피터 드러커의 인재경영 현실로 리트윗하다

피터 드러커의 인재경영 현실로 리트윗하다

유경철 지음

글로세움 / 2014년 12월 / 280쪽 / 13,800원





Part 1 인재는 어떻게 성장하는가? - 피터 드러커가 말하는 ‘자기계발’



개인의 성장은 일에 의미를 부여하는 것

한 클라리넷 연주자가 지휘자의 권유로 처음으로 객석에서 연주를 감상했다. 그 후 그는 훌륭하게 연주하는 것을 넘어 음악을 창조하게 되었다고 한다. 이것이 성장이다. 일의 방식을 바꾸는 것이 아니라 의미를 부여하는 것이다. - 『비영리 단체의 경영』 / 피터 드러커, 1990

일을 잘한다는 것은 어떤 것일까? 직급이 낮을 때는 상사가 지시하는 대로만 해도 일을 잘한다고 평가받겠지만, 직급이 올라갈수록 업무를 주도적으로 해나갈 때 일을 잘한다고 평가받을 것이다. 그러나 직급이 낮을 때부터 일을 주도적으로 해나가는 사람들이 있다. 그들은 상사가 일을 시키기 전에 일을 만들고 보고한다. 일을 지시받았을 때도 정기적인 때에 맞게 보고하고 보완할 점이 없는지 먼저 묻곤 한다. 이제 수동적으로 일을 하는 시대는 지나갔다. 상사가 지시한 일만 잘한다고 해서 일을 잘한다고 착각하고 있다면, 빨리 현실을 자각할 필요가 있다. 상사가 지시하는 일만 하는 직원은 일을 못하는 직원이다. 시키는 것을 잘하는 것은 누구라도 할 수 있기 때문이다.

업무 변화에 대한 도전은 새로운 기회: K그룹 기획 팀의 차 대리는 누가 봐도 일을 똑 부러지게 하는 직원이다. 상사의 지시를 하나도 빠짐없이 수행하기 때문에 일을 깔끔하게 잘한다는 이야기를 듣곤 했다. 기획팀의 김 팀장은 차 대리가 일을 잘한다고 다른 부서에까지 소문을 내고 다닐 정도였다. 김 팀장은 자신이 원하는 바를 완벽히 재현해줄 수 있는 사람이 부하 직원으로 최고라고 생각했기 때문이다. 그러나 시간이 지나고 기획팀장이 바뀌었다. 새로 온 이 팀장은 일을 잘한다는 차 대리의 명성을 익히 들어온 터라 차 대리에 대한 기대가 컸다. 그러나 김 팀장과 달리 이 팀장은 차 대리에게 명확한 업무지시를 내리지 않았다. 새로운 사업에 대한 아이디어를 담은 기획서를 만들어 오라는 등 창의적인 기획 업무가 대부분이었다. 지금까지 김 팀장이 지시한 일만 해오던 차 대리는 구체적인 지시 없이 전체적인 기획을 해오라는 이 팀장의 지시에 당황했다. 차 대리는 기획 관련 책도 읽어보고 다른 팀의 선배들에게 이 팀장의 스타일도 물어봐가며 열심히 기획서를 작성해 보고했다. 그러나 차 대리의 기획서는 엄청난 수정사항과 함께 다시 돌아왔다. 이 팀장이 생각하기에 이것은 단순히 기획서를 쓰는 방식의 차이에서 오는 문제가 아니었다. 이 팀장은 차 대리의 업무 스타일을 보고 리더로 성장하기에는 많이 부족하다고 판단했다.

부하 직원이라고 해서 로봇처럼 무조건 시키는 대로 하는 것이 일을 잘하는 것이 아니다. 이 팀장은 지금까지 수동적으로 일해온 차 대리를 위해 신입으로 들어온 주임 한 명과 함께 프로젝트팀을 만들었다. 그리고 미션을 하나 부여했다. 앞으로 한 달간 김 주임과 함께 회사의 신사업에 대한 아이디어를 담은 기획서를 만들어 보고하라는 것이었다. 최대한 회사의 상황과 환경에 맞게 구체적이면서 실현할 수 있는 아이디어가 들어가면 좋을 것 같다는 조언도 덧붙였다.

도전과 몰입의 성과: 지금까지 주어진 일을 퍼즐 조각 맞추듯 해왔던 차 대리는 난감했다. 그러나 투덜대기보다는 최선을 다하기로 마음먹고 한 팀이 된 후배와 기획서를 준비해나갔다. 가장 기본이 되는 기획서 쓰는 법부터 교육을 받았고, 회사 선배들의 다양한 기획서를 검토했다. 후배를 리드해 서로의 일을 분담하고, 토의를 통해 자료를 분석하는 작업도 병행했다. 이 작업을 하기 위해 야근을 밥 먹듯이 했지만 결코 피곤하거나 힘들지 않았다. 주어진 지시를 하나씩 쳐나가는 식의 수동적인 업무 스타일이 아니라 해야 할 일을 주도적으로 처리해나가는 업무 스타일이 너무 즐거웠기 때문이다.

한 달이 지나고 드디어 프로젝트를 보고하는 날이 되었다. 이 팀장은 차 대리의 신사업기획 프로젝트 프레젠테이션에 선배 팀원들도 참석하게 했다. 유려한 프레젠테이션 자료부터 창의적인 아이디어까지 차 대리의 프레젠테이션은 훌륭했다. 무엇보다 차 대리의 얼굴에서 확신에 찬 표정을 읽을 수 있었다. 프레젠테이션이 끝나고 선배들의 박수가 쏟아졌다. 아무도 차 대리가 이렇게 해내리라고는 상상하지 못했다. 선배와 동료들은 단지 자신에게 주어진 일만 깔끔하게 처리하는 줄 알았던 차 대리가 한 달 만에 엄청난 성장을 보인 것에 감탄했다.

마침내 차 대리의 소감이 이어졌다. “내가 연주자라고 가정했을 때 무대에서 악기연주만 잘하면 된다고 생각했습니다. 그러나 나만 잘한다고 연주회가 잘 끝나는 것은 아니었습니다. 이 팀장님이 프로젝트팀을 만들어주고 그곳에서 리더로서 스스로 모든 업무를 진행해보니 조화가 가장 중요하다는 것을 깨달았습니다. 팀원을 이끌고 일을 한다는 것, 일을 습관적으로 쳐내는 것이 아니라 내게 어떤 결과가 있을지 의미를 부여하며 일해야 한다는 것을 깨달으니 일은 즐거움이 되었습니다. 일을 바라보는 큰 시야를 갖는 것, 주인의식을 갖고 모든 것을 조정하며 일하는 것은 단순히 일 처리만 하는 것과는 하늘과 땅만큼 큰 차이가 있음을 느꼈습니다.” 차 대리는 지금까지 자신이 하는 일에 대해 큰 가치를 부여하지 못했다. 그저 빨리 일을 끝내고 자신만의 시간을 확보하는 것이 직장생활의 미덕이라고 생각했다. 그러나 이번 일을 통해 일에 의미를 가지고 일하는 것이 얼마나 소중한 것인지를 깨닫게 되었다.

피터 드러커는 “성장하기 위해서는 자신이 하는 일에 의미를 부여하라”고 말했다. 똑같은 일을 똑같은 방식으로 처리하는 일을 반복해서는 절대로 성장할 수가 없다. 일에 의미를 부여하여 자신을 성장시키는 일은 직장인이 가져야 할 가장 기본적인 철학임을 잊지 말아야 한다.

탁월함으로 승부하라

전문가로서 그리고 개인으로서 성장하려면 무엇보다 탁월성을 발휘하려고 노력해야 한다. 탁월성을 갖추면 만족감과 성취감을 느낄 수 있다. 탁월한 능력은 업무 수준을 높일 뿐 아니라 업무를 수행하는 개인의 성장에도 중요한 의미를 갖는다. 전문 직업인으로서 탁월한 능력을 갖추지 못하면 업무를 잘 수행하지 못하는 것은 물론, 자기 성장도 이루지 못한다. - 『비영리 단체의 경영』 / 피터 드러커, 1990

업무에 탁월함이란 무엇을 의미하는가? 조직 안에는 너무나도 다양한 성격과 업무스타일을 가진 직원들이 함께 일한다. 각기 다른 사람들이 모여 시너지를 냄으로써 성과를 만들어내는 것이 조직의 특징이기도 하다. 그렇다면 성과는 구체적으로 어떻게 만들어지는가? 조직마다 다르겠지만, 조직의 성과를 만들어내는 것은 개인의 역량과 팀워크의 조합일 것이다. 조직에 따라 개인의 역량만으로도 충분히 조직의 성과를 이뤄낼 수 있는 곳도 있고, 팀워크로 성과를 만들어내는 곳도 있다.

경력사원들의 필수 요소, 퍼포먼스: 그러나 무엇보다 가장 기본이 되는 것은 개인의 역량이다. 신입사원을 선발할 때는 인성과 성실함이 업무지식보다 중요한 척도가 된다. 그러나 경력사원을 선발할 때는 개인의 역량과 커리어가 가장 우선시된다. 때로는 HR 관점에서 회사에서 책정된 연봉을 가지고 얼마만큼의 성과를 낼 수 있느냐가 가장 큰 고려 요소가 된다. 학벌이나 경력도 고려 대상이 되지만 성과를 낼 수 있는 역량과 성공 프로젝트에 대한 결과물이 더 중요하기 때문이다. 한번 성공을 경험했던 인재는 지속적으로 성과를 낼 가능성이 높다.

M기업의 사례를 보자. 환경분야 전문가였던 이 차장은 여성으로서 중요한 위치를 차지하고 있었다. 팀원이 다섯 명이나 되지만 실제 영업과 제안, 실행까지 모두 그녀의 손을 거치지 않으면 일이 성사되지 않았다. 실제로 국책사업이나 기업에 제안을 할 때 이 차장이 제안한 결과물과 다른 직원의 결과물은 너무 달랐다. 팀이나 본부에서도 이 차장은 독보적인 존재로 자리를 잡았다. 그러나 이 차장에게도 문제가 있었다. 업무능력은 탁월했지만 독단적으로 팀원들을 대하는 것이 문제였다. 여성 상사로서의 부드러움을 기대했던 팀원들은 그녀의 강압적인 업무지시 스타일과 일방적인 커뮤니케이션 스타일에 힘들어했다. 그러나 조직은 리더의 스타일에 맞게 돌아가는 법. 이 차장이 이끄는 팀은 그녀 덕분에 최고의 성과를 낼 수 있었고 연말 성과우수상을 받을 수 있었다.

이처럼 탁월한 성과를 내는 사람은 리더십이나 조직관리에 문제가 있어도 그냥 넘어가는 경우가 있다. 그러나 리더십은 학습이나 코칭을 통해 충분히 보완할 수 있기 때문에 개선할 수 있도록 도와주어야 한다. 시간이 지난 후 이 차장의 리더십 문제를 HR 부서에서 인지하게 되었고, 회사에서는 다양한 리더십 및 코칭 교육에 이 차장이 참여하도록 독려했다. 회사의 도움으로 그녀는 성과에만 몰두하는 것이 옳지 않다는 것을 점차 인지하게 되었다. 그녀는 리더십 프로그램에 꾸준히 참여함으로써 회사의 핵심인재로 자리 잡았을 뿐만 아니라 자신에게 부족한 것들을 보완하기 시작했다. 그로부터 1년 후 리더십 진단에서 전년보다 대폭 향상된 결과를 얻을 수 있었다.

탁월함이 조직과 개인의 영속성을 돕는다: 리더십은 타고나는 것이다, 아니다에 대한 의견이 분분하지만 기본적으로 HRD 관점에서 리더의 리더십은 향상될 수 있는 것으로 판단한다. 그렇기에 기업은 많은 돈을 투입하여 리더십 향상을 위해 노력하고 있는 것이다. 그러나 리더십은 단기간에 쉽게 갖추기 어려운 역량이다. 변화에 대한 개인의 의지와 함께 조직에서의 적극적인 관심과 지원, 결과에 대한 평가가 동반되었을 때 향상될 가능성이 높다. 개인이나 팀의 성과를 위한 다양한 리더십 교육프로그램과 선배들의 코칭이 있지만 탁월한 리더십 성과에 대한 결과는 결국 리더 개인의 몫이다.

피터 드러커는 전문직업인으로서 탁월한 능력을 갖추지 못하면 업무를 잘 수행하지 못하는 것은 물론, 자기 성장도 이루지 못한다고 말했다. 결국 탁월한 능력은 조직에서 스스로를 빛나게 만든다. 한국의 기업들도 이제는 과거의 틀 안에서만 살 수는 없다. 여전히 연공서열과 지연, 학연 등이 존재하지만 탁월한 성과를 내는 인재들에게는 그러한 제한들이 예외인 사회가 되어야 한다. 그 탁월함이 조직 내에서 오랫동안 효과를 내기 위해서는 인성과 성실함을 갖춘 리더십을 발휘해야 함은 물론이다. 그럼에도 불구하고 그 모든 것에서 우위에 설 수 있는 가장 기본은 탁월함이다. 탁월한 역량을 가진 인재는 어느 조직에서도 환영을 받는다. 결국 인재는 탁월함에서 존재의 이유를 찾는다.



Part 2 어떤 리더가 조직을 이끄는가? - 피터 드러커가 말하는 ‘리더십’



상대의 능력을 최대한 끌어올리는 리더 ‘멀티플라이어’

‘자신보다 뛰어난 사람을 부리는 방법을 아는 남자, 여기에 잠들다’ 철강왕 앤드류 카네기가 자신의 묘비에 새기게 한 이 문장은 실제로 대단한 자랑거리가 될 만한 자질이었다. 성과를 올리기 위한 특별한 처방 같은 것은 없다. - 『자기경영노트』 / 피터 드러커, 2003

미국 실리콘밸리에 위치한 리더십연구센터인 더와이즈먼 그룹의 대표인 리즈 와이즈먼은 『멀티플라이어』라는 책을 통해 탁월한 성과를 내는 멀티플라이어의 5가지 특성을 소개했다. 리즈 와이즈먼이 말한 멀티플라이어는 ‘상대의 능력을 최대한 끌어올려 팀과 조직의 생산성을 높이는 리더’라는 뜻이다. 그는 책에서 글로벌 기업 35개 150명 이상의 리더를 대상으로 20년간 연구한 결과를 발표했는데, 그 첫 번째 특성이 인재를 최대한 끌어당기고 최대한 활용한다는 것이다. 멀티플라이어는 마치 자석처럼 우수한 인재를 끌어당긴다. 훌륭한 리더이기에 탁월한 역량을 소유한 인재를 알아보는 것이다. 물론 인재들도 멀티플라이어 리더와 있으면 자신이 성장하고 성공한다는 것을 알고 있다. 그래서 우수한 인재들은 끊임없이 그들에게 몰려든다.

탁월한 리더는 인재를 잘 선발하여 그들이 성과를 내는 데 도움을 주는 사람들이다. 잭 웰치, 빌 게이츠, 스티브 잡스 등 천재성과 스타 기질을 가진 리더는 자신의 역량을 극대화하여 기업을 세계적인 수준으로 성장시켰다. 그러나 이들의 이면에는 리더를 잘 보필하는 참모들이 존재했다. 7년간 경쟁을 통해 CEO 수업을 받은 GE의 제프리 이멜트, MS의 스티브 발머, 애플의 팀 쿡 등은 리더를 더욱 빛나게 해준 일등공신들이다. 리더가 주목받기 위해서는 우수한 인재가 항상 곁에 있어야 한다. 그것이 결국 성과를 지속적으로 낼 수 있는 리더의 최고 역량이기 때문이다.

피터 드러커는 카네기의 묘비명을 인용하며 성과에 대한 다른 비법은 없다고 했다. 그 대신 오로지 자신보다 뛰어난 인재를 잘 쓰는 사람이 성과를 내는 비법이라는 역설적인 말을 던졌다. 진정 훌륭한 리더는 스스로 스타가 되려고 하지 않는다. 훌륭한 인재를 등용하여 회사가 커지면서 자연스럽게 스타가 되는 것이다. 인위적으로 띄우지 않고도 뜨는 리더가 되는 것이다. 얼마나 좋은 인재를 선발하느냐는 회사의 사활이 걸린 문제이다. 좋은 인재라고 판단하여 선발했는데 오래 지나지 않아 조직을 이탈하는 인재, 회사 내에 갈등과 불신을 일으키는 인재는 결국 조직을 상하게 만든다. 리더가 추구하는 가치와 사업의 방향에 큰 힘을 보탤 수 있는 인재를 선발하는 것은 리더가 성공하느냐 못하느냐의 중요한 핵심이 된다.

일과 삶의 균형을 통해 행복을 지켜주는 리더

오늘날 대기업은 경영진에게 회사를 생활의 중심에 놓고 일하기를 지나치게 기대한다. 그러나 오로지 일밖에 모르는 사람은 시야가 좁을 뿐만 아니라, 조직이 인생의 전부가 되어 조직에 매달릴 수밖에 없다. - 『경영의 실제』 / 피터 드러커, 1954

오로지 일밖에 모르는 리더들이 있다. 특히 우스갯소리로 임시직원이라 불리는 임원들은 성과에 따라 언제 자리가 없어질지 알 수 없기 때문에 그 조급함은 더 심하다. 단기간에 성과를 내야 하는 부담감이 그들을 일에 올인하게 만든다. 그런데 문제는 그런 리더들 아래에 있는 직원들이다. 부하 직원 또한 자신의 자리를 보전하기 위해 리더의 스타일에 맞춰 일해야 한다. 국내 굴지의 기업인 S그룹의 임원 중 워커홀릭이 많다는 것은 익히 아는 사실이다.

출근 시간과 퇴근 시간의 양면: S그룹 모 사업본부의 관리직 직원들은 매주 일요일에도 출근해야 한다. 월요일에 보고할 보고서를 일요일에 준비해야 하기 때문에 많은 부서 직원들이 주말에도 평일처럼 일을 한다. 이런 관행은 이미 조직문화로 고착된 지 오래다. 이는 가정과 일의 균형을 맞추어 행복한 삶을 살아야 한다는 관점에서 봤을 때 근본적으로 잘못된 것이다. 요즘 직장의 개념은 단순히 ‘돈을 벌기 위해 일하는 곳’에서 ‘나와 내 가족의 행복을 위해 일하는 곳’으로 바뀌고 있다. 이제 직원들은 근무시간에는 최선을 다해 일에 몰입하고, 근무시간 외에는 가정에서 여가를 보내거나 자기계발의 시간을 가지기를 원한다. 그래서 최근에는 조직문화가 많이 바뀌고 있다.

L그룹 계열사의 경우 CEO의 지시하에 일찍 퇴근하기 조직문화 활동을 벌이고 있다. 6시 칼 퇴근을 장려하고, 늦어도 7시 전에는 퇴근해서 직원들이 가정생활이나 자기계발에 시간을 활용하도록 하는 것이다. 심지어 8시 이후에는 전기를 차단해 절대 야근할 수 없게 만드는 회사도 있다. 사실 해외바이어와 연락해야 하는 특수 직무를 제외한 대부분의 업무는 낮에 집중적으로 몰입하면 퇴근 시간에는 일이 끝나게 되어 있다. 그러나 야근문화에 익숙한 직원들은 어차피 매일 야근을 해야 한다는 것을 알기 때문에 일을 천천히 하고, 저녁을 먹고 다시 일을 시작하는 문화에 젖게 된다.

효율적인 업무를 하기 위한 팀, 스마트워크: 국내 M기업의 K사업본부는 매일 야근하는 것이 하나의 문화다. 이것은 물론 임원의 지시에서 비롯된 것이다. 직원이 자신보다 먼저 퇴근하는 것을 용납하지 않는 상사 때문에 특별히 중요한 가정사가 없는 한 모두가 당연하게 야근을 했다. 그러니 직원들은 오전부터 열심히 몰입하면 퇴근시간 전에 끝낼 일을 밤 10시에 맞춰 끝내고 퇴근하는 것이다. 야근을 하면 일을 더 많이 하게 될 것 같지만 실제는 그렇지 않다. 직원들은 대개 자신에게 주어진 업무량을 적당히 소화해야 더 많은 일이 주어지지 않는다는 것을 안다. 때문에 적당량의 일을 적당히 시간에 맞춰 해내려는 속성이 있다. 정말 일이 많거나 또는 일이 좋아서 자발적으로 야근하는 일부 직원을 제외하고, 대부분 습관적으로 야근하는 직원들은 이런 느슨한 조직문화에 젖게 된다. 이것은 일밖에 모르는 일부 리더의 잘못된 생각에서 비롯된 것이다.