무엇이 조직을 움직이는가

무엇이 조직을 움직이는가



패트릭 렌치오니 지음

전략시티 / 2014년 8월 / 254쪽 / 15,000원





아무도 보려 하지 않는 진실



어떤 기업이든 성취할 수 있는 가장 결정적인 우위는 명료함에 기반을 둔 ‘조직 건강’이다. 조직의 건강은 매우 단순하고, 돈도 들지 않으며, 원한다면 어떤 조직이든 명료하게 경영하고 소통함으로써 얻을 수 있다. 그럼에도 대부분의 리더들은 조직 건강의 중요성을 알면서도 이를 얻으려는 노력을 하지 않는다. 진실을 외면하고 있는 것이다.

진실을 외면하게 하는 세 가지 편견

조직 건강의 부인할 수 없는 힘에도 불구하고 너무나 많은 리더들이 조직 건강의 개념을 받아들이지 않으려 한다. 조금 더 고차원적인 일을 해야 한다거나, 측정 불가능한 일에 매달리기보다는 분석적인 일을 해야 한다는 핑계를 댄다. 다시 말해서 그들은 조직 건강이 수준 낮은 주제라고 여긴다. 조직 건강은 전략, 재무, 마케팅, 기술을 포함한 사업의 모든 분야에 일종의 흐름을 만들어준다. 그렇기에 조직의 성공을 결정짓는 가장 핵심적인 요소이며, 조직의 능력, 지식, 혁신보다도 더 중요하다. 리더들이 조직 건강의 힘을 활용하기 위해서는, 먼저 이를 받아들이는 데 방해가 되는 다음의 세 가지 편견을 넘어서야 한다.

① 복잡하고 어려운 방법만이 정답이다? - 조직 건강은 특출난 지능이나 정교함을 요구하지 않는다. 규율, 용기, 끈기와 상식을 필요로 할 뿐이다. 지금은 사업을 차별화하거나 극적으로 개선하기 위해서는 복잡하고 어려운 방법만이 답이 된다고 여기는 시대다. 따라서 고지식한 경영자들이 조직 건강 같은 단순하고 간단한 해결책을 받아들이기란 쉽지 않다.

② 당장 급한 일부터 처리해야 한다? - 불행하게도, 내가 함께 일해 온 많은 리더들은 매일같이 조직 내에 쇄도하는 일들과 급한 사고 수습에 사로잡힌 듯 보인다. 그들은 속도를 늦추거나, 특별히 급하지는 않지만 정말 중요한 이슈를 다루는 것을 두려워하는 것 같다. 건강한 조직을 만드는 일은 쉽지만 꾸준한 노력이 필요한 일이다. 따라서 ‘빨리 가기 위해서는 속도를 늦춰야 한다.’라는 카레이서들의 오랜 격언을 이해하지 못하는 조직에게는 이 편견이 심각한 장애물이 될 수 있다.

③ 측정할 수 없는 것은 무용지물이다? - 조직의 건강은 기업 내의 무척 많은 측면들에 영향을 미치기 때문에 어느 한 변수를 분리하여 경제적 효과를 정확히 측정한다는 것은 거의 불가능하다. 그렇다고 해서 효과가 없거나 크지 않다는 것은 아니다. 단지 과도하게 분석적인 스타일의 리더들은 수긍하기 어려운 수준의 확신과 직관이 필요한 것뿐이다.

건강한 문화야말로 결정적 우위의 원천

조직 건강의 핵심은 온전함이다. 조직이 온전하다는 것, 즉 건강하다는 것은 조직이 일관되며 완전하다는 의미다. 다시 말해 조직의 경영, 운영, 전략, 문화가 서로 들어맞아 조직력이 극대화되는 상태를 말한다. 이 말이 모호하게 들린다면, 이렇게 생각해 보자. 나는 잠재 고객들 앞에서 조직 건강에 대해 프레젠테이션을 할 때면 지속적으로 성공하고 싶은 조직이라면 반드시 가져야 할 두 가지 기본 조건을 설명하는데, 그것은 바로 ‘조직은 똑똑해야 하며, 건강해야 한다’는 것이다. 보다 자세히 살펴보자.

똑똑한 조직 vs. 건강한 조직: 똑똑한 조직은 전략, 마케팅, 재무, 기술 같은 비즈니스의 고전적인 주제들에 강하다. 그러나 ‘똑똑함’은 성공을 이루기 위한 공식의 절반에 불과하다. 그럼에도 경영자들은 똑똑한 기업을 만드는 데 시간과 에너지, 생각을 대부분 할애하고 있다. 대부분이 등한시하는 나머지 공식의 절반은 ‘건강한’ 조직을 만드는 것이다. 조직이 건강한지 알아보기에 가장 좋은 방법은 건강하다는 신호들을 찾는 것인데, 그 신호들에는 최소한의 사내 정치, 혼란스럽지 않은 분위기, 직원들의 높은 사기, 높은 생산성, 인재들의 낮은 이직률 등이 포함된다.

리더들에게 조직이 성공하기 위해 지녀야 할 이 두 가지 요건을 말해줄 때마다 나는 다음과 같은 반응과 마주친다. ‘당연히 그러면 좋겠죠.’라거나 ‘말이야 쉽죠. 그런데 그런 게 가능할 것 같아요?’ 하지만 내 프레젠테이션을 듣는 리더들 중 누구도, 아주 냉소적인 사람들조차도, 위의 요건들을 실현한다면 자신들의 기업이 완전히 바뀔 거라는 사실을 부인하지는 않는다. 그들은 조직 건강을 단순히 감성적인 개념으로 흘려듣지 않고, 조직 건강과 성과 간에 실질적인 연관성이 있다는 사실에 동의한다. 그렇다면 그들이 회사로 돌아가면 조직을 더 건강하게 만들기 위해 시간과 에너지, 관심을 쏟아야 하는 게 아닐까? 그러나 안타깝게도, 좋은 의도를 가졌던 리더들마저도 업무에 복귀하면 다시 원래대로 똑똑한 조직을 만드는 데만 집중하며, 마케팅ㆍ전략ㆍ재무 부서와 이야기를 나누며 보내는 시간이 훨씬 더 많다는 사실을 알게 되었다. 왜 그런 일이 벌어질까?

왜 똑똑한 조직을 만드는 데만 열중할까?: 대부분의 리더들은 스프레드시트, 재무제표 등 분석하기에 안전하고 측정 가능한 것들을 선호한다. 그렇게 훈련을 받았고, 그것이 편하기 때문이다. 그들이 무엇보다 피하려고 하는 것은 감성적이고 어색해질 수 있는 주관적인 대화다. 그런데 조직 건강이라는 주제는 주관적이고 어색한 대화로 가득 차 있다. 그래서 리더들은 건강하지 못한 문화가 조직에 미치는 부정적인 영향을 알면서도 전통적인 분야들에 더 많은 시간을 쏟는다. 그러나 그런 데서 찾을 수 있는 개선과 경쟁 우위는 잘해봐야 아주 천천히 손에 넣을 수 있으며, 일시적인 것에 불과하다.

똑똑하다는 건 성공을 위한 최소한의 기준일 뿐이다: 똑똑하다는 것은 기업의 성공 가능성을 충족시키기 위한 최소한의 기준일 뿐이다. 의미 있고 지속적인 경쟁 우위를 장기적으로 유지하기 위해서는 그것만으로는 부족하다. 실제로 기업들을 컨설팅하다 보면 능력이 부족하거나 해당 분야에 대한 전문성과 업계에 대한 지식 부족이 문제인 경우는 거의 없다. 20년 넘게 경영자들에게 컨설팅을 해주면서 최종적으로 내린 결론은 성공적인 기업들과 그렇지 못한 기업들 간의 핵심적인 차이는 그들이 ‘얼마나 많이 아는가’나 ‘얼마나 똑똑한가’가 아니라, ‘얼마나 건강한가’에 달려 있다는 것이다.

건강한 문화는 똑똑한 조직을 만든다: 건강한 조직은 시간이 지남에 따라 필연적으로 똑똑해진다. 조직의 리더들은 서로에게 배우고, 핵심적인 이슈들에 집중하며, 실수하더라도 빠르게 대처하기 때문이다. 사내 정치나 혼란으로부터 자유롭기 때문에 정치적이며 건강하지 못한 경쟁자들에 비해 문제를 빠르게 파헤치고 해결책을 고안한다. 나아가 직원들 역시 리더처럼 행동하는 환경을 조성한다.

건강한 문화는 조직의 능력을 상승시킨다: 조직의 지능보다는 조직의 건강이 우선이라는 사실을 입증하는 사례 하나를 들어보자. 컨설턴트로 일하면서 나는 일류 대학이 아닌 학교 출신의 평범한 리더들이 건강하고 뛰어난 기업들을 이끄는 것을 여러 번 보아왔다. 그들은 자신이 평균보다 조금 높은 정도의 지능을 갖고 있을 뿐임을 인정한다. 그런데 그 회사들이 경쟁사들에 비해 현명한 결정을 내릴 때, 기자들이나 분석가들은 그 비결이 뛰어난 지능 덕분이라고 잘못 판단한다. 사실은 그 기업들이 경쟁사들보다 똑똑한 것이 아니다. 단지 지니고 있는 적절한 지능을 잘 활용했으며, 자만심과 정치, 불화 등의 함정에 빠지지 않고 조직력을 극대화시켰을 뿐이다. 반면에 리더들이 최고의 대학을 우수한 성적으로 졸업했고, 아주 우수한 지능을 지녔으며, 대단한 경력과 업계 지식을 보유했음에도 능력을 전혀 살리지 못하고 실패하는 경우도 수없이 보았다. 대부분의 경우 사내 정치나 불화, 일관성의 부재 등 건강하지 못한 문화로 인해 잘못된 전략을 선택하는 실수를 범한 것이다.

따라서 조직 건강을 바라보는 좋은 방법 중 하나는 조직 건강이 조직의 능력을 상승시켜 조직력을 극대화시킨다고 생각하는 것이다. 대부분의 조직은 자신에게 주어진 지식과 경험, 지능의 일부만을 사용하지만, 건강한 조직은 거의 전부를 활용한다. 따라서 건강하지 않은 경쟁자들에 비해 결정적인 경쟁 우위를 갖게 된다. 자, 이제 다음으로 답해야 하는 중요한 질문이 있다. 조직이 건강해지기 위해서는 구체적으로 무엇을 해야 하는가? 답은 네 가지의 원칙으로 정리된다.



<원칙 1> 먼저 리더들 간의 화합을 도모하라



건강한 조직을 만들어 조직력을 극대화하기 위해 첫 번째로 해야 할 일은 조직 내의 리더들이 서로 화합하는 것이다. 서로 화합하지 못한 리더들이 이끄는 조직은 건강해질 수 없다. 건강한 조직을 만들기 위해 진정한 팀의 형태로 일하는 리더들은 매우 드물다. 대부분은 『팀의 지혜』에서 존 카첸바흐와 더글러스 스미스가 말하는 ‘실무 집단’의 형태로 일하고 있다. ‘실무 집단’은 골프팀과 비슷하다. 골프에서는 팀에 속한 선수들이 각자의 게임을 펼치고, 게임이 끝난 후에 모두의 점수를 더한다. 이에 비해 진정한 팀은 농구팀과 유사하다. 함께 경기에 임하며, 서로에게 의지하고 상호 작용을 하며 경기를 펼친다. 진정한 팀이 되려면 구성원들이 그렇게 되겠다고 의도적으로 결정을 해야 한다. 즉, 진정한 팀이 되고자 한다면 그 혜택을 누리기 위해 필요한 노력과 희생을 기꺼이 받아들여야 한다. 물론 이를 위해서는 먼저 진정한 리더십팀이 무엇인지에 대해 합의가 이루어져야 한다. ‘리더십팀이란 조직의 공통된 목적을 이루기 위해 공동의 책임을 지는 소수의 리더들이 모인 집단이다.’ 자, 이제 화합된 팀을 형성해 가는 단계를 살펴보자. 핵심은 모든 팀이 지켜야 할 다섯 가지 행동 원칙이다.

방안 1 - 숨김없이 드러낼 수 있도록 신뢰를 형성하라

진정으로 화합된 리더십팀의 구성원들은 서로를 신뢰한다. 좋은 팀을 형성하기 위해 필요한 신뢰는 숨김없이 드러낼 수 있는 신뢰여야 한다. 이러한 신뢰의 핵심은 자존심과 두려움을 버리고, 팀 전체의 성공을 위해 자신을 희생하는 것이다. 혹시 이런 관계가 낯간지럽게 느껴지는가? 전혀 그렇게 느낄 필요 없다. 조직의 성과를 최대화하자는 현실적인 목표에 대해 이야기하자는 것이다. 따라서 이는 이제 막 형성된 팀이나 신뢰가 부족한 상태로 오랫동안 일해 온 팀 모두에게 실현 가능한 일이다.

방안 2 - 갈등이나 충돌을 두려워하지 마라

사람들이 흔히 생각하는 것과는 반대로, 갈등이나 충돌이 반드시 팀에 부정적인 영향을 끼치는 것은 아니다. 오히려 이를 두려워하고 피하는 것이 문제를 야기하곤 한다. 물론 여기서 말하는 충돌은 성격 차이로 인해 사람들 사이에서 발생하는 충돌은 아니다. 그보다는 동의하지 않는 사안에 대해 강하게 반대할 수 있는 충돌을 의미한다. 나는 그것을 ‘생산적인 충돌’이라고 부른다. 물론 이 또한 서로에 대한 신뢰가 바탕이 되어야 가능하다. 팀원들이 서로를 신뢰하고, 팀원 모두가 자신이 틀렸을 때 이를 인정할 수 있으며, 타인의 의견이 자신의 의견보다 좋을 경우 이를 받아들일 수 있는 환경이 되어야 비로소 충돌에 대한 두려움과 불편함이 줄어든다. 신뢰가 존재할 때의 갈등은 진실에 대한 추구이자 최선의 해답을 찾아가는 시도다.

방안 3 - 동의하지 않는 결정에도 헌신을 이끌어내라

건강한 리더십팀은 인텔의 ‘동의하지 않는 결정에 대한 헌신’이라는 개념을 받아들인다. 인텔에서는 리더들이 특정 안건에 완벽하게 동의하지 않더라도, 회의가 끝날 때는 모두가 어떤 행동을 취할지에 대해 동의하고 거기에 최선을 다한다. 이런 철학을 접하면 경영자들은 대부분 자신 역시 그렇게 하고 싶다고 말한다. 그러나 이를 실제로 실행하기 위해서는 불편함을 견디고 건강한 충돌을 이끌어내고자 하는 CEO의 의지가 반드시 필요하다.

방안 4 - 리더 개개인의 책임을 분명히 하라

리더십팀이 조직 전체의 목표를 달성하기 위해서는 선의를 지닌 리더들에게도 맡은 부분에 대해 책임을 물을 수 있어야 한다. 참고로 리더들은 조직 전체를 위해서가 아니라 개인적인 이익을 위해 정해진 결정과 다르게 행동할 때가 있다. 또 때로는 그날그날의 업무에 휩쓸려 자기도 모르게 초점을 잃을 수도 있다. 그 어떤 상황이든 그런 문제가 있다면 지적하고 바른 방향으로 가도록 유도하는 것이 리더십팀의 역할이다.

방안 5 - 조직 전체의 공동 목표에 집중시켜라

신뢰, 충돌, 헌신 및 책임 지적을 강화시키는 궁극적인 이유는 하나다. 성과를 내기 위해서다. 이것은 명백한 사실임에도, 리더십팀이 성공하는 데 가장 큰 장벽 중 하나가 바로 성과에 대한 무신경함으로 밝혀졌다. 리더들이 조직 전체의 성과에 신경을 쓰지 않으면 무엇에 쓴다는 걸까? 아마도 자기 부서의 성과일 것이다. 그 외에도 리더 개인의 커리어나 예산 배정 문제, 직급 및 자존감 같은 문제들에 정신을 빼앗겨 성과에 집중하지 못하기도 한다.

성과 중심적인 태도가 다소 차갑고 지루하게 느껴진다고 말하는 사람들이 있다. 그러나 뛰어난 리더십팀이나 조직을 판단하는 유일한 기준이 성과를 달성했는지 여부에 달려 있다는 사실은 부인할 수 없다. 단, 매출과 수익이 성과 측정의 (매우 중요한 기준이긴 하지만) 유일한 기준은 아니라는 점을 기억해야 한다. 조직이 존재하는 이유에 따라 성과에 대한 정의는 다르다. 비상장 중소기업들 중에는 수익에는 전혀 보탬이 되지 않을 활동을 하는 곳들도 많다. 그것이 옳은 선택이라고 느끼거나, 궁극적으로 시장에서 더 큰 영향력을 갖는 데 도움이 될 거라고 생각하기 때문이다. 이유야 어떻든, 이와 같은 결정들을 뚜렷한 목표를 갖고 의식적으로 내린다면, 성과에 집중하는 것이라고 할 수 있다.



<원칙 2> 리더들이 앞장서서 명료함을 창출하라



건강한 조직을 만드는 두 번째 조건인 ‘명료함 창출’의 핵심은 단합을 이루는 것이다. 조직 건강의 관점에서 ‘단합’이란 압도적인 명료성으로 인해 혼선이나 어수선함, 내분이 비집고 들어올 틈이 없는 상태를 의미한다. 물론, 이 명료성을 만들어야 할 책임은 온전히 리더십팀에게 있다. 직원들이 단합하는 데 필요한 명료함을 제공하기 위해 리더들은 여섯 개의 간단하면서도 핵심적인 질문에 대해 리더 모두가 동의하는 답을 내놓아야 한다. 여섯 가지 질문은 다음과 같다.

질문 1 존재 목적 - 우리는 왜 존재하는가?

이 질문에 답하려면 리더십팀은 기업이 존재하는 근본적인 목적을 정의해야 한다. 이를 경영학에서는 핵심 목적(core purpose)이라 부른다. 조직의 핵심 목적, 즉 조직의 존재 이유는 완벽하게 이상적이어야 한다. 이는 매우 중요한 점이다. 리더들이 조직의 목적을 성공적으로 정의하기 위해서는 먼저 조직이 사람들의 삶을 더 낫게 만들기 위해 존재한다는 견해를 받아들여야 한다. 특히 목적을 갖는 것에 대해 비관적인 리더들은 회사는 단지 ‘주주들에게 돈을 벌어주기 위해’ 존재한다고 말할지 모른다. 그러나 이는 조직의 존재 목적이 아니라 성공의 주요 척도일 뿐이다. 조직의 존재 목적은 고객, 업계, 대의, 공동체, 직원 등과 같이 여러 범주로 나눌 수 있다. 그중 어느 범주가 자기 조직의 핵심 목적에 맞는지를 찾는 것은 자기 조직이 왜 존재하는지를 정의하는 데 도움이 된다. 조직이 궁극적으로 누구를 위해 존재하는지를 알 수 있기 때문이다.

질문 2 핵심 가치 - 우리는 어떻게 행동하는가?

‘우리는 어떻게 행동하는가?’에 대한 답은 조직의 핵심 가치를 내포하고 있는데, 이는 직원 행동 방식의 궁극적인 가이드가 된다. 한편 핵심 가치는 직원들뿐 아니라 다른 이해관계자들에게도 영향을 준다. 예를 들어 창의력을 중요하게 생각하는 사람들은 많은 경우 창의력을 기초로 기업 문화를 형성하는 회사들을 선택한다. 조직의 핵심 가치를 찾는 좋은 방법 중 하나는 경영진이 3단계의 과정을 밟는 것이다. 첫 단계는 조직에서 지향하는 바를 몸소 실천하고 있는 직원들을 찾아 그 직원들이 경영진으로부터 칭찬받는 이유를 구체적으로 정리하는 것이다. 그러면 그들의 자질이 잠재적 핵심 가치가 된다. 두 번째 단계는 능력은 뛰어나지만 조직에 맞지 않는 직원들을 찾아, 그 사람들은 무엇이 문제이며, 어떤 점이 주변에 피해를 주는지를 분석한다. 그러면 그 문제되는 점들의 ‘반대되는 특성’이 핵심 가치 후보가 된다. 마지막으로, 리더들 스스로가 위의 가치들을 지니고 실천하고 있는지를 솔직하게 들여다본다. 이 3단계는 물론 과학적인 절차는 아니다. 하지만 조직의 기업 문화 중 무엇이 핵심 가치인지를 힘들게 찾고 있는 리더들이 결정을 내리는 데 도움을 줄 수 있을 것이다.