문제를 해결하는 회의

문제를 해결하는 회의

한봉주 지음

컨실리언스북스 / 2015년 9월 / 304쪽 / 18,000원





회의는 문제를 해결하는 장이다

일이란 해결해야 할 문제이다: 어떤 사람의 눈에는 문제가 확실하게 보이지만, 어떤 사람의 눈에는 전혀 보이지 않는 경우가 있다. 그런데 눈에 보이지 않는다고 해서 문제가 없는 것은 아니다. 아직까지 문제를 발견하지 못했거나 인식하지 못하고 있을 뿐이다. 회사에서 직장인에게 필요한 문제 발견 능력이란 한마디로 ‘눈에 보이지 않는 문제를 간파하는 능력’이다. 예컨대, 건설 현장에서 작업 인부가 추락해 사고를 당했다고 하자. 추락 사고가 발생한 것은 보이는 문제이다.

그렇다면 보이지 않는 문제는 무엇일까? 이 질문은 사고의 근본 원인이 무엇인지 따져보아야 한다는 것이다. ‘왜 추락했을까? 인부의 부주의 때문인가? 인부는 안전장치를 착용하고 있었는가? 안전 시설물은 제대로 설치되어 있었는가?’ 등이 눈에 보이지 않는 문제다. 회사에서 눈에 보이지 않는 문제는 “어떻게 하면 시장 점유율을 높일 수 있을까?”, “어떻게 하면 구성원의 실력을 향상시킬 수 있을까?”, “고정 비용을 줄이려면 어떻게 해야 할까?” 등 무수히 많은 종류가 있다.

그럼 회사에서의 ‘일’이라는 것은 무엇일까? 회사에서의 일의 공통점은 ‘의사결정이 요구’된다는 것이다. 다시 말하면, 의사결정이 요구되는 ‘문제의 해결 방안의 수립과 실행’이라는 의미를 가지고 있다. 예를 들어, ‘신규 투자’의 해결 방안은 투자를 할 것인지, 아니면 하지 않을 것인지를 의사결정하고 나서 그것을 실행하는 것이다. 그럼 ‘문제의 본질’은 무엇일까? 바로 신규 투자로 새로운 성장 동력을 만드는 바람직한 수준과 현재 수준의 차이라고 할 수 있다. 결국, 문제는 ‘바람직한 수준(To-be)과 현재 수준(As-is) 간의 차이(Gap)이며, 해결이 필요한 문제’이다.

정리해 보자. 일에는 ‘문제’와 ‘해결 방안’이라는 두 가지 측면이 존재한다. 즉, 일에서는 바람직한 수준과 현재 수준 간의 차이에서 발생하는 ‘문제’와 여기에서 파생되는 ‘해결 방안’이 있다. 따라서 ‘일을 한다’고 표현했을 때는 바람직한 수준과의 차이인 ‘문제’를 발견하고, 그 문제를 해결하기 위한 구체적인 ‘해결 방안’을 수립해서 실행하는 작업인 것이다.

왜 회의를 하는가: 회사에서 회의를 하는 이유로는 다음 3가지를 들 수 있다. 첫째, 회의 참가자들의 집단지성을 활용하면 근본적인 문제를 찾아내 효과적인 해결 방안이 도출되기 때문이다. 둘째, 한 개인은 팀과 어울려 일할 때 성장하기 때문이다. 셋째, 회의 과정부터 결과까지 모두 공유함으로써 일체감을 조성하기 때문이다. 생각지도 않은 의견을 접하고 더 깊게 생각하는 것, 참가자들이 서로의 의견에 촉발되고 영향을 받아 생각이나 태도가 바뀌는 것, 이것이야말로 회의하는 중요한 이유이다.

회의를 해도 성과가 없는 3가지 이유: 회의에 대한 불만이 높고 회의를 해도 성과가 없는 이유를 분석해 보면 3가지 근본적인 원인이 드러난다. 첫째, 회의 참가자의 심리적 요인을 고려하지 않았기 때문에 진행 방식이 비효율적이 된다. 둘째, 회의 목적이 명확하지 않아 결론을 도출하지 못하고 흐지부지 끝나는데, 결론을 내리지 못하면 같은 주제로 여러 번 회의를 진행하게 되고 회의 시간 또한 길어진다. 셋째, 회의 준비가 없으면 회의가 잦고 길어진다.

업무 효율을 높이는 회의의 5가지 특징: 효과적인 회의는 다음과 같은 5가지 특징을 갖고 있다. ① 회의 목적이 명확하다 - 회의의 목적이 명확할 때 참가자들은 주제에 집중하고 자신에게 요구되는 역할을 제대로 인식할 수 있으며 회의 과정 중 의사소통의 혼란을 최소화할 수 있다. ② 회의가 재미있다 - 회의의 생산성은 회의의 활력에서 비롯된다. 회의 분위기까지 무겁고 딱딱하면 참가자들의 마음이 얼어붙어 평소에 갖고 있던 좋은 아이디어도 순간적으로 생각이 안 난다.

③ 철저한 사전 계획에 의해 진행된다 - 사전 계획이 없이 진행되는 회의는 애초에 기대했던 것과는 전혀 다른 방향으로 흐르기 쉽다. 그 결과 회의의 과정이 늘어지게 되고 참가자들은 쉽게 지루함을 느낀다. 회의의 성과 역시 일정한 수준 이상을 기대하기 어렵다. ④ 참가자들이 적극적으로 참여한다 - 회의 참가자들은 저마다 회의의 과정에서 최소한 한 가지 이상의 임무를 수행하게 된다. 그런데 이러한 역할을 등한시하는 것은 그 자체로 팀워크를 깨는 행위로 보아야 한다.

⑤ 주제에 대해 충분히 생각한다 - 위의 4가지 특징이 준수되는 회의는 일반적으로 창의적인 아이디어를 생산할 수 있게 된다. 아울러 회의 시 참가자들이 창의적인 아이디어를 낼 수 있게 하기 위해서는 참가자들에게 사전에 충분히 회의의 주제에 대해 생각할 수 있는 시간적 여유를 주어야 한다. 훌륭한 아이디어는 순간적으로 떠오르는 것이 아니라 충분한 숙성의 과정을 통해 만들어지기 때문이다.

문제는 회의 방법이 아니라 회의 문화다: 회의는 직장인들이 가장 많이 하는 중요한 업무이고 일인데도 왜 회의 때문에 일을 못 하겠다는 것일까? 결론부터 말하자면 올바른 회의 문화가 없기 때문이다. 요즘 신문이나 뉴스를 보면, 사내 회의 문화를 개선하는 기업들의 이야기가 종종 들린다. 회의 시간의 효율적 활용을 위해 서서 하는 ‘스탠딩 회의’나 오전에 짧게 하는 ‘모닝 미팅’을 하는 기업도 있다. 그러나 아쉽게도 대부분의 변화가 주로 겉으로 드러나는 회의의 외형적인 부분을 바꾸는 수준에 그치는 것이 아닌가 하는 우려가 있다. 건강한 회의 문화 구축을 위한 포인트는 다음과 같다.

① 회의 준비를 철저히 하라 - 회의 일정이 잡히면 해당 주제에 대해 관련 자료를 검토하고 자신의 생각을 정리하면서 논의할 쟁점들을 가다듬는 예습 과정이 반드시 필요하다. ② Hearing이 아닌 Listening을 하라 - 우리가 흔히 ‘듣는다’고 말하는 것은 단순히 소리를 ‘듣는 것(Hearing)’이 아니라, 소리를 듣고 ‘이해하는 것(Listening)’을 뜻한다. 다시 말해 ‘듣는다’는 것은 상대방의 말을 듣고 이해하고 반응하는 것, 즉, ‘경청’을 의미하는 것이다. ③ 상대방의 감정을 존중하라 - 회의는 개인을 공격하거나 비판하는 자리가 아니기 때문에 사람은 빼고 문제나 상황에 대해서만 치열하게 비판해야 한다. 또한 자신과 견해가 다르다고 해서 감정적으로 대응하는 것은 절대 금물이다.

④ 의견 개진에 대한 두려움을 없애라 - 적극적인 의견 개진을 위해서는 우선 갈등에 대한 두려움부터 없애야 한다. 회의석상에서 대화를 하다 보면 의견이 맞부딪히기 때문에 서로 감정이 상할 수도 있다. 그러나 이에 대해 지나치게 민감하게 고려하다 보면, 정작 중요한 문제를 덮어놓고 논의를 하지 못할 수 있다. ⑤ 회의 만능주의에서 벗어나라 - 성과를 내는 회의를 위해서는 회의 안건을 선정할 때, 여러 사람이 모여서 해결해야 할 문제인지부터 명확히 타진해 봐야 한다. 또 회의 시간도 꼭 해결할 문제 중심으로 논의하여 가급적 짧은 시간 동안 최상의 결과를 얻는 방향으로 운영해야 한다.

회의를 잘하는 리더가 성공한다: 리더가 염두에 두어야 할 몇 가지 회의 규칙을 살펴보면 다음과 같다. ① 입을 닫고 귀를 열어라 - 리더의 생각이나 회사 정책의 일방적 지시ㆍ전달이 아닌, 회의 참가자들이 다양한 의견을 개진하며 더 나은 해법을 찾기 위해 논의하는 것이 회의의 진정한 목적이다. ② 토론에 불을 지펴라 - 회의를 통해 문제를 해결할 때 대립은 자연스러운 것이다. 그러므로 회의 시에 ‘토론’에 불을 지펴 참가자들 간에 활발한 논쟁이 오가도록 해야 한다. ③ 앵무새식 발표는 금지하라 - 회의 시에 발표자가 자신의 ‘생각’을 직접 발표하도록 해야 한다. 사전에 만들어 온 보고서를 회의석상에서 그대로 읽는 소위 ‘앵무새식 발표’는 지양하게 해야 한다.

④ 회의 장소에 대한 고정관념을 버려라 - 회의 장소는 사무실이어야 한다는 고정 관념을 버리는 것도 리더가 가져야 할 자세이다. ⑤ 회의 시간을 효율적으로 운영하라 - 생산적인 회의를 위해서는 리더 자신부터 회의 시간을 철저히 지키고, 참여 중에도 집중하는 모습을 보여야 한다. 그리고 리더도 충분한 준비를 한 후 회의가 꼭 필요하다고 판단되었을 때 회의를 개최해야 한다.



잘못된 회의의 7가지 유형

저격수형 회의: 양 대리는 아이디어를 제시하기가 겁이 난다. 참가자들이 사사건건 꼬투리를 잡아 시비를 걸기 때문이다. 이를테면 ‘회사에 근무한 지 얼마나 됐다고……’, ‘여직원들은 그 일을 하지도 못하면서 뭘 아는 척인지……’와 같은 것이다. 이에도 굴하지 않고 소신 있게 의견을 말하면 괜한 일거리만 하나 늘어날 뿐이다. 정작 자신들은 그런 어려운 일은 못한다고 빼는 것이다. 그러니 말한 사람이 책임지라는 얘기다. 그리고 마음속으로는 능력도 없으면서 얼마나 잘하는지 두고 보겠다는 얘기다. 몇 번의 회의를 경험하면서 아이디어를 말하는 것이 얼마나 무모한 짓인지 뼈저리게 깨달았다.

[왜 다른 사람의 아이디어를 무시하는가?] 저격수형 회의에서 일어난 상황과 구성원들 행동의 원인을 심리학에서는 ‘귀인(Attribution)’이라는 개념으로 설명한다. 귀인에는 내적 귀인과 외적 귀인이 있는데, 전자는 능력, 성격, 태도, 기분 등 ‘사람의 내부에서 원인을 찾는 것’이고 후자는 환경적인 요인, 즉 운이라든가 돈, 날씨 등 ‘외부에서 원인을 찾는 것’을 말한다. 타인의 행동 또는 문제 상황에 대한 이유를 환경적 요인이나 특수한 외부 요인에서 찾지 않고 능력이나 성향과 성격 등 내적 요인을 과장해서 평가하는 경향을 심리학에서는 ‘기본적 귀인 오류’라고 부른다. 왜 ‘오류’일까? 이런 경향은 현실을 정확히 알아보지 않고 취하는 일종의 ‘선입견’이기 때문이다.

앞의 상황을 예로 들자면 양 대리가 제시한 아이디어가 고객을 만족시킬 수 있는 방안일 수도 있고, 회사의 전략과 일치할 경우도 배제할 수 없다. 외부에 영향을 미칠 수많은 가능성이 있는 셈이다. 그럼에도 그들은 양 대리가 능력이 없으면서 잘난 척하고 싶은 거라고 굳게 믿는다. 이렇게 선입견에 빠지기 시작하면 정확한 상황을 모르면서도 쉽게 추측하고 단정 짓게 된다. 더욱 안타까운 일은 기껏 내놓은 해결 방안이 고객이나 회사 사정 등 외부 원인에 의해 무용지물이 될 수 있다는 사실을 안다 해도, 원인을 그 해결 방안을 내놓은 사람에게서 찾으려 든다는 점이다.

[회의에서는 아이디어 맨이 왕이다] 아이디어를 내는 사람을 실력이 있는 사람으로 인정해 주는 회의가 되어야 한다. 시종일관 입을 다물고 있다면 그 사람은 회의에 참여하고 있는 것이 아니다. 참고로 회의 중 처음 나온 아이디어가 그 자체로 멋진 해결책이 되는 경우는 드물다. 처음 제시된 아이디어를 바탕으로 그것에 살을 붙이거나, 그 아이디어를 발판으로 또 다른 아이디어가 나올 수 있다. 다시 말하면, 한 사람보다 다수의 사람이 함께해야 제기되는 아이디어가 많고, 아이디어 수가 많을수록 질적으로 우수한 아이디어가 나올 가능성이 높다는 것이다. 따라서 초기의 아이디어에 대하여 부정적인 평가를 내리게 되면 더 좋은 아이디어가 나올 수 있는 싹을 자르는 것이 된다. 더 좋은 아이디어, 더 나은 해결책이 없는지 고민하고 아이디어를 내는 참가자가 대접받는 회의가 되어야 한다.

무한 반복형 회의: 김 과장은 시도 때도 없이 회의를 한다. ‘일단 모여서 회의 해 보자’는 식이다. 말 그대로 ‘일단’ 시작하는 만큼 회의는 아무런 준비도 없고, 목적도 명확하지 않기 때문에 논의한다고 해도 결론이 좁혀지질 않는다. 그리고 시간도 짧으면 1시간, 길면 2시간이 넘게 이어진다. 또 회의가 많다 보니 지각은 다반사고, 통보 없이 불참하는 사람도 있지만 벌써 일상적인 모습이 된 지 오래다.

[회의는 80%의 준비와 20%의 결정으로 이루어진다] 회의를 짧은 시간에 효율적으로 하려면 정보를 공유하고 의견을 들을 ‘준비’를 해야 한다. ‘회의를 준비하는 데 80%, 회의를 하는 동안 20%의 역량을 집중하라’는 말처럼 회의 참가자들은 회의에서 공개할 정보를 미리 공유하고 정리해 둘 필요가 있다. 또 회의가 시작되면 의견을 나누는 데 20%, 의사결정을 하는 데 80%의 역량을 집중해야 한다.

모르쇠형 회의: 임 과장은 깜짝 놀랐다. 사내에서 한가한 사람들은 모두 이 회의에 참석한 것 같다. 모두들 ‘침묵’과 ‘무반응’으로 일관되게 자리에 앉아 있다. 내가 이 회의에 왜 참여했을까? 후회가 밀려든다. 게다가 회의 내용도 사전에 공유되지 않아 생각은 통 정리가 되지 않는다.

[왜 참가자가 많으면 참여도가 떨어질까?] 우리는 회의 참가자가 많으면 아이디어를 내는 참가자들이 많을 것이라고 생각한다. 하지만 전혀 그렇지 않다. 회의에서 참가자들이 많으면 ‘내가 굳이 참여하지 않아도 괜찮을 거야’, ‘뭐! 다른 사람들이 잘하겠지’라고 생각하며 책임감을 분산시키게 된다. 그것이 한 사람이나 두 사람이라면 회의 전체에 그렇게 큰 지장은 없을지 모르나 대다수의 참가자가 그렇다면 회의는 제대로 되지 않는다. 그렇다면 회의에 참가자가 많을 때, 어떻게 참여도를 높일 수 있을까? 첫째는 참가자들에게 ‘공동 운명’ 또는 ‘상호 의존’이란 감정을 불러일으키는 것이다. 둘째는 정확하게 한 사람씩을 면 대 면으로 지목해 참여를 요청하는 것이다.

절대 권력형 회의: 이 대리는 회의가 두렵다. 말 한마디 잘못했다가 본전도 못 건지기 때문이다. 이미 내 옆의 동료는 “내가 해 봐서 아는데, 그건 안 돼!”라는 팀장의 말 한마디에 완전히 의욕을 잃었다. 그렇다고 그를 도와줄 입장도 아니다. 한편으로는 일단 희생양이 생겼으니 다행이라는 생각도 든다. 요즘 팀장의 말 한마디 한마디가 매우 거칠어졌다. 한 자라도 놓치면 큰일이다. 왜냐하면 말한 그대로 실천해야 하기 때문이다. 그래서 오감을 총동원해서 듣고 적어야 한다.

[결론만 밀어붙이지 말고 참가자를 이해시켜라] 절대 권력형 회의에서는 참가자를 이해시키려고 하는 것이 아니라, 자신이 내린 결론만을 억지로 밀어붙이려고 하는데, 이런 회의의 참가자는 자신이 무슨 말을 해도 소용없다는 것을 알고 무력감에 휩싸인다. 다양한 의견들을 토대로 격론을 벌이는 가운데 문제점을 발견하고, 효과적인 해결 방안을 이끌어내는 것, 이것이 바로 바람직한 회의다.

만장일치형 회의: 마케팅 전문가인 한 과장은 팀 회의에서 새로운 마케팅 기획안을 설명한다. 백 과장은 ‘저건 아닌데…….’ 내심 이렇게 생각하고 몇 가지 비판할 대목들을 부지런히 메모한다. 그러던 중 팀장이 먼저 묻는다. “다른 사람들 생각은 어때?” 이때 천 과장이 “끝내주는데요!”라고 대답한다. 팀장은 그럼 “다른 사람들 생각은?” 나머지 6명도 열광한 표정으로 입을 모아 칭찬한다. 모두들 이미 아주 잘 준비된 이런 답변들을 가지고 있다.

[왜 싫어도 싫다고 말하지 못하는 걸까?] 사람들은 보통 자신의 의견에 충실하기보다는 현실에 적응하려고 노력한다. 즉, 당신도 결국 동료처럼 한 과장의 제안을 좋다고 말할 것이며, 비판점을 조목조목 적은 메모지는 쓰레기통에 버리게 될 것이다. 왜 그런 걸까? 심리학에서는 이런 현상을 ‘동조’라고 하는데 동조는 자신을 집단의 결정에 맞추려는 경향을 뜻한다. 동조가 일어나는 주된 원인으로는 ‘정보 영향’과 ‘규범 영향’ 두 가지를 꼽는다. 너무 어려운 말이니까 여기서는 간단하게 ‘빌리고 굽힌다’라는 말을 써 보자. 즉, 우리는 다른 사람으로부터 정보를 빌리거나 다른 사람의 판단에 굴복한다.

[딴지 맨을 전략적으로 활용해라] 회의에서 발생하는 집단사고의 문제를 어떻게 하면 줄일 수 있을까? 최선의 방법은 리더가 처음부터 자신의 입장을 밝히지 않고 반대 의견을 확실히 이끌어내는 것이다. 이를 위해서는 어떤 의사 결정을 할 때마다 아예 구성원 가운데 한 명을 ‘딴지 맨’으로 활용하는 것도 좋은 방법이다. 대표적인 예로 앤드루 그루브 전 인텔 CEO는 참가자의 의견이 만장일치로 흐르면 회의를 멈추고, 딴지 맨 역할을 할 사람을 불렀다고 한다.