디즈니 유니버시티

디즈니 유니버시티



더그 립 지음

한빛비즈 / 2014년 11월 / 320쪽 / 16,000원





우리는 감동을 연출하는 배우다

신입사원 소피는 디즈니대학에서 강의를 듣는 동안 얼굴에서 웃음이 떠나지 않았다. 장장 8시간을 쉬지 않고 웃는 바람에 양 볼이 다 얼얼할 정도였다. 디즈니의 오리엔테이션 프로그램이 이제 막 끝났다. 하루 동안 이어진 교육일정은 빠듯하게 진행되었지만 소피는 그런 느낌을 전혀 받지 못했다. 소피는 이날 교육받은 내용을 머릿속에서 다시 곰곰이 떠올려보았는데, 모든 것이 갈수록 분명해지는 기분이 들었다. 강연 프레젠테이션과 영상자료, 디즈니랜드 투어, 여러 신입사원들과의 교류……. 배움으로 가득 찼던 하루가 쏜살같이 지나간 듯한 느낌이었다. ‘수업 내용 자체는 정말로 진지했던 것 같은데 이 모든 것이 즐겁기만 했던 이유가 무엇일까?’ 하고 소피는 골똘히 생각해보았다.

우리는 무대 위에서 고객을 만난다: “혹시 3시 퍼레이드가 몇 시에 시작하는지 아시나요?” 소피는 ‘이렇게 바보 같은 질문을 실제로 하는 사람들이 있을까’라고 생각했다. 디즈니랜드 방문객들이 “미키 마우스는 어디 있나요?” 혹은 “화장실이 어딘가요?”와 같은 질문을 하는 건 충분히 예상할 수 있는 일이다. 그런데 3시 퍼레이드가 몇 시에 시작하느냐는 질문은 농담이 아니고서야 쉽게 들을 수 있을 것 같지 않았다. 하지만 그날 오리엔테이션을 담당한 헥터와 모니카는 디즈니랜드를 찾는 많은 사람들이 실제로 이런 질문뿐만 아니라 별의별 예상치 못한 질문을 한다고 말했다.

“디즈니랜드를 찾아오는 모든 손님들을 위해 우리는 무대 위에서 최고의 ‘쇼’를 선보여야 합니다. 이제 여러분들도 이 쇼의 일부입니다. 바로 그러한 이유 때문에 우리는 서로를 ‘직원’이라고 호칭하지 않고 ‘캐스트 멤버(cast member)’라고 부르죠. 즉, 우리 모두는 디즈니랜드라는 쇼에 출연하는 배우인 셈입니다.” 그렇게 말하면서 모니카와 벡터는 온종일 ‘쇼’와 ‘캐스트 멤버’의 예시를 들어주었다.

예로 “이게 바로 우리가 흔히 말하는 좋은 쇼의 예시입니다.”라며 손님을 응대하는 직원들의 사진을 보여주었다. 그러고 나서 신입사원들에게 이렇게 질문했다. “이 사진에 나온 예시가 ‘좋은 쇼’인 까닭은 무엇일까요?” 처음에는 소피와 동기들은 그 이유를 찾아내는 데 애를 먹었다. 그러나 오리엔테이션 프로그램이 끝나갈 때쯤, 이들은 한 가지 패턴을 발견할 수 있었다. 사진 속 직원들은 항상 상냥하게 웃고 있었다. 복장은 티끌 하나 없을 정도로 깨끗했고 손님에게 길을 안내할 때는 집게손가락으로 위치를 가리키는 것이 아니라 친절하게 손바닥을 편 상태로 방향을 설명해주었다.

디즈니랜드 안의 또 다른 세계: 교실에서 듣는 수업도 재미있고 좋았지만 디즈니랜드를 실제로 투어해보는 시간이야말로 소피가 디즈니대학을 들어서는 순간부터 학수고대했던 교육일정이었다. 투어를 위해 교실을 나가기 직전, 모니카는 신입사원들에게 디즈니에 존재하는 두 개의 세계에 주목하라고 다음과 같이 말했다. “무대 위의 세계는 여러분이 손님으로 디즈니랜드를 방문했을 때 많이 보았을 겁니다. 하지만 무대 뒤에 있는 세계는 손님들이 결코 볼 수 없습니다. 예를 들자면 이 오리엔테이션 교실은 무대 뒤의 세계가 되겠죠. 그리고 무대 위로 가는 길에 지나게 될 복도 역시 무대 뒤의 세계입니다.” 모니카와 헥터는 신입사원들을 인솔해 복도를 지나 평범하게 생긴 문 앞에 당도했다. 문을 통과하기 직전, 헥터가 이렇게 말했다. “아직까지 우리는 무대 뒤의 세계에 있는 거예요. 주위를 찬찬히 둘러보고 눈에 보이는 것을 머릿속에 잘 기억해두세요. 자, 그럼 무대 위의 모습은 어떨지 한번 보러 가볼까요? 모두 저를 따라오세요.” 우리는 헥터를 따라 문 밖으로 나왔다. 갑자기 투모로우랜드가 눈앞에 나타났고, 곧 수많은 손님들에게 둘러싸였다. 저 위쪽에는 스페이스 마운틴이 시야에 들어왔다. “자, 이제 우리는 무대 위의 세계에 와 있습니다.” 모니카가 말했다. “여기는 손님들이 디즈니 파크나 리조트를 체험하는 곳입니다. 놀이기구, 식당, 가게, 화장실이 있는 곳이기도 하지요.”

그녀는 어디든 손님이 와서 보고 즐길 수 있는 곳이라면 그곳이 바로 무대가 펼쳐지고 쇼가 시작되는 곳이라는 설명을 덧붙였다. “대부분 방문객들은 우리가 무대에서 쇼를 펼치기 위해 고려해야 하는 자잘한 세부사항들이 얼마나 많은지에는 관심을 갖지 않습니다. 예를 들어 디즈니랜드에 있는 인도는 90도로 꺾이는 경우가 없습니다. 한번 기억을 떠올려 보세요. 교차 지점에서 인도는 모두 곡선으로 되어 있습니다. 사람들의 편의와 걷는 방식을 고려해서 디자인했기 때문이지요.”

메인 스트리트 쪽으로 다가가자 헥터는 길 양쪽으로 늘어선 상점들의 창문을 가리켰다. “메인 스트리트에 있는 모든 상점들은 아이들을 염두에 두고 디자인되었습니다. 모든 창문은 키 작은 꼬마 손님이라도 쉽게 내부를 들여다볼 수 있게끔 낮은 위치에 달려 있죠. 월트 디즈니는 디즈니랜드의 공사가 진행 중일 때부터 아이들의 시각에서 모든 것을 바라보려고 했습니다. 종종 웅크리고 앉아서 아이의 눈높이로 놀이기구나 건물을 바라보곤 했지요.”

얼마 뒤에 헥터는 눈에 잘 띄지 않는 또 다른 문으로 우리를 데리고 왔다. 이 문에는 ‘캐스트 멤버만 출입가능’이라는 푯말이 붙어 있었다. 우리는 또다시 무대 뒤의 세계로 들어왔다. 소피는 좋은 쇼를 유지하기 위해 무대 뒤의 공간이 얼마나 중요한지 깨달았다. 정비기사들은 놀이기구가 고장 나면 무대 뒤쪽을 통해서 해당 지점으로 이동한다. 또한 트럭이 손님들의 눈을 피해 음식과 상품 등을 싣고 내릴 때도 이 공간을 이용한다. 때때로 직원들이 들어와서 기력을 충전하기도 한다. ‘3시 퍼레이드’와 같은 질문에 하루 종일 응대한다는 건 완전히 진이 빠지는 일이다.

그런데 왜 디즈니의 직원들은 모두 친절한 걸까? 모니카는 다음과 같이 말했다. “오늘 하루 종일 함께 얘기해보았듯이, 디즈니는 최고의 고객서비스로 잘 알려져 있고 우리는 그 점이 매우 자랑스럽습니다. 이와 같이 손님들에게 뛰어난 서비스를 제공할 수 있는 가장 좋은 방법은 우리 직원들에게 그런 서비스를 먼저 제공하는 것입니다. 우리 직원들이야말로 가장 첫 번째 고객이죠. 손님이 무대 위에서 경험하는 쇼는 무대 뒤에서 일어나는 일이 직접적으로 반영된 것입니다. 무대 뒤에서 서로가 서로를 존중해주고 웃으며 인사하는 것이 디즈니 캐릭터나 놀이기구의 유명세만큼이나 중요합니다.”

처음부터 환영받는 느낌: 소피는 이제 공식적으로 디즈니대학 오리엔테이션 프로그램의 졸업생이 됐다. 하지만 바로 손님들을 만날 수 없다는 것을 알고 있었다. 그녀는 앞으로 며칠간 담당 부서에서 실무교육을 받아야 했다. 소피는 디즈니대학에서 더 많은 것을 배우게 될 앞으로의 날들을 고대했다. 이제 시작에 불과하다. 이전의 신입사원들이 그랬듯이, 소피가 품고 있는 다음과 같은 의문들도 업무를 실제로 시작해보면 풀릴 수 있을 것이다. “디즈니는 무엇이 다른가?” “직원들이 어떻게 그렇게 열정적으로 회사에 헌신할 수 있나?” “디즈니의 ‘비밀’은 무엇인가?”



최고의 직원을 만드는 환경은 무엇인가

7년의 성공 이후 성장통을 겪다: 디즈니랜드의 역사적인 개장이 있기 바로 직전의 일이다. 당시 밴 프란스 밑에서 일하는 직원이라고는 대학을 갓 졸업한 딕 누니스가 유일했는데, 이 둘이서 디즈니랜드 최초의 신입사원 오리엔테이션을 기획했다. 첫 번째 오리엔테이션이 끝난 뒤, 그곳에 있던 신입사원들은 관람객을 맞이할 때 자신의 주된 임무가 무엇인지 명확히 이해할 수 있었다. 바로 “우리는 행복을 만든다.”였다. 디즈니랜드는 1955년 7월 17일 처음 문을 연 이후로 유례없는 성공을 누려왔다. 또한 창의적 활동, 패밀리 엔터테인먼트, 고객 서비스 등의 분야에서 우수성의 기준을 새로 만들며 사람들의 눈높이를 한층 끌어올렸다. 밴 역시 성장했다. 그는 사실 2년 동안 디즈니랜드를 떠나 다른 기업에 몸담았다. 1962년 다시 돌아왔을 때 밴은 새로운 관점에서 디즈니랜드를 바라볼 수 있는 안목을 갖추고 있었다. 당시 밴은 디즈니랜드가 성장통을 겪고 있다고 판단했다.

특히 직원들의 사기가 저하되고 있다는 점이 밴에게는 큰 골칫거리였다. 오리엔테이션 프로그램에 대해서도 불만의 목소리가 터져 나왔다. 누군가는 오리엔테이션용 자료가 너무 구식이라고 비난하는가 하면, 또 직원교육 담당자가 놀이공원 운영의 현실을 너무 모르고 있다고 지적하는 사람도 있었다. 밴이 2년간 디즈니랜드를 떠나 있는 동안, 디즈니랜드 개관 당시 유일하게 그를 도왔던 딕 누니스가 디즈니랜드의 운영국장에 올랐다. 이제 상사가 된 딕은 밴의 도움이 간절했다. 밴 프란스는 디즈니랜드의 오리엔테이션 프로그램을 좀 더 다른 방식으로 확장해보려는 생각을 품게 되었다. 디즈니에 새로운 형태의 사내교육 프로그램을 도입할 시기가 무르익은 것이다. 디즈니대학의 탄생이 가까워졌다.

직원들 스스로 생각하고 느낄 수 있는 환경: 디즈니대학의 성공요인은 ‘4대 환경’이라고 부르는 탄탄한 지원과 확고한 목표의식으로 압축해볼 수 있다. 이는 밴 프란스가 디즈니대학 성공의 핵심이라고 지목한 기업 가치이다. 밴의 4대 환경을 이루는 가치가 무엇인지 알아보기에 앞서, 몇 가지 중요한 점을 살펴보면 다음과 같다. 첫째, 이 가치는 디즈니대학 고유의 것이 아니다. 둘째, 이 가치는 새로운 게 아니고 대다수 기업가들도 이미 알고 있다. 셋째, 이 가치는 반드시 조직 구석구석에 스며들어야 한다. 이것은 밴이나 디즈니대학만의 가치가 아니라 기업 전체의 핵심적인 DNA이다.

월트 디즈니가 처음으로 추구했던 이러한 핵심가치는 이후 밴과 동료들이 교육 프로그램을 개발하고 더욱 발전시키는 기틀이 되었다. 디즈니대학은 디즈니의 연장선인 셈이다. 간단히 말해, 디즈니대학은 직원들이 업무준비를 위해 들어갔다 나오는 세차장 같은 곳이 아니라, 그보다 훨씬 더 큰 의미가 있다. 밴의 동료 임원들은 다음과 같이 말했다. “직업교육이란 것은 ‘이게 네가 할 일이다. 다 했으면 이제 저기 가서 저걸 해라’라며 끝낼 문제가 아닙니다. 그것만으로는 부족하지요. 직원들은 훈련을 통해서 직업정신을 함양하고 마음을 다잡으며 동기들과 정서적 유대감을 형성해야 합니다. 즉, 생각하고 느낄 수 있는 환경이 조성되어야 한다는 뜻이지요.” 4대 환경을 소개하면 다음과 같다.

① 혁신 - 밴은 직원교육 프로그램을 혁신적으로 뜯어고치려 했고, 결과적으로 디즈니대학의 학습문화는 밴의 이 같은 혁신적 가치를 그대로 반영하게 되었다. 밴은 깊숙이 자리 잡은 생활패턴이나 고정관념에 반기를 들었고, 혁신을 통해 세상에서 가장 행복한 곳을 창조해내려 했다.

② 지원 - 밴의 두 번째 환경은 조직 차원의 전폭적 지원이다. 월트 디즈니와 로이 디즈니에서 딕 누니스에 이르기까지 디즈니 경영진은 밴의 아이디어에 믿음을 주었고, 밴 역시 이들을 믿고 따랐다. 밴이 디즈니대학 설립을 제안했을 때 딕은 그의 가장 큰 후원자가 되었고 바로 실행에 옮기라며 격려를 아끼지 않았다. 초창기 디즈니대학 개발팀 역시 월트 디즈니와 딕 누니스의 지지가 없었더라면 디즈니대학은 탄생하지 못했을 것이라며 조직 차원의 지원이 얼마나 중요한지를 증언했다.

③ 교육 - 밴의 세 번째 환경은 의심할 여지도 없이 디즈니대학의 근간을 이루는 것이다. 월트는 직원들에게 맞춤형 훈련과 교육의 경험을 제공하는 것을 중요한 가치로 삼아 왔다. 월트는 종종 프랭크 로이드 라이트같이 유능한 교육자나 예술가를 스튜디오로 초청해 직원들에게 강의를 들려주었는데, 이곳에서 나온 혁신적인 아이디어와 고정관념을 뛰어넘는 사고방식은 디즈니 직원들에게 귀중한 영감의 원천이 되었다. 한편 밴은 월트와는 다른 형태의 예술학교를 만들어서 이전과 다른 예술가들을 양성하려 했는데, 그곳에서 ‘디즈니 사람들’은 행복을 만드는 기술을 전공하고 인간관계론과 디즈니 철학이라는 특별과정도 수료하게 되었다. 그러한 교육은 디즈니의 역사와 문화 전반을 통틀어 가장 중요한 요소로 평가받는다.

④ 재미 - 밴은 디즈니대학을 웃음이 넘치는 곳으로 만드는 것이 가능하다고 믿었다. 즉 웃음과 배움, 이 두 마리 토끼를 한꺼번에 잡을 수 있다고 생각했다. 직업교육에 오락이라는 요소를 접목하는 일은 단순히 농담을 주고받거나 웃음을 유발하는 차원을 뛰어넘는 것이다. 그것은 신입사원들의 참여를 유도하고 디즈니만의 새로운 개념을 효과적으로 학습시킬 수 있는 강력한 도구이기도 했다.



심플하게 우선순위를 정하라 : SCSE 모델

난데없이 마이클 아이즈너(디즈니의 CEO)로부터 한 통의 전화가 걸려왔다. “프랭크(디즈니의 최고업무 책임자, COO) 씨와 요 며칠간 디즈니 스토어를 쭉 지켜봤는데, 마음에 드는 구석이 하나도 없어요. 지금 디즈니 스토어의 고객서비스는 디즈니의 기준에 한참 못 미치고 있는 것 같습니다. 이곳 직원들은 항상 손님들에게 친절을 베풀어야 하는데 실상은 전혀 그렇지 않았지요. 따라서 우리는 디즈니대학이 나서서 이러한 문제를 해결할 수 있는 교육 프로그램을 개발해주고 이곳 고객서비스를 다시 디즈니의 기준에 걸맞은 수준으로 끌어올려줄 것을 요청하는 바입니다.”

디즈니의 SCSE 우선순위 모델: 그날 아이즈너의 전화 이후, 디즈니대학은 완전히 새로운 오리엔테이션 프로그램을 만들기 위해 개발업무에 돌입했다. 그리하여 탄생한 디즈니 스토어의 새로운 오리엔테이션 프로그램 ‘디즈니 쇼핑경험’은 복잡한 것을 단순하게 만들려는 노력이 엿보였다. 세상에서 가장 행복한 장소를 만들기 위해서는 모든 디즈니 스토어 직원들이 업무의 우선사항들을 정확히 숙지하고 있어야 하는데, 밴 프란스와 딕 누니스는 이 점을 정확히 인지했고, 그 해결책으로 이들은 디즈니대학 오리엔테이션 기간에 모든 신입사원들에게 업무의 우선순위를 알기 쉽게 설명함으로써 근본적으로 복잡할 수밖에 없는 디즈니랜드의 업무환경을 간단하게 만들었다.

참고로 딕과 밴은 놀이기구 운영업무 지침을 다음과 같이 우선순위에 따라 네 가지로 나누었다. ① 안전(Safety) - 안전이야말로 손님과 직원 모두에게 가장 중요한 요소라고 할 수 있다. 따라서 모든 운영방침과 디자인 설계는 안전을 최우선으로 고려해야 한다.

② 친절(Courtesy) - 안전 다음으로 중요한 것은 친절이다. 직원들은 항상 웃는 얼굴과 친절한 말투로 손님들을 따듯하게 대해야 한다.

③ 쇼(Show) - 안전과 친절이 해결된 뒤에는 쇼에 초점을 맞출 필요가 있다. 월트 디즈니가 누누이 강조하는 좋은 쇼란, 직원들이 놀이기구와 시설 정비를 항상 철저히 하고 복장을 단정히 할 때 이루어질 수 있다. 그 반대의 경우에는 디즈니에서 금기로 여겨지는 나쁜 쇼가 있을 뿐이다.

④ 효율성(Efficiency) - 업무 우선순위 중 마지막 사항은 놀이공원과 레스토랑, 상점을 방문하는 방문객 수와 관련 있다. 즉 사업적 측면에서의 ‘실질적 수치’를 의미한다. 이러한 수치를 가장 낮은 우선순위의 항목에 배치함으로서 SCSE(안전, 친절, 쇼, 효율성) 모델은 분명하면서도 다소 역설적인 특징을 갖는다고 할 수 있다. 첫 세 개의 우선순위 사항을 먼저 달성한 다음에야 비즈니스의 핵심이라고 할 수 있는 네 번째 사항에서도 좋은 결과를 기대할 수 있기 때문이다. 이는 직원과 손님 모두 행복감을 느끼고 디즈니랜드에 충성심을 가질 때 이루어질 수 있는 요소다. SCSE 모델을 구성하는 항목들은 모두가 필수적인 요소이고, 어떤 경우에도 타협되거나 누락될 수 없다. 그리고 효율성(높은 수용력과 이윤)을 늘리고자 SCSE 모델의 다른 항목인 안전과 친절함, 쇼를 경시해서는 안 된다.

쇼핑경험을 체크하는 위장 고객: 디즈니대학은 SCSE 모델을 바탕으로, 디즈니 스토어의 오리엔테이션에 적용할 새로운 훈련 프로그램 개발에 착수했다. 우선, 디즈니 스토어의 고객서비스 질을 평가할 수 있는 전략이 설계되었다. 평가방식은 디즈니대학의 직원들이 고객으로 위장하고 디즈니 스토어에 방문한 뒤 직원들이 고객을 어떻게 대하는지 살펴보는 방식으로 진행됐다. 그다음 단계로 위장 고객들은 같은 쇼핑몰 내 위치한 다른 상점들을 방문해 똑같은 방식으로 고객서비스를 평가한 뒤 이를 디즈니 스토어와 비교해보았다. 디즈니대학은 이런 방식으로 디즈니 스토어와 주변 경쟁 상점들에 관한 모든 평가 정보를 입수한 뒤, SCSE 모델과 같은 명확하고 단순한 ‘디즈니 쇼핑경험’을 개발했다.