소프트 엣지

소프트 엣지

리치 칼가아드 지음

KOREA.COM / 2015년 3월 / 304쪽 / 13,800원





Part 1. 영속적인 혁신의 기반: 소프트 엣지



기업의 혁신과 성공을 보장하는 완벽한 삼각형

불안정한 시기에도 끊임없이 혁신하며 건실하고 지속적인 성공을 누리는 회사를 만드는 것이 목표라면, 아래 그림에서 보듯이 <지속적인 성공을 이루는 기업의 삼각형> 구도, 즉 전략적 기초, 하드 엣지, 그리고 소프트 엣지가 필요하다. 다시 말해 기업이 장기적으로 성공하기 위해서는 우선 시장, 고객, 경쟁자, 대체재, 방해자 등에 대해 올바른 전략을 수립하는 것이 중요하다. 또한 하드 엣지는 복잡한 실행 과업의 지침이 되는 시스템이나 과정으로, 하드 엣지를 받치는 다섯 기둥(속도, 비용, 공급망, 물류, 자본효율성)을 최적화함으로써 회사가 빈틈없이 운영되도록 해야 한다. 그리고 신뢰(Trust), 스마트함(Smarts), 팀(Teams), 기호(Taste), 스토리(Story)로 구성된 소프트 엣지를 강화해야 한다. 이 책의 핵심인 ‘소프트 엣지’는 흔히 무시되거나 그 중요성이 간과되지만, 사실 이 세상에 인간적인 가치와 활력을 가져다주는 것이다.

소프트 엣지의 다섯 가지 요소 중 신뢰가 가장 기초를 이룬다. 신뢰는 학습을 촉진하고 훌륭한 팀을 만든다. 신뢰, 스마트함, 훌륭한 팀이 모이면 한층 세련된 기호를 가진 매력적인 결과물을 낳는다. 그렇게 되면 기호는 스마트함과 함께 더 매력적인 스토리에 기여하고, 이를 통해 다시 신뢰가 더욱 공고해지는 선순환을 이루는 것이다.



Part 2. 하드 vs 소프트: 자원 경쟁



하드 엣지와 소프트 엣지의 신비한 균형을 찾은 에드워즈 데밍

미국 경영자들과 투자자들은 제2차 세계대전의 잿더미에서 일어나 급성장한 일본을 보고 큰 충격을 받았다. 1970년대와 1980년대 초 미국의 경제 불황기에도 일본 경제는 기세등등했다. 그런 상황에서 일본에 가장 큰 영향력을 발휘하는 경영의 대가가 미국인이라는 사실에 사람들은 더욱 놀랐다. 그의 이름은 ‘일본 품질 경영의 아버지’로 불린 W. 에드워즈 데밍이다. 데밍이 거의 종교에 가까울 정도로 숭배하던 가치는 품질이었다. 데밍은 품질을 중요시하면 비용을 절감하고 생산성을 높일 수 있음을 밝혔다. 더 놀라운 것은 품질을 높이면 직원들의 공동체 정신이 고양되고, 소외감이 줄며, 회사의 시장 점유율이나 브랜드 인지도가 높아진다는 사실이었다. 품질에 관한 데밍의 아이디어는 지나치게 이상적으로만 보여서 대부분의 미국 기업들은 그의 이론을 믿으려 하지 않았다. 그의 주장은 서구적 논리와는 완전히 반대였다. 그래서 억지로 꾸민 실행 불가능한 논리처럼 느껴졌다. 품질로 어떻게 비용을 절감할 수 있다는 말인가?

그러나 데밍은 품질이 여러 가지 다양한 장점을 불러올 마법의 열쇠이며, 따라서 이상적인 출발점이 된다고 역설했다. 데밍의 신봉자로 가장 잘 알려졌던 사람은 1980년대에 소니를 전자업계의 선두로 이끈 소니의 공동 창업자 모리타 아키오다. 또한 품질을 매우 중요하게 여기는 도요타는 수십억 달러를 투자해 세계적으로 유명한 도요타 대학을 만들고, 공장에 배치될 직원들에게 지속적인 품질 개선에 관한 철학을 숙지시켰다. 데밍은 하드 엣지와 소프트 엣지가 조화를 이루는 신비한 힘을 포착했던 몇 안 되는 천재 중 한 명이었다. 데밍의 영향력은 오늘날에도 유효하다.

1980년대에는 기념비적인 책 두 권이 출판되었는데, 바로 톰 피터스와 로버트 워터맨의 『초우량 기업의 조건』과 하버드 대학교 경영대학원 교수인 클레이튼 크리스텐슨의 『혁신 기업의 딜레마』이다. 그러나 내가 보기에 지난 20년 동안 나온 경영서 중 가장 중요한 책은 『혁신 기업의 딜레마』라고 생각한다. 이 책은, 경영자들이 하드 엣지의 합리성에 매달리고 숫자에 집착하느라 정작 자기 발치에서 벌어지는 혁신을 간과하는 현실을 여실히 드러낸다.

조직에서의 하드 엣지와 소프트 엣지의 적절한 역할에 대해서는 수많은 경영 사상가, 기업가들, 심지어 소설가들까지도 오랫동안 논쟁을 벌여 왔다. 사실 그런 논쟁이 있어 온 것은 당연하다. 하드와 소프트 사이의 적절한 균형점은 늘 가변적이기 때문이다. 하드 엣지를 중심으로 한 해결법이 필요한 조직이 있는가 하면, 소프트 엣지의 문제가 주를 이루는 경우도 있다.

그런 균형과 유동성을 증명하기 위해 과거 역사를 돌아볼 필요가 있었다. 하드 엣지의 대표적 사례인테일러이론으로 이를 선봉에서 따른 헨리 포드는 1910년대와 1920년대 초반에 작업 현장에서 테일러 이론의 효과를 증명했다고 말했다. 하지만 테일러의 사상은 포드가 지속 가능한 우위를 지키기에는 불충분했다. 다른 자동차 회사들은 금세 포드를 추격해 왔다. 특히 GM의 CEO 알프레드 슬론이 한창 힘을 발휘하던 20세기 중반에는 조직이나 마케팅 분야에서 늙고 병약한 헨리 포드를 훨씬 능가했다. 또한 포드는 자기가 추구해 온 방식에 꼼짝없이 갇혀 버리고 말았다. 높은 보수를 받는 직원들이 감히 그를 배신한 것이다. 그는 노동조합에 크게 분개해서 직원들을 더욱 강력하게 통제했다. 그러자 포드의 조립라인은 사악한 세력으로 비쳐졌다. 포드는 자신이 국가적인 영웅에서 국가적인 놀림감으로 추락했다는 사실을 받아들일 수가 없었다. 그는 갈피를 잡지 못한 채 불행하게 삶을 마감했다. 세월이 변한 것이다. 엄격한 과학적 관리법은 더 이상 득이 되지 못했다. 하드한 특징과 소프트한 특징의 상대적 가치는 사업이 점진적으로 발전하는 과정에서 늘 변한다. 그러나 과학기술과 숫자의 영향을 더 많이 받는 하드 엣지가 변화에 더 취약하다.

소프트 엣지야말로 영속적인 기업 건전성의 열쇠다

훌륭한 기업과 뛰어난 리더들을 조사한 결과, 나는 다음의 세 가지 확신을 얻었다.



ㆍ 위대하고 영속적인 조직은 하드 엣지와 소프트 엣지 양쪽 모두에 통달해 있다.

ㆍ 주어진 상황에서 하드한 역량과 소프트한 역량 간의 적정한 균형을 어떻게 찾을 것인가에 최고의 성과 달성 여부가 달려 있다.ㆍ 여러 가지를 감안할 때 소프트 엣지는 사람들의 공감을 얻어 가는 중이다. 지금처럼 어렵고 대대적인 조정이 일어나는 경제 상황에서 소프트 엣지는 하드 엣지보다도 더 중요해질 것이다.

그럼 이제는 소프트 엣지의 다섯 개 핵심 기둥에 대해 하나씩 살펴보자.





Part 3. (소프트 엣지의 첫 번째 기둥) 신뢰: 지속적 혁신과 성공의 기폭제



혁신과 신뢰에 기초한 기업 문화를 만든 넷앱의 사례

연간 수익이 65억 달러에 이르는 스토리지 솔루션 제공 기업인 넷앱은 세계에서 몇 안 되는 엘리트 기업에 속한다. 《포브스》가 발표한 ‘세계에서 가장 혁신적인 기업’에 들었으며, 일하기 좋은 최고의 직장 리스트에도 여러 차례 올랐다. 2000년부터 2008년까지 넷앱 CEO였던 톰 멘도자는 혁신과 신뢰라는 원칙에 기초해 넷앱의 기업 문화를 구축했다. 나는 톰 멘도자와 현재 CEO인 톰 조젠스를 만나 어떻게 그런 문화를 만들고 유지했는지 물었다.

“위기를 거쳐 보면 우리 회사에 진정으로 훌륭한 문화가 있고 근본적인 신뢰가 있는지 쉽게 파악할 수 있지요. 상황이 좋을 때는 누구든 훌륭한 문화를 유지할 수 있습니다. 그러나 힘든 상황이 닥쳐야 내가 내 가치를 기꺼이 지킬 자세가 되었는가 하는 문제를 생각하지요.” 톰 멘도자가 말했다. 넷앱은 최고의 직장 순위에 꼽힌다는 사실을 자랑스럽게 여긴다. 그러나 1위에 오른 지 한 달 만에 대규모 정리해고를 감행해야 했을 때는 어땠을까? 조젠스가 답했다. “최고의 직장 순위에서 1등을 했던 해가, 역설적이게도 회사로서는 굉장히 힘든 때였습니다. 2009년 1월에 1위에 올랐는데, 2월에 인원 감축에 들어갔지요. 시기적으로 이보다 안 좋을 수는 없다는 생각이 들었습니다.”

넷앱의 재무 상태는 전혀 위태롭지 않았다. 넷앱은 1992년 창업한 이후 2009년에는 매출이 40억 달러 규모까지 성장했으며, 계속해서 순이익을 내고 있었다. 그러나 그대로 있으면 넷앱의 문화가 손상될 수 있는 상황이었다. 문화가 과연 중요했을까? 하드 엣지인 재정적인 위협과는 상반되는 소프트 엣지인 문화적 위협이 최고위층의 관심을 끌어모을 만했을까? 주주들은 안 된다고 말했을지 모른다. 이사회도 반대했을지 모른다. 경제 언론들도 아니라고 말했을지 모른다.

그러나 넷앱의 리더들은 동의하지 않았다. 그들은 넷앱에서 현재 진행 중인 혁신의 원천이자, 다른 회사들과 경쟁할 능력은 바로 문화라고 믿었다. 그렇게 보면 최고의 직장 순위에 드는 것이 미래 혁신 능력을 예측할 근거가 된다. 그러므로 ‘그런 힘든 시기에 훌륭한 문화를 어떻게 이어 갔는가?’라는 질문은 사실 순위에 드는 문제보다는 미래를 만드는 일에 관련된다. 멘도자가 이에 대해 다음과 같이 설명했다. “저희가 잘했다고 생각하는 조치는 이런 겁니다. 회사 인력을 몇 퍼센트 감축해야 효과가 있을지 오랫동안 진지하게 고민했습니다. 그리고는 공격적인 미래 전망을 내놓기로 결정했습니다. 그래야 나중에 더 나쁜 소식을 전할 필요가 없어질 테니까요. 우리는 특히 떠나는 사람에게 각별한 주의를 기울이고, 공평하고 명확하고자 했습니다. 가능한 한 빠른 시간 안에 끝내야 했지요. 질질 끌어서는 안 되는 일이었습니다. 이 모두가 경제 상황 때문이지, 직원으로서 그들이 불만족스러워서는 아니라는 점을 모든 관련자들에게 명확히 밝혔지요.”

또한 메시지를 전달하는 방법은 내용 못지않게 중요하다. 그러므로 어려운 경제 조건에 맞닥뜨려 어쩔 수 없이 직원을 떠나보낼 수밖에 없다면, 투명하게 대처해야 한다. 그리고 해당자들을 일대일로 만나 각자에게 질문할 기회를 주어야 한다. 멘도자가 계속해서 말했다. “임원진이 총 동원되어 전 세계를 돌았습니다. 일주일 동안 직원들이 일하는 사무소의 80퍼센트를 방문했지요. 임원들 모두 ‘무엇이 문제인지, 우리가 계획하는 미래는 어떤 모습인지 직원들에게 알리고 자유롭게 질문할 기회를 주었습니다. 그런데 제가 놀랐던 점은, 2009년 저희가 직원들을 만났을 때 ‘왜 그래야만 하느냐?’는 질문은 거의 없었다는 것이었습니다. 대신 ‘회사가 잘되려면 제가 어떻게 도울 수 있겠습니까?’라는 질문이 거의 다였지요. 저희는 일정을 마치면서 힘을 얻었습니다. 실제로 ‘경제 상황에 상관없이 매년 혹은 한 해 건너 한 번씩 계속 이런 만남을 계획하면 좋겠다’고 이야기했지요. 그 만남은 직원들과의 아주 훌륭한 소통 수단이었습니다.”

회사 문화에 대한 집념과 신뢰를 암묵적으로 중요시하는 태도는 어려운 시기에 가장 큰 빛을 발한다. 톰 멘도자를 비롯한 넷앱의 경영진은 신중한 계획 아래 그런 문화를 형성해 왔다. 그렇더라도 좋고 나쁜 시기, 대표자가 바뀌거나 회사 조직 개편이 있을 때에도 그 문화를 꾸준히 지켜 가는 것은 여전히 힘든 일이었다. “저는 기업 문화를 어떻게 지켜 가느냐는 질문을 꾸준히 받습니다. 사람이 가장 중요한 자산이라고 주장한다면, 그렇게 행동하십시오. 그렇게 생각하십시오. 시간을 투자하십시오. 진심임을 알릴 수 있도록 사람들 앞에 서십시오.” 멘도자는 이렇게 말했다.



Part 4. (소프트 엣지의 두 번째 기둥) 스마트함: 얼마나 빨리 학습할 수 있는가?



‘스마트하다’는 것은 정확하게 무엇인가?

우리는 ‘스마트’라는 단어를 주로 ‘지능’을 의미하는 것으로 사용한다. 많은 연구 문헌들은 지능을 여러 가지 다른 뜻으로 설명한다. 가장 일반적인 정의를 쉽게 풀어 설명하면 지능은 추론하고, 계획하고, 문제를 해결하고, 추상적으로 생각하고, 빨리 학습하는 능력과 연관된 전반적인 정신적 능력이다. 그렇다면 기업의 세계에서 스마트하다는 것은 무엇을 의미할까? 대부분의 경영 리더들은 실행 능력이라고 생각할 것이다. 성취하고, 힘든 시기를 헤쳐 나가고, 견디고, 성공하는 능력 말이다. 부동산 재벌인 도널드 트럼프와 팝 가수 마돈나는 스마트하다. 그들은 페이스북의 마크 주커버그나 구글의 세르게이 브린 같은 수학 천재는 아닐지 모르지만 약삭빠르고, 영리하고, 유능하다. 호황일 때나 불황일 때나 모두 살아남는다. 또 변화하는 시장에 잘 적응하며, 잃는 것보다는 버는 것이 더 많을 것이다.

스마트함에 대해 이야기를 나누는 동안 넷앱의 CEO 톰 조젠스는 아주 재미있는 의견을 내놓았다. “이런 이야기를 거슬려 하는 사람들이 많겠지만, 자기 분야에서 일단 어느 정도 수준에 오르면(그렇게까지 높은 수준은 아니고, 약 5년 정도 매진하면) 점수와 학위는 더 이상 의미가 없습니다. 그때부터는 모든 것이 기량에 달려 있지요.” 상당히 중요한 깨달음이다. 조젠스는 자기가 직접 고용한 직원들에 대해 이렇게 말한다. “제 직원들이 어느 대학을 나왔고 무엇을 전공했는지 잘 모릅니다.” 조젠스 같은 CEO들에게는 어느 순간 그런 것들이 더 이상 중요하지 않게 여겨진다.

그런 생각을 기업가적인 방향으로 조금 더 끌고 가 보자. 실리콘 밸리뱅크 CEO인 그레그 베커는 내게 이렇게 말했다. “제가 아는 뛰어난 벤처캐피털 기업은 직원을 뽑을 때 시행착오와 시련을 겪어 본 사람들을 찾습니다. 그런 사람들은 어떤 일이 닥치더라도 기어코 해결할 방법을 찾아내기 때문이지요.” 또한 야후 이사장이자 세일즈포스닷컴 이사인 메이너드 웹은 이렇게 덧붙였다. “제가 보는 것은 재능입니다. 재능은 그저 지적인 능력에만 국한되지 않습니다. 재능은 무엇을 했는지와도 연관됩니다. 돌파구를 찾으려고 애써야 하는 기업가는 상당히 힘든 직책입니다. 강인하고, 큰 충격을 기꺼이 감수할 준비가 되어 있어야 합니다. 그래서 저는 투지가 있는지도 살핍니다.”

이를 정리해보면 결국 우리를 스마트하게 만드는 가장 중요한 부분은 배움, 달리 말해 고생하면서 체득한 것에 기인한다. 그런데 사실, 엄밀히 따지면 그것은 스마트한 것이 아니라고 지적하는 사람도 있을 것이다. 노력과 인내 같은 개념이 지능의 과학적인 정의와 맞지 않는다는 점은 나도 기꺼이 인정한다. 그러나 그런 식으로 일축하기 전에 CEO, 컨설턴트, 금융업자, 운동감독, 세계적으로 유명한 셰프들을 포함해 이 시대의 위대한 현역들이 전하는 말을 깊이 새겨들어 보기 바란다. 그러면 투지와 스마트함이 어떻게 직접 연결되며, 어떻게 더 많이 배우고 더 빨리 적응하는 능력에까지 이르는지 확인하게 될 것이다.

지식의 폭발이 야기시킨 메이요클리닉의 난관

1863년 1월 에이브러햄 링컨이 노예해방을 선포하고 난 6개월 뒤 게티즈버그 전투가 있었다. 같은 해에 윌리엄 W. 메이요라는 의사가 전쟁터에서 멀리 떨어져 나와 미네소타 주의 로체스터라는 마을에 정착했다. 메이요에게는 두 아들 윌리엄과 찰스가 있었는데, 이들은 1880년대부터 아버지 밑에서 함께 일했다. 그 시절 미국 의사들 사이에 널리 퍼진 사고방식은 길드와 비슷했다. 한 젊은 남자(그 당시 의사는 모두 남자였다)가 열심히 노력해서 의사가 되면, 자신에게 돈을 벌어다 주는 소중한 자산인 의학적 지식을 결코 남과 나누거나 거저 주려고 하는 법이 없었다. 그러나 메이요 형제의 생각은 달랐다. 시대를 앞서 혁신과 팀워크를 받아들였다. 형제는 최고의 외과 기술을 배우러 프랑스 파리까지 갔다. 그리고 다른 의사와 연구원들에게 함께 일하자고 제의했다. 1889년, 메이요 형제는 사설 기관으로서는 세계 최초로 통합적 집단 의료를 시작했다. 그리고 그 병원은 전 세계에 메이요클리닉으로 알려졌다.

메이요클리닉의 현재 CEO인 존 노즈워시 박사는 메이요클리닉이 ‘100년 이상 의학계를 선도해 온 브랜드’라고 말한다. 이에 반박할 사람은 거의 없다. 메이요클리닉에는 의료 전문가 약 3,200명이 근무한다. 똑똑한 사람들로 구성된 어마어마한 부대다. 문제는 병원의 역사를 이어 가기 위해서 3,200명이 교육받고, 인증받고, 재인증을 받고, 최신 기술이나 기법을 꾸준히 연마해야 한다는 점이다.