성공을 결정짓는 생각차이

성공을 결정짓는 생각차이



레스 맥케온 지음

말글빛냄 / 2014년 7월 / 265쪽 / 12,000원





1부 여행 떠나기 ? 지도만 있으면 어디로 가는지 알 수 있다



기업의 성공은 어떤 모습일까

첫 미팅을 갖기 위해 마이크의 회사를 방문했을 때 그는 나를 어수선한 회의실로 안내했다. 회의 도중에 그의 비서가 결재서류에 서명을 받으러 와서 이런저런 질문을 했다. 다른 직원들도 토막 소식을 전하거나 확인을 위해 회의실을 기웃거리거나 전화를 했다. 차라리 스타벅스에서 만나는 편이 더 좋을 것 같았다. 마이크는 페인트 유통회사의 창업자이자 CEO이다. 그날 내가 목격한 모습은 정상이 아니었다. 마이크의 회사는 ‘급류’ 단계에 도달해 있었다. 회사가 성장하면서 초기의 패기만만하고 신속하며 자유로운 문화는 맞지 않게 되었다. 회사는 무질서의 늪에 빠져들고 있었다. 다시 질서를 세우고 업무 절차와 제도를 확립하는 것이 무엇보다 절실했다.

2주 뒤에 공공 금융기관의 영업이사를 맡고 있는 글로리아를 만났다. 그녀는 깔끔하고 안락한 사무실로 나를 안내했고, 회의를 방해하는 것은 아무것도 없었다. 회의실에서 말쑥한 차림의 관리자들이 유창한 실력으로 발표를 하였다. 프레젠테이션이 끝난 후 글로리아는 관리자들과 여러 의견을 나누었는데 그 모습을 지켜보던 나는 그들의 토론이 정형화되어 있다는 것을 금방 알아챘다. 대화는 알맹이가 없었고 과장된 내용이었다. 그녀의 회사가 쳇바퀴 단계에 있음을 알 수 있었다. 이 단계는 기업이 일정한 성장을 이룬 후에 도달하는 단계다. 정형화된 업무 절차와 제도가 깊이 뿌리를 내려서 직원들은 창의성이 결여되고 리스크를 피하려 한다.

3일 후 나는 중서부의 땡볕을 받으면서 산업단지 입구에 자리한 건물에서 필을 만났다. 내가 서 있는 곳은 원래 필의 회사가 인수한 감자칩 제조회사였다. 이곳에서 필과 관리자들이 회의를 하는 것을 지켜보았다. 이 집단에는 토론을 진행하는 독특한 리듬이 있었다. 그들은 사전에 배포된 자료에 포함된 내용을 읽고 와서 해당 사안의 바닥이 보일 때까지 논의했다. 그들은 방어적이거나 누구를 탓하지 않고 항상 솔직했다. 신속하게 결정을 내렸고 각 부서에 사안을 넘겨주었다. 효과적이고 효율적인 의사결정 리듬이었다. 그들은 기업의 건강이라는 하나의 목표에 초점을 맞추었다. 명료하고 명쾌한 단어로 대화를 했고, 개인적인 안건을 들고 나오는 사람은 없었다. 자기 이익을 챙기는 발언도 없었다. 그저 전체 조직의 발전을 위한 공동의 소망이 있을 뿐이었다. 마이크와 글로리아의 조직에는 없으면서 필의 조직에 있었던 것은 무엇일까? 조직이 예측가능한 성공 상태에 있다는 것은 어떤 상태를 말하는가? 예측가능한 성공은 모든 조직이 거치는 성장과 쇠퇴의 7단계 중 한 단계이다. 예측가능한 성공은 성장곡선의 정점에 있다. 이 책에서는 그곳에 도달하는 방법에 대해 설명한다. 예측가능한 성공 앞의 3단계(생존 싸움, 재미, 급류)는 성장 단계이다. 뒤에 오는 3단계(쳇바퀴, 판박이, 소멸)는 쇠퇴 단계이다. 적절한 전략을 취하기만 하면 모든 조직은 급류 단계로 돌아가지 않고 쳇바퀴 단계로 접어들지 않으면서 성공 단계에 무한히 머무를 수 있다.

생존싸움_ 어떻게 해서든 살아남아야 한다

2년 전 나는 회사를 차려 아일랜드의 피자헛 라이선스를 구입했는데, 계약조건은 5년 안에 지점을 10개 열어야 한다는 것이었다. 2년이 지나 지점 4개를 열고 나니 회사에서 현금이 줄줄 새고 있었다. 임대와 점포 개설에 드는 자금을 과소평가했던 것이다. 나는 당장 지점 개설을 중단했다. 빨리 어떻게든 하지 않으면 라이선스를 취소당하고 지금까지 이룬 것을 몽땅 잃을 판이었다. 식당 사업은 복잡하지 않다. 손님을 많이 끌어들이고 인건비와 식재료에 들어가는 비용을 통제하면 수익이 나게 되어 있다. 그런데 뭐가 잘못된 것일까? 재무제표를 보면 답이 명확하다. 현금이라는 연료가 떨어져 가고 있었던 것이다. 그것도 시작단계에서.

창업방식이 어떠하든, 얼마나 준비를 하든, 지난 경험에서 얼마나 배웠든 모든 신생기업의 첫 단계는 이륙을 위한 치열한 싸움이다. 그것을 생존싸움이라고 한다. 생존싸움이란 초기 자본금이 떨어지기 전에 시장을 확보하려는 것이다. 신생기업의 창업자가 신경을 써야 할 많은 일들 중에 정작 중요한 일은 두 가지뿐이다. 첫째, 이익을 위해 상품을 팔 때 그것을 구입해 줄 고객들이 충분한가? 둘째, 그 고객들이 찾을 때까지 기업을 운영해 나갈 연료(현금)가 충분한가? 상당한 차이가 있지만 생존싸움 단계를 통과하는 데 성공한 기업들은 3년 정도의 기간이 필요하다. 1년 차는 일어나 달리는 시기이다. 기업은 운영에 관련된 세부 사항을 정하고 공급 사슬을 확보해야 한다. 2년 차는 시장을 확보하는 시기이다. 기업은 지속적으로 고객을 확보하고 가격 책정 구조를 확립해야 한다. 3년 차는 시장에 안착하는 시기이다. 이때 자금 유출을 초과하는 운영자금의 유입이 정기적으로 이루어진다.

기업이 생존싸움 이외의 단계에서 문제에 봉착하면 언제든지 이전 단계로 돌아가서 전열을 재정비한 뒤 공격을 준비할 수 있다. 그러나 생존싸움 단계에서는 돌아갈 곳이 존재하지 않는다. 올라가거나 망하거나 둘 중 하나뿐이다. 생존싸움 단계에서는 단 하나의 전략밖에 없다. 최대한 빨리 이 단계를 빠져나오는 것이다. 예측가능한 성공을 향한 여정의 다른 단계에서는 꾸물거려도 된다. 하지만 생존싸움 단계의 유일한 목표는 가능한 한 빨리 이 단계를 지나 다음 단계로 넘어가는 것이다.

재미_ 수익과 즐거움을 동시에 거머쥐어라

생존싸움 단계를 넘어서면 모든 조직은 재미 단계에 도달한다. 재미의 이유는 3가지이다. 첫째, 생존싸움 단계를 벗어나는 것 자체가 축하할 일이다. 살아남기 위해 그렇게 고생했는데, 조금 재미를 보고 싶지 않은 사람이 있겠는가? 둘째, 이 시점에서는 기업이 새로운 고객을 빠른 속도로 확보하기 때문에 창업자는 재미를 느끼기 시작한다. 셋째, 여윳돈이 생기면서 돈을 쓰는 재미가 생긴다. 재미 단계에서 현금흐름이 안정화되고 시장이 확인되면, 창업자는 기운을 회복하고 생존싸움 단계의 고생으로 흠집이 났던 자신감이 높은 수준으로 돌아온다. 재미 단계의 기업은 보통 창업자가 직접 관리한다. 조직은 젊고 단순한 구조를 가지고 있다. 조직의 모든 역량은 단 한 가지, 영업에 초점을 맞추고 있다. 영업기능이 가장 중요하고 다른 기능은 그 목표를 향한 부수적 활동이다. 경영자는 실무에 참여하고 영업과 운영을 중심으로 회사가 신속히 움직인다.

재미 단계에서 조직은 주로 고객 확보, 즉 매출 확보에 집중한다. 그 집중적인 결과로 성과가 높은 영업직 직원들이 조직의 슈퍼스타로 등장한다. 이들은 조직의 충신으로 권력의 중심을 향해 이동한다. 이들은 경영자에게 조언을 제공하면서 조직의 핏줄(수익)을 휘어잡는다. 재미 단계에서 영업직 충신이 대두되는 현상은 기업성장에서 자연스럽기도 하고 필수적이기도 하다. 그러나 불가피하게 성장의 장애물이 뒤따른다. 재미 단계에서는 어느 단계보다도 강한 에너지가 분출된다. 우주선 발사에 비유하면 1단계 로켓이 떨어지고 부스터 로켓이 중력을 이겨내고 우주선을 대기권 밖으로 밀어 올리는 시점이다. 생존싸움 단계에서 억제되어 있던 엄청난 추진력 덕분에 조직은 재미 단계로 올라선다. 이러한 폭발적인 에너지는 새로운 고객을 확보하고 만족시키는 데 사용된다. 영업 기회가 생기면 거절하지 않고, 주문이 아무리 까다로워도 어렵지 않다. 납기가 아무리 촉박해도 맞출 수 있다. 고객 A에게 제품을 화요일에 납품하겠다고 하면, 제품은 화요일 오후 6시까지 인도할 장소에 놓인다. 고객 B가 원래 파란색인 제품을 분홍색으로 제작해 달라고 하면 밤을 새워서라도 분홍색으로 전달한다. 이러한 무용담이 무의식적으로 때로는 의식적으로 하나의 기준으로 변한다.

재미 단계에서는 잘못될 일이 별로 없을 것 같지만 그래도 위험은 있다. 아이들을 돌보지 않고 저희들끼리 놀게 두었을 때와 마찬가지로 조만간 뭔가가 잘못되기 마련이다. 몇 가지 흔한 문제를 들면 다음과 같다. 첫째, 자금이 너무 많은 신생기업은 재미 단계가 아닌데도 재미 단계라고 착각한다. 이런 기업은 시장을 찾는 일에 집중해야 할 시점인데도 시장이 존재하고 있는 것처럼 착각하고 돈을 쓴다. 둘째, 비용이 통제를 벗어나면 빚더미에 앉게 된다. 재미 단계에서는 너무 흥분한 나머지 비용이 급상승해 회사 전체가 흔들릴 수 있다. 직원을 늘리고 호화 사무실을 열고, 사치스러운 마케팅 행사를 벌이다 보면 순식간에 빚더미에 올라앉는다. 셋째, 거듭되는 초반의 성공을 거친 후기 재미 단계에서는 창업자들에게 이카로스(새의 깃털과 밀랍으로 만든 날개를 단 채 높이 올라갔다가 태양에 밀랍이 녹아 떨어져 죽은 그리스 신화 속 인물) 콤플렉스가 생겨난다. 손대는 일은 뭐든지 잘 해낼 수 있는 망상에 빠지는 것이다. 자아도취는 여러 형태로 나타나지만 결말은 눈물로 끝을 맺는다.

급류_ 효율성을 높이기 위한 복잡함과의 사투

재미 단계로 접어들면 성장이 멈추지 않는 한 회사는 자동적으로 급류 단계에 진입한다. 이 단계에서 회사는 전보다 훨씬 복잡해진다. 직원이 많아지면서 의사결정이 느려지고, 결재 라인도 명확하지 않아 일상 업무의 진행이 느려진다. 또한 고객이 늘어나면서 제공해야 할 상품이나 서비스에 대한 불만이 늘어난다. 제도와 절차가 확립된 큰 조직은 이러한 복잡함을 쉽게 풀어 나갈 수 있다. 문제는 이제 갓 성장하기 시작한 조직에 이러한 제도와 절차가 존재하지 않는다는 것이다. 더구나 이 단계의 사람들은 이렇게 생각한다. “우리는 언제든 유연하게 변화에 대처할 수 있어. 직책이나 업무 분장, 제도, 절차 같은 게 왜 필요하지? 그냥 열심히 일하면 되는 거지.” 그 결과 급류 단계는 그 이름만큼이나 고통스러운 시간이 된다.

현명한 경영자가 제도와 절차의 도입을 꺼리는 이유는 무엇일까? 하루아침에 급류에 휩쓸린 것이 아니기 때문이다. 급류에 빠지는 일은 인식하지 못할 정도로 서서히 진행된다. 냄비 안에 있는 개구리가 물의 온도가 서서히 올라가도 전혀 인식하지 못하다가 결국 물이 뜨거워져서 죽음에 이르는 경우와 비슷하다. 재미 단계에 있는 경영자의 관점에서 보면 급류 단계의 초기 증상은 단순히 도로 위에 난 과속 방지턱 같은 문제일 뿐이다. 엄청난 변화의 신호로 받아들이지 못하는 것이다. ‘화물을 잃어버렸다고? 화물보관소 직원이 그날 아팠었지. 그래서 문제가 발생했군.’ ‘큰 프로젝트를 위해 구매한 물건이 다른 물품이었다고? 음, 그럴 수도 있지. 이건 누구나 할 수 있는 실수야.’ ‘제품에 실망한 고객이 전화로 불만을 토로하고 있다고? 그 고객은 원래 문제가 많았어. 처음부터 관계를 맺지 말 걸 그랬어.’ ‘문제가 많아도 해법은 간단해. 더 많이 파는 거야! 우리는 판매에 강하니까.’ 하지만 급류에 속도가 붙을수록 이런 해결책은 점점 정답이 아닌 것으로 드러난다. 납기일은 지연되고, 제품의 반품 비율이 높아진다. 고객 불만이 잦아져 이제 모든 직원들이 전화로 대응하고 있다. 제품 판매는 오히려 상황을 악화시킬 뿐이다. 급류가 극에 달하면 회사는 판매부서 지원을 위해 사용했던 시간과 자원을 판매에서 발생하는 문제와 비상상황을 해결하기 위해 쏟아붓는다.

급류 단계에서 벗어나려면 회사는 판매 이외의 다른 모든 부문에서 탁월해져야 한다. 판매 부서에만 기울였던 관심과 배려를 다른 부서에 쏟아야 한다. 우선 재미 단계의 태양(판매 부서)과 행성(다른 부서)에서 벗어나 심장(판매 부서)과 콩팥(관리 부서)으로 조직 구성을 재편해야 한다. 여기서 함정은 판매 부서와 관리 부서의 협력이 구조적으로 불가능하다는 것이다. 영업과 관리 사이에 무인지대라는 틈새가 있기 때문이다. 고객 한 사람이 있다. 그는 세일즈맨이 약속한 상품을 애타게 기다린다. 이미 3주 전에 도착했어야 하니까 말이다. 이 문제는 누구의 잘못일까? 배송 날짜를 지킬 수 없도록 지나친 약속을 한 심장(영업)의 잘못일까? 아니면 제시간에 배송하지 못한 콩팥(관리)의 문제일까? 정답은 ‘둘 다 책임이 없다’이다. 이 문제처럼 갈등에 휘말리는 90%의 문제는 무인지대에서 발생한다. 여기서 조직은 이전 단계를 능가하는 불만, 긴장, 내부 갈등을 겪는다.

급류에서 빠져나오려면 제대로 된 조직구조를 갖추어야 한다. 이것은 영업부와 관리부 사이에 벌어져 있는 틈을 메운 구조를 말한다. 나는 이 구조를 ‘포수의 글러브’라고 부른다. 포수의 글러브 구조에서 영업부와 관리부는 더 이상 물리적 공간을 두고 떨어져 있는 두 섬이 아니다. 두 부서는 기능적으로 분리되어 있지만 서로 연결된 상태가 된다. 이러한 구조는 다음 2가지 이점을 가져온다. 첫째, 회사의 쟁점이나 문제가 두 부서의 틈 사이로 떨어지지 않는다. 이 구조 안에서는 모든 문제를 어디서든 다룰 수 있다. 둘째, 조직 내의 모든 부서가 다른 부서의 일을 상세히 알 수 있다. 그래서 각 부서 내에 고립된 비밀 공간을 만들 수 없다.

예측가능한 성공_ 완벽한 균형을 잡아 성공하고, 배워라

급류에서 예측가능한 성공의 단계로 올라가려면 성장 후의 복잡성을 효과적으로 다루는 데 필요한 업무절차와 제도를 유지해야 한다. 이 단계에서 기업은 목표를 설정하고 그 목표를 끊임없이 성취해 나간다. 이 단계에 도달했다는 것은 의사결정이 극히 자율적으로 이뤄진다는 것을 의미한다. 물론 이것은 실수가 없는 완벽한 상태에 도달했다는 것을 의미하지는 않는다. 이 단계에 있는 기업들은 내외적 문제를 겪으면서 특별한 방식으로 대처한다. 성숙한 자세로 문제의 파급 효과를 평가한 다음 최적의 대응 방안을 마련한다. 문제와 장애물에 대해 극적인 해결책을 피하고 집중력을 갖고 대처한다.

예측가능한 성공 단계의 핵심 특징은 항상 존재하고 변화하는 긴장이라고 할 수 있다. 이 긴장감은 상반되지만 동등하게 필요한 두 종류의 힘이 적절한 균형을 이루는 것을 의미한다. 한편으로는 기업에 비전을 제시하는 기업가적 정신과 창조력, 추진력, 독창성이 있어야 하고, 다른 한편으로는 수익성과 규모의 가변성, 일관성이라는 정확하고 현실적인 절차와 제도가 유지되어야 한다. 예측가능한 성공 단계에 머물기를 원한다면 두 종류의 힘이 적절하게 균형을 이루고 유지되어야 한다. 창조력과 기업가적 정신이 우세해 업무 절차나 제도를 소홀히 하면 다시 급류 단계로 돌아간다. 반대로 제도나 절차의 힘이 우세해 창의력이 떨어지고 위험감수를 꺼리면 쳇바퀴 단계로 진입한다.

이 단계에서는 신속하고 뛰어난 의사결정이 이뤄지고 부서 간의 협력을 통해서 착착 실행이 된다. 결과적으로 성장과 수익이라는 두 마리 토끼를 잡으면서 기업의 뇌가 진화해 간다. 기업은 성공을 위해 무엇을 해야 할지 알게 되고, 이를 반복하면서 패턴에 익숙해진다. 결국 성공해야 할 이유와 그 방법들을 이해하게 되는데, 이는 기업의 DNA로 자리 잡는다. 이 단계에서 기업은 운동선수처럼 ‘근육에 기억됨’으로써 경쟁력을 얻는다. 근육에 기억된다는 것은 실행 단계에서 어느 누구에게도 의존하지 않는 것, 즉 성공 방법에 대한 직관적이고 경험적인 이해를 말한다. 대부분의 기업은 예측가능한 성공단계로 올라가기 위해 조직 문화를 상당 부분 바꿔야 한다. 철저한 기업가적 정신과 절차에 따른 일관성이 유지되도록 조직문화를 전환해야 한다. 충신들의 영향력을 통제하고, 위험부담이나 창의력이라는 역량을 개인에 의존하지 않고 습관화시켜야 한다. 기업구조를 중앙집권형의 정적인 ‘태양과 행성’ 구조에서, 기능분산형의 유동적인 ‘포수 글러브’ 구조로 바꾸어야 한다. 위에 제시한 변화는 개별적으로는 큰 영향이 없을 것 같지만 동시에 다루어지면 기업에 큰 변화를 가져올 수 있다. 한때 충성도와 근속년수에 따라 조직 안에서 자리를 꿰차고 있던 직원들은 이제는 실력으로 경쟁해야 한다는 사실을 발견하게 될 것이다.

쳇바퀴_ 열심히 일하지만 성과는 없다

회사는 급류 단계에서 예측가능한 성공단계로 나아가기 위해 새로운 업무 절차와 제도를 도입한다. 그러나 여기에 지나치게 의존하면 쳇바퀴 단계를 맞이한다. 이 단계는 조직이 과잉체제 아래 있을 때 찾아온다. 과잉체제의 조직은 새로운 변화에 적응하기 어렵고, 행동도 기계적이고 대처도 느리다. 업무를 추진하는 여정은 구불구불할 뿐만 아니라 고달프기까지 하다. 쳇바퀴 단계에서는 서류 작성이나 통계분석이 생산성이나 상품, 서비스보다 중요하게 다루어진다. 이 단계에서 회사는 효율성을 높이는 일에 최대한 중점을 둔다. 도요타식 개선, 6시그마 등의 유용한 프로그램을 교리처럼 따르고, 업무 절차를 갈고닦아 완성하는 것을 소중한 기술적 자산처럼 여긴다. 회사는 어떤 일이 있어도 절차를 따르라고 요구한다.