흐를수록 혁신의 힘이 떨어지기 때문이다. 그런데 혁신은 남다른 생각, 남다른 방식을 채택하는 데서 나온다. 트로이 전쟁 당시 그리스와 트로이는 전통적인 방식으로 10년간 전쟁을 이어갔다. 그 전쟁의 막을 내린 것은 전략가 오디세우스의 역발상 전략이었다. 목마 안에 병사들을 숨겨뒀다가 적군이 방심한 틈을 타 공격한 트로이의 목마 계략은 그 이전에 누구도 시도하지 않은 방식이었다. 오늘날의 기업에게 필요한 것도 이러한 전략이다. 여기에는 남다른 방식으로 성공한 기업들의 사례가 등장한다. 어떤 기업은 존재하지 않던 새로운 범주를 만들었고, 또 어떤 기업은 실험 정신과 실패를 두려워하지 않는 도전 정신으로 자기 혁신을 꾀했다. 그럼 자기만의 방식으로 남다름을 추구하며 혁신의 길을 걸어간 위대한 기업의 이야기를 살펴보자.

생각을 뒤집어라, 새로운 길이 보인다 - 역발상의 달인인 오토코마에 두부, 니폰 레스토랑 시스템, 햄프턴 크리크 푸즈과거에는 비즈니스 세계에서 선두 자리를 지키기가 비교적 단순했다. 경쟁자가 명확하고 내가 무엇을 해야 하는지도 분명했기 때문이다. 지금은 다르다. 구글은 검색 엔진으로 시작한 기업이지만 지금은 스마트폰도 만들고 무인 자동차까지 개발하고 있다. 아마존은 온라인 유통 회사지만 전자책 도구 킨들을 제조해서 판매한다. 더욱이 이들 기업을 단순히 어느 나라의 어떤 회사라고 분류하는 것도 어려워졌다. 이처럼 복잡한 비즈니스 환경 아래서는 과거의 모범 답안이 제대로 작동하지 않는 경우가 많다. 따라서 이전과 다른 생각, 기존의 선입견을 탈피한 역발상이 필요하다.

남자다운 두부, 빨간 휴지… 안 될 것 없지: 두부를 연상할 때 우리는 으레 하얗고 네모난 모양을 떠올린다. 혹시 원형, 타원형, 삼각뿔 모양의 두부를 생각해본 적 있는가? 아마 없을 것이다. 그렇다면 물컹하고 특별한 맛도 나지 않는 두부를 두고 ‘남자답다’고 생각한 적은? 더더욱 없을 것이다. 이런 우리의 선입견을 와장창 깨뜨린 사람이 있다. 그는 바로 오토코마에 두부의 창업자 겸 사장인 이토 신고다. 대학에서 경영학을 배운 그는 졸업 후 아버지가 경영하는 작은 두부 회사에 취업했다. 당시 그가 고민한 문제는 ‘명색이 두부 회사인데 왜 두부를 만드는 사람이 없는가’였다. 직원들의 주요 업무는 공장에서 생산한 두부를 유통업체에 납품하는 것이었다. 신상품이라고 해봐야 유통업체가 요구할 때마다 같은 내용물을 포장지나 용기만 교체해주는 게 고작이었다. 이런 회사 운영 방식에 실망한 그는 직접 오토코마에(일본어로 ‘남자답다’는 뜻)라는 두부 회사를 차렸다. 포장 용기에는 굵은 글씨체의 남(男) 자와 함께 1970년대 록밴드에나 나올 법한 빳빳하게 머리카락을 세운 남자 캐리커처를 넣었다.

그리고 ‘두부 = 네모’라는 상식을 깨기 위해 동그란 두부, 길쭉한 소시지 모양 두부, 오각형 두부 등 온갖 형태의 두부를 출시했다. 그뿐 아니라 보통 300~400그램인 두부를 600그램으로 늘린 대용량 두부 제품도 내놓았다. 바이어들이 “이렇게 큰 두부를 누가 먹어요?”라며 타박하자 그는 맛있는 음식은 배부를 때까지 먹고 싶은 법이고, 다 먹지 못하면 다음 날 미소시루(일본식 된장국)에 넣어도 좋으니 문제 될 게 없다고 했다. 심지어 이토 사장은 두부와 관련된 캐릭터와 스토리까지 만들었다. 오토코마에 두부의 교토 공장 앞에는 ‘바람에 나부끼는 두부 장수 조니’라는 거대한 동상이 서 있다. 등에 남(男) 자를 새기고 긴 코트 자락을 펄럭이며 어딘가를 응시하는 쓸쓸한 남자의 모습이다. 남자다운 두부라는 역발상이 낳은 오토코마에 두부는 출시 2년 만에 55억 엔의 매출을 달성했고, 레드오션에 속하는 두부 시장에서 차별화로 성공한 대표 사례로 손꼽히고 있다.

우리가 늘 사용하는 사물에 대한 관점을 뒤집어 성공한 기업은 또 있다. ‘왜 화장지는 항상 하얀색이어야 하지?’라는 의문을 던진 포르투갈의 화장지 회사 레노바는 빨간색, 파란색, 노란색, 하늘색 등 다양한 색상의 화장지를 만들었다. 처음에는 주변에서 ‘대체 누가 화장실에서 빨간 화장지를 쓰겠어?’라고 걱정했지만 작은 소품에서도 차별화를 꿈꾸는 개성 강한 소비자들이 점점 레노바의 독특한 화장지를 찾기 시작했다. 미국의 유명 가수 비욘세는 빨간색 화장지, 〈슈퍼스타K〉의 원조 격인 〈아메리칸 아이돌〉의 독설가 심사위원 사이먼 코웰은 검은색 화장지 애호가로 알려져 있다.

신사업 개척의 원동력이 되는 역발상: 새로운 생각의 탄생, 생각의 전환은 때로 신사업의 분야 개척으로 이어진다. 실리콘 밸리의 식품 벤처 기업 햄프턴 크리크 푸즈의 창업자 겸 사장인 조시 테트릭은 아메리카 대륙을 탐험한 콜럼버스 이래 달걀을 가장 창의적으로 활용한 인물이다. 콜럼버스가 달걀의 한쪽을 깨뜨려 테이블에 똑바로 세웠다면, 햄프턴 크리크 푸즈는 닭 없이 달걀을 만들었다. 아니, 한 술 더 떠 달걀 없이 마요네즈까지 만들었다. 미시건 대학 로스쿨을 마친 테트릭은 미지의 세계에 대한 호기심을 안고 아프리카로 향했다. 그리고 그는 7년간 케냐와 라이베리아에서 입시 교사, 라이베리아 정부 투자법 재정 자문 등의 일을 하며 식량 문제에 눈을 떴다.

비용이 많이 드는 현재의 식량 생산 방식과 유통 시스템을 바꿔 미래의 식량 부족 문제를 해결할 생각을 한 것이다. 그가 주목한 식품은 바로 달걀이었다. 그는 이런 의문을 품었다. ‘왜 꼭 닭이 달걀을 낳아야 하지? 달걀을 직접 만들 수는 없을까?’ 테트릭 사장은 생명공학자들의 도움을 받아 1,500종이 넘는 식물 원료를 추출한 끝에 인공 달걀 비욘드 에그(Beyond Egg)를 개발했다. 뒤이어 마요네즈의 주원료인 달걀노른자 대신 식물 추출 단백질을 사용해 달걀 없이 마요네즈도 만들었다. 테트릭의 아이디어는 즉각 쟁쟁한 투자자들의 관심을 끌었다. 홍콩의 청쿵그룹 리카싱 회장이 1,550만 달러를 투자했고, 빌 게이츠, 페이팔의 공동 창업자 피터 틸, 야후의 공동 설립자 제리 양 등도 이 회사에 투자했다. 이 회사가 투자자들의 주목을 받은 이유는 단순했다. 비욘드 에그는 콜레스테롤이 없고 조류인플루엔자나 살모넬라 같은 질병에서 자유로우며, 달걀 알레르기가 있는 사람과 우유 및 달걀조차 먹지 않는 극단적 채식주의자도 인공 달걀은 먹기 때문이다. 더구나 생산비도 닭이 낳은 달걀에 비해 18퍼센트 저렴해 이 달걀로 빵이나 쿠키, 마요네즈를 저렴하면서도 건강에는 더 좋게 만들 수 있다. 어떻게 하면 그처럼 기발한 생각을 떠올릴 수 있을까?