구글은 빅데이터를 어떻게 활용했는가

구글은 빅데이터를 어떻게 활용했는가

벤 웨이버 지음

북카라반 / 2015년 3월 / 336쪽 / 15,000원





조직은 어떻게 스마트해지는가

지난 수십 년 동안 회사를 경영할 때 단순히 직관을 따르기보다 데이터를 활용하는 편이 훨씬 낫다는 사실을 사람들은 깨달았다. 미국 메이저리그에서 오클랜드 애슬레틱스가 컴퓨터를 활용한 비즈니스 분석법인 머니볼(Moneyball)을 최초로 도입한 이유도 여기에 있다. 오클랜드는 머니볼 덕분에 데이터를 활용해 의사결정을 내렸고, 그 결과 쥐꼬리만 한 예산으로도 팀을 잘 운영해갈 수 있었다. 이 팀은 직관에 의존하는 다른 구단의 관례를 깨고, 통계를 이용한 과학적 야구 분석 기법인 세이버메트릭스(saber matrix)를 적극 활용해, 1990년 이후 만년 하위 팀에서 메이저리그의 손꼽히는 명문 팀으로 변신했다. 야구에서 평범한 타자와 강타자의 기량 차이는 타율로 따졌을 때 불과 5%에 불과하다. 3할은 강타자이고, 2할 5푼은 평범한 타자이다. 어떤 선수가 자신의 기량을 5% 끌어올릴 방법을 찾는다면, 그 선수의 위상과 가치는 크게 달라질 것이다.

비즈니스 세계도 마찬가지다. 연구 결과에 따르면 데이터를 활용해서 의사결정을 내리는 기업이 그렇지 않은 기업보다 5% 수익을 더 낸다고 한다. 5%는 결코 작은 차이가 아니다. 일반적으로 기업의 수익률은 5%에 미치지 못한다. 어느 기업에서 수익률을 추가로 5% 증가시킬 수 있다면, 그 기업의 경쟁기업보다 거의 2배에 가까운 수익률을 올릴 수 있다. 데이터에 기반을 둔 경영 사례 중 가장 대표적인 것이 대형 할인점 타깃(Target)이다. 타깃에는 통계 부서가 있어서 자사 매장에서 추출한 방대한 데이터를 분석해서 매출을 더 많이 올릴 방안을 모색한다. 통계 부서는 단순히 소비자의 구매목록만 살피는 것이 아니라 나이, 성별, 혼인 여부, 자녀 수, 집 주소와 같은 다양한 자료를 함께 분석한다. 타깃의 예측 모델이 얼마나 정확한지 보여주는 사례가 있다. 타깃이 개발한 모델이 한 고객을 임신부라고 판단하고, 계속해서 맞춤형 쿠폰을 보냈다. 안타깝게도 그 고객은 고등학생이었다. 집에서 쿠폰을 확인한 아버지가 타깃 매장을 찾아가 항의했다. “고등학교 다니는 아이한테 아기 옷하고 아기 침대 쿠폰을 주는 게 말이 됩니까?” 매장 담당자는 당장 사과하고 수습을 했다. 며칠 후 담당자가 다시 사과 전화를 했더니 아버지의 태도가 달라져 있었다. “딸과 얘기를 해보니 내가 모르는 사실이 있더군요. 딸이 출산 예정이랍니다.” 이처럼 타깃이 개발한 예측 모델은 정확해서 그 소녀를 매일 보는 가족도 알아채지 못하는 임신 사실을 밝혀냈다. 이것이 바로 데이터 분석의 힘이다.

오늘날 사회과학적 데이터 수집혁명은 새로운 통신 수단, 즉 이메일의 등장으로 나타났다. 우리는 모두 자신의 컴퓨터에 방대한 양의 디지털 지문을 남긴다. 디지털 지문의 종류에는 문서 내용이나 프로그램 사용 내역 같은 것이 있는데, 가장 대표적인 것이 바로 사람들끼리 정보를 주고받는 이메일 메시지다. 이메일은 그 내용이 서버에 남는 방식으로 운영된다. 서버에 남는 정보는 일종의 디지털 연락처 역할을 해서 누가 누구와 연락했는지는 물론이고, 어떤 내용이 오고 갔는지까지 파악할 수 있다. 이런 사이버 통신의 단점은 현실하고 동떨어져 있다는 점이다. 가장 중요한 일들은 현실에서 일어난다. 회사 합병 같은 중요한 일을 메신저로 하는 경우는 없다. 하지만 센서 기술이 급속히 발달하면서 현실 세계를 자세히 들여다보는 일이 가능해졌다. 사회과학 연구목적으로 개발된 장치 중에 <소시오메트릭 배지>라는 것이 있다. 카드만 한 크기에 매우 가벼운 무게의 이 배지에는 기존의 모든 센서 장치가 통합되어 있다. 마이크로폰, 적외선 송수신기, 블루투스 라디오까지 있다. 이 배지는 충전 없이 주 40시간 연속 데이터 저장이 가능하고 내부에 데이터 분석 알고리즘이 있어 근로자의 1년 치에 해당하는 행동 분석 데이터를 저장할 수 있다. 이 배지의 데이터 기반 보고서와 피드백을 활용하면 직원은 물론이고 회사 전체를 분석할 수 있다. 이런 센서 기술은 어마어마한 잠재력을 갖고 있다. 전 세계 수많은 기업에서 근무하는 수백만 명이 수십 년 동안 이 배지를 착용하면 어떻게 될까? 배지로 수집한 방대한 데이터를 바탕으로 직원들은 물론 조직 전체의 효율성이 비교도 할 수 없을 정도로 극대화될 것이다.



기업의 탄생

인류의 역사를 보면 비공식적인 조직이 모여 도시국가와 정부로 발전했고, 좀 더 최근에는 그것이 기업이라는 개념으로 진화했다. 일반적으로 조직을 운영하는 방법에는 두 가지가 있다. 공식적인 절차와 비공식적인 절차가 그것이다. 공식적인 절차는 기업에서 문서로 작성한 계획을 그대로 실천하는 것이다. 비공식적인 절차는 그 밖의 모든 것을 의미한다. 기업 문화, 암묵적인 지식, 사회 규범과 같은 것들이 여기 해당한다. 기업에서 직원들의 업무방식에 변화를 가져오는 지렛대 역할을 하는 것은 인사평가이다. 인사평가는 직원들이 업무를 잘 수행할 수 있도록 개선점을 짚어주고, 현재 직원이 잘하고 있는 점을 깨우쳐주는 기회를 제공한다. 직원들을 적재적소에 배치하려면 신중하게 계획된 인사평가를 정기적으로 실시해야 한다.

기업이 성공하려면 부서 간의 협력을 이끌어내야 한다. 부서 간의 협력에서 큰 부분을 차지하는 것이 보고 체계다. 기업이 보고 체계를 세우는 방식에는 4가지가 있다. 첫째, 기능별 조직 구조는 사업 목표 달성에 필요한 기능별 조직을 구성하는 방식이다. 예를 들어 글로벌 레스토랑 체인점을 기능별로 나누면 식품 조달과 유통, 대리점 관리, 기술개발, 마케팅으로 나눌 수 있다. 기능별 조직을 구성하면 직원들은 자신의 역할에 충실할 수 있고, 업무 처리에서 규모의 경제를 실현할 수 있다. 둘째, 사업부제 조직구조는 사업 유형별로 조직을 구분하고, 각 사업부별로 기능별 조직을 배치하는 형태다. 예를 들면 글로벌 레스토랑 체인점을 미국 사업부, 유럽 사업부, 남미 사업부로 나누고 각각의 사업부가 독자적으로 기술개발, 유통, 마케팅 같은 기능별 조직을 거느리게 하는 것이다. 사업부제 조직구조 내에서 독립적으로 운영되는 개별 사업부는 시장수요에 민감하게 반응하면서 특화된 제품과 서비스를 공급할 수 있다. 셋째, 매트릭스 조직 구조는 기능별 조직 구조와 사업부별 조직 구조의 장점을 최대한 살리는 것을 목적으로 하는 조직 형태이다. 이 두 조직 구조를 포개면 서로 다른 부서끼리 협력하면서도 상황 변화에 유연하게 대처할 수 있다. 예를 들어 레스토랑 체인점에서는 일본 사업부 부장과 마케팅 부장이 있어서 직원들은 그들에게 동시에 지시를 받는다. 매트릭스 조직 구조의 장점은 기능별 수직 계열화를 통해 비용 절감이 가능하고, 기업 전체에서 나오는 정보를 통합해 각 부분을 빠르게 혁신할 수 있다는 점이다. 마지막으로 팀별 조직 구조는 특정한 사업 목적을 달성하기 위해 조직한다. 팀은 규모는 작은 편이지만 주요 업무 기능에 따라 내부 조직을 갖고 있다. 팀이 구성되면 조직 내부의 장단점을 알고 있는 다양한 분야의 직원들이 모이는 덕분에 원하는 성과를 거둘 수 있다.

비공식적인 절차는 조직 문화가 전부다. 비공식적인 절차는 사내 매뉴얼에서 배울 수 있는 그런 성격의 것이 아니다. 비공식적인 절차에서 가장 큰 부분을 차지하는 것은 사회규범이다. 사회규범이란 남들이 하기 때문에 나도 따라 하는 그러한 일을 말한다. 사회규범 덕분에 우리는 다른 사람의 행동을 예측할 수 있고, 상황에 맞는 적절한 행동을 할 수 있다. 사회규범에 따라 직원들은 점심 식사를 하고, 특정한 방식으로 대화를 하며, 회사에서 어떤 비즈니스 복장을 입을지 결정한다. 흥미로운 점은 이런 사내 규범 또는 사내 분위기가 자연스럽게 생긴다는 점이다. 예를 들어 회사에서 개인의 사생활 문제를 거론하지 않는 분위기라면, 문란한 개인사 때문에 동요하는 일 없이 직원들은 업무에 집중할 수 있다. 한편 딱딱한 사무실 분위기는 직원들의 정신 건강과 업무 성과에 부정적인 영향을 끼칠 수 있다. 역설적이게도 직장에서 요구하는 형식적인 일들이 조직 문화를 구성하는 중요한 요소가 된다. 회사가 나서서 직원들의 복장 규정이나 언어 사용 규정을 정하는 경우도 있지만, 회사가 요구하는 형식은 대체로 비공식적인 사내 분위기 때문에 생겨나는 경우가 많다.



왜 기업에서 커뮤니케이션이 중요한가

센서로 데이터를 얻은 다음에는 좀 더 근본적인 주제를 분석해 보자. 예를 들어 사무실에서 인간 생존에 가장 필수적인 물을 공급하는 원천은 정수기이다. 회사가 투자하는 항목 가운데 가장 중요한 것이 있다면 그것은 바로 정수기이다. 시원한 물로 갈증을 해소해 주기 때문이어서가 아니라 정수기가 직장에서 사교 활동의 구심점 역할을 하기 때문이다. 직원들은 정수기 앞에서 그동안 뜸하던 동료를 우연히 만나기도 하고, 다른 동료에 대한 험담을 하거나, 전날 밤의 스포츠 경기에 대한 이야기를 나누기도 한다. 책상이나 회의실에서는 엄두도 내지 못할 대화를 정수기 주변에서 나눈다. 하지만 안타깝게도 대부분의 회사는 정수기를 직원들의 교류가 많은 곳에 설치하기보다 그냥 자투리 공간에 둔다. 이런 기업은 업무의 형식적 측면 외에는 거의 신경을 쓰지 않는 반면, 조직도를 만들거나 IT 시스템을 구축하거나 조직 전략을 수립하는 데 많은 시간과 비용을 투자한다. 하지만 기업은 사내 의사소통과 협력 시스템에도 관심을 가질 필요가 있다.

회사에서 개인이 친목을 도모해야 하는 집단의 종류를 두고 전문가들의 의견은 둘로 나뉜다. 서로 똘똘 뭉친 집단에 속해야 한다는 주장(응집력)이 있는 반면, 다양한 직원들을 폭넓게 사귀어야 한다는 주장(다양성)도 있다. 응집력이 강한 집단의 네트워크는 촘촘하게 얽히고설킨 거미줄을 연상하면 된다. 반면 다양성이 강한 네트워크의 모양은 별 모양과 비슷해서 한 사람을 중심으로 다른 사람들이 이어져 있다. 2010~2011년 시즌 당대 최고의 농구선수 3명(르브론 제임스, 크리스 보시, 드웨인 웨이드)을 새로 영입한 마이애미 히트는 파죽지세로 NBA 플레이오프 결승에 진출했다. 상대팀은 댈러스 매버릭스였다. 댈러스는 마이애미보다 선수들의 평균 연령이 훨씬 높았고, 개개인의 면모를 따져도 마이애미에 비해 열세였다. 하지만 전문가들은 댈러스의 우승을 점쳤고, 놀랍게도 노쇠한 팀이던 댈러스가 우승을 거머쥐었다. 이것은 개인의 재능에 의존하는 팀과 응집력을 갖춘 팀이 만나면 어떤 일이 벌어지는지 보여주는 전형적인 사례다. 당시 마이애미는 시즌 초에 새로 팀을 구성해서 선수들끼리 호흡을 서서히 맞춰가는 중이었다. 팀워크가 무르익으려면 시간이 좀 더 필요했던 것이다. 실제로 마이애미는 다음 해인 2011~2012 시즌에 우승을 차지했다.

스포츠팀뿐만 아니라 우리가 일상적으로 접하는 팀이라면 그 종류를 불문하고 응집력의 영향을 받는다. 응집력이 강한 네트워크의 큰 장점 중 하나는 조직 내에서 사람들의 신뢰가 아주 두텁다는 것이다. 친한 사람들에게 끊임없이 새로운 정보를 듣게 되기 때문에 거짓말을 하는 사람은 발을 붙일 수 없다. 마음을 툭 터놓고 신뢰할 수 있는 사람들이 주변에 있으면 심리적으로 큰 위안을 얻을 수 있다. 응집력이 강한 네트워크에 속한 사람은 그렇지 못한 사람에 비해 스트레스가 훨씬 낮다. 또한 응집력이 강한 네트워크에 속해 있으면 서로 좋은 소식을 나누기도 쉽다. 당신의 업무가 전혀 알지도 못하는 사람에게 자신이 노력한 결과물을 건네는 일이라면, 아마도 당신은 그 노력이 어떻게 결실을 맺는지 끝내 보지 못할 공산이 크다. 그러나 특정 프로젝트를 위해 함께 구슬땀을 흘리는 응집력 강한 팀이 있다면 이야기가 달라진다. 당신이 프로젝트의 성공을 위해 얼마나 공을 들였는지 잘 아는 동료들은 당신에게 감사하다는 뜻을 표현할 것이다. 자기를 격려해주고 자신이 한 일을 인정해주는 동료들이 옆에 있으면 행복한 직장생활을 하기가 훨씬 쉽다. 이 밖에도 응집력이 강한 집단은 원활한 의사소통이라는 큰 장점을 갖고 있다. 끈끈한 네트워크 속에 있는 사람들은 더 많은 시간을 함께하는 덕분에 대화를 많이 하게 된다. 이 사람들은 자신만의 언어를 만들어내는 것과 마찬가지다. 진짜로 언어를 만들어낸다는 것이 아니라 서로가 말하는 개념에 익숙해지고 굳이 말하지 않아도 서로 통하는 것이 많아진다는 뜻이다.



기업의 생산성을 어떻게 끌어올릴까

미국 미시간 대학의 엘레나 로코는 거리상의 분산된 팀의 낮은 생산성을 개선할 방법을 찾으려고 기발한 실험을 했다. 그는 직접 만나서 의사소통을 한 그룹과 원격으로 함께 일한 그룹의 생산성을 비교하는 데 그치지 않고, 추가로 실험 집단을 더 설정했다. 원격으로 프로젝트를 진행하기 전에 서로 직접 만나서 의사소통을 하는 그룹을 만든 것이다. 연구 결과, 예상대로 직접 만나서 의사소통을 한 팀이 가장 생산성이 높게 나타나다. 그리고 직접 만나서 의사소통을 한 후에 원거리 업무를 진행한 팀의 생산성이 간발의 차이로 그 뒤를 이었다. 반면 원격으로만 프로젝트를 진행한 팀은 상대적으로 생산성이 현저히 떨어졌다. 이런 연구 결과는 기업에서 어떤 프로젝트를 시작하기 전에 모든 팀원이 한자리에 모여 서로 인사를 나눌 필요가 있음을 보여준다.

회사에서는 누구나 모든 직원과 대화를 나눌 수 없다. 고층빌딩 숲 속에서 수십 개 층을 사용하는 기업의 경우 나보다 20층 아래에 있는 직원과 대화할 가능성은 높지 않다. 반면 바로 내 옆자리에 있는 동료와 대화를 나눌 가능성은 상대적으로 높다. 이런 원리를 응용하면, 두 사람이 대화할 확률은 두 사람의 사무실 책상 거리와 반비례한다고 짐작할 수 있다. 일하는 공간이 불과 몇 층만 차이 나도 직원들이 만나는 방식에 막대한 영향을 끼친다. 이 때문에 캠퍼스 방식의 회사 건물 배치는 흥미롭다. 회사 캠퍼스는 부서별로 몇 개의 건물로 나뉘어 있고, 모든 건물이 한 장소에 모여 있는 구조로 되어 있다. 이런 캠퍼스는 구글이나 페이스북 같은 IT 기업에서 최근 유행하고 있다. 구글 캠퍼스는 비치발리볼 경기장과 헬스클럽을 갖추고 있고, 카페와 레스토랑 수십 개가 있다. 구글과 페이스북 직원들은 사내에서 같은 음식을 먹고, 같은 헬스클럽을 다니고, 같은 게임을 한다. 이런 사내 시설들은 직원들에게 특혜 이상의 역할을 한다. 즉 직원들은 같은 경험을 공유함으로써 다른 부서에 있는 직원들과 쉽게 친해질 수 있다. 캠퍼스에서는 직원들이 모여 회사 전반에 대해 대화할 때나 공통의 관심사가 있는 집단 토론이 있을 때 뜻밖의 만남, 즉 세렌디피티(serendipity)가 일어난다. 그런 인연을 발판 삼아 새로운 프로젝트를 함께하는 것이 얼마든지 가능하다. 이런 이유로 캠퍼스가 여러 분야의 직원들이 함께 모일 수 있는 행사장소와 사교 중심지로 옮겨 가고 있다.

책상 크기가 기업의 생산성에 미치는 영향은 흥미롭다. 뱅크오브아메리카(BOA) 콜센터에서 책상 길이가 다른 두 팀을 비교했다. 한 팀은 긴 책상에 낮은 칸막이벽을, 다른 팀은 짧은 책상에 일반적인 높이의 칸막이를 사용했다. 분석 결과 일반적인 칸막이를 사용한 팀은 공통적으로 내부 유대감이 상당히 깊었지만, 긴 책상을 사용한 팀은 내부의 의사소통이 상대적으로 43% 적은 것으로 나타났다. 한 온라인 여행사를 연구한 결과에 따르면 점심 식사 테이블의 크기가 직원들 사이의 의사소통과 개인 생산성 향상에 강한 예측 변수가 되는 것으로 나타났다. 이 여행사에서 직원들은 자기자리(1인 테이블)에서 혹은 작은 카페(4인 테이블)에서, 또는 구내식당(최대 12인 테이블)에서 점심 식사를 할 수 있다. 데이터를 분석한 결과 점심때 식사를 같이 한 직원들끼리 점심시간 이후에도 사무실에서 대화를 많이 나누는 것으로 나타났다. 여러 명이 모여 다 같이 식사를 하자 곧바로 직원들 사이에 끈끈한 응집력이 생겼고, 결과적으로 생산성이 높아졌다. 이렇듯 같이 점심 식사를 나누는 일이 탁월한 효과를 낼 수 있었던 밑바탕에는 아주 단순한 요소(길이가 긴 점심 식사 테이블)가 숨어 있었다.