베스트 서비스 노 서비스

베스트 서비스 노 서비스

빌 프라이스, 데이비드 제프 지음

호이테북스 / 2014년 6월 / 408쪽 / 18,000원





1장 고객의 요구 사항이 생기지 않게 하라



오늘날 고객서비스의 문제점: 지난 20여 년 동안 제품 디자인, 기술, 서비스 분야에서 전례 없는 혁신이 일어나 우리 삶은 더욱 편해졌다. 하지만 고객서비스는 같은 속도로 개선되지 못한 것이 현실이다. 이런 상황이 일어나게 된 이유 중 하나는 최고경영자나 경영진이 고객을 가장 가까이에서 만나는 일선의 지원 부서와 너무 멀리 떨어져 있기 때문이다. 실제로 많은 기업에서는 고객서비스 부서를 기업의 핵심 동력이 아니라, 필요악 혹은 언제든 대체 인력을 투입할 수 있는 비용 유발 부서쯤으로 여긴다. 기업의 경쟁력, 즉 현재 판매되는 제품이나 서비스의 결함을 통해 앞으로 요구될 니즈 등에 대해 유용한 의견을 얻고 위험 요소를 예측하는 수단으로 여기는 기업은 극소수에 불과하다.

서비스를 어떻게 개선할 것인가?: 개선 방법은 다음과 같다. 첫째, 불필요한 요구 사항이 생기지 않게 하라. 둘째, 고객이 참여할 수 있는 셀프서비스를 만들어라. 셋째, 능동적으로 서비스하라. 넷째, 고객이 쉽게 연락할 수 있게 하라. 다섯째, 모든 부서가 책임을 분담하라. 여섯째, 고객의 소리에 귀 기울이고 행동하라. 일곱째, 훌륭한 서비스 경험을 선사하라. 이제 보다 자세히 살펴보자.



2장 불필요한 요구 사항이 생기지 않게 하라



원칙: 많은 기업들이 처음부터 고객의 요구 사항이 생기지 않도록 노력하는 것이 아니라, 고객 요구 사항을 ‘처리’하는 데 집중하고 있다. 하지만 모든 기업이 그런 것은 아니다. 몇몇 기업은 기존 방법에 의구심을 느껴, 고객을 지원하기 위한 더 좋은 방법은 없을까, 어떻게 하면 고객의 요구 사항을 처리하는 절차를 더 편리하게 바꿀 수 있을까라는 질문을 던지기 시작했다. 애초에 고객의 요구 사항이 생기지 않도록 하는 것은 기업의 모든 부서와 핵심 공급 파트너들까지 끌어들이는 과정으로, 다음 네 단계를 요구한다. ① 고객이 무슨 이유로 고객센터를 찾는지 파악하라. ② 고객의 요구 사항이 생기지 않도록 폐회로 시스템을 정립하라. ③ 불필요한 것을 제거하고, 자동화하고, 간편화하고, 개선하라. ④ 고객이 같은 사항을 반복해서 요청하지 않게 하라.

실패 사례: 일반적으로 실패 사례들은 몇 가지 범주로 나뉜다. 속도에 연연해하는 풍조, 직무 태만, 카펫 배거, 비협조적인 부서, 청구서나 마니아로 나눌 수 있는데, 카펫 배거의 경우를 살펴보자. 미국 남북전쟁 후 남의 불행 위에서 부를 쌓아간 악명 높은 카펫 배거(남북전쟁 이후, 폐허가 된 남부로 가서 경제적 이득을 챙긴 북부 사람들을 가리키는 말. 북부 사람들이 카펫으로 만든 가방에 생필품을 짊어지고 다니는 모습에서 유래함)처럼 기업들도 이와 비슷한 일을 저지르고 있다. 예를 들어 고객이 고객센터로 전화를 하거나 이메일을 보냈을 때, 상황 파악을 못하고 아무 때나 상품이나 서비스를 팔려고 하는 영업집착형 직원의 경우가 그렇다. 연쇄 판매, 교차 판매라고도 불리는 이 영업 행태는 거의 모든 경우 고객을 짜증 나게 하고, 영업하는 사람도 불편하게 한다.

본래 연쇄 판매, 교차 판매란 고객이 서비스나 지원을 받기 위해 연락을 하면, 상담원이 고객의 문제를 해결한 후 다른 제품이나 서비스를 판매하려고 시도하는 것을 말한다. 최근 업계에서 높은 평가를 받는 한 인터넷 소매점이 이 방법을 적용했는데, 그 기업은 상담원들에게 “고객님의 문제가 이것으로 해결되었으면 합니다. 그런데 저희 회사에서 x와 y도 판매한다는 것을 알고 계신가요? 한번 써보세요. 지금 구매하시면, 다음번 구매 시 20퍼센트가 할인되는 쿠폰도 보내드립니다.”라고 말하라고 지시했다. 이에 따라 상담원이 “그런데 저희 회사에서…….”라고 입을 떼자 어떤 일이 벌어졌을까? 고객은 화가 나서 전화를 끊어버리거나 “그것에 대해서는 별로 듣고 싶지 않아요.”라고 말했다.

성공 사례: 2001년에 브리티시텔레콤은 고객의 연락 건수가 일일 240만 건에 달했다. 그중 반복적인 연락이 35퍼센트를 넘었고, 상당수가 불필요한 것이었다. 브리티시텔레콤은 불필요한 고객의 요구 사항을 체계적으로 줄여나가기 시작했고, 2004년에 이르러서는 고객의 연락 건수가 2001년보다 60퍼센트 감소한 일일 100만 건이 되었다. 그러자 고객들은 브리티시텔레콤의 서비스에 만족했고, 직원들의 업무 만족도도 높아졌으며, 서비스 제공에 필요한 비용도 절감되었다. 최고의 서비스가 비용 절감에도 도움이 된다는 사실을 보여준 사례다.

해법: 고객의 요구 사항이 생기지 않게 하는 4단계를 각 단계별로 자세히 살펴보자. ① 고객이 무슨 이유로 고객센터를 찾는지 파악하라 - 첫 번째 단계는 고객이 전화를 하거나 이메일을 보내거나, 메신저로 의견을 보내거나 편지를 쓰거나 직접 찾아와서 얘기하는 방법으로 회사에 연락하는 이유를 한눈에 파악하는 것이다. ② 고객의 요구 사항이 생기지 않도록 폐회로 시스템을 정립하라 - 외부의 공급업체를 연결하는 절차를 만드는 동시에, 고객서비스 부서로 하여금 근본적으로 고객의 요구 사항이 생기지 않게 하는 방안을 촉구하고, 지속적으로 서비스 품질 개선에 신경 써야 한다. 폐회로 시스템을 적용하려면 명확한 보고, 지정된 주체, 대상, 교환 그리고 보상과 결과라는 다섯 가지 요소가 필요하다.

③ 불필요한 사항을 제거하고, 자동화하고, 간편화하고, 개선하라 - 대부분의 고객서비스 부서 직원은 영업, 마케팅, 상품 부서로부터 고객에게 교차 판매 또는 연쇄 판매를 하라고 권고 받으면 움츠러든다. 상담원들은 대부분의 고객이 불만을 제기하려고 연락한다는 사실을 알고 있으며, 고객을 세심하게 응대해야 한다는 것도 잘 알고 있다. 그런 상황에서 고객에게 판매를 하라고 강요하는 것은 결코 좋은 생각이 아니라고 생각한다. 따라서 기업은 ㉠ 고객의 기분, ㉡ 제안 사안, ㉢ 상담원의 능력, ㉣ 원래의 고객 사유 코드, 즉 고객이 애초에 연락한 이유라는 네 가지 요소와 연결에서의 최고의 접점을 찾아야 한다.

④ 고객이 같은 사항을 반복해서 요청하지 않게 하라 - 눈덩이는 내리막길에서 아래로 굴러가면서 점차 속도가 빨라지고 크기도 커진다. 만약 그 아래에 있다가 눈덩이를 피하지 못한다면 눈덩이에 깔리고 말 것이다. 상담원의 목표는 고객의 요구 사항이 눈덩이처럼 커지기 전에 모든 방법을 동원하여 문제를 해결하는 것이며, 얼어붙은 고객의 마음을 녹이는 것이다.



3장 고객이 참여할 수 있는 셀프서비스를 만들어라



원칙: 고객의 연락이 전혀 없을 수는 없다. 하지만 고객의 요구 사항과 고객이 제기하는 상당수의 문제는 스스로 해결 방안을 찾도록 기회를 제공하고 도와주는 방법, 즉 온라인, ARS, 키오스크(kiosk)와 같은 셀프서비스를 통해 해결할 수 있다. 기업에서 셀프서비스를 제대로 제공한다면 고객은 매우 만족할 것이다. 왜냐하면 이는 고객서비스 상담원과 통화하기 위해 대기하는 것보다 편리하기 때문이다. 셀프서비스를 이용할 때 고객은 기업과의 거래에서 주체가 될 수 있으며, 자신이 원하는 시간에 언제나 서비스를 이용할 수 있다. 그리고 웹 기반 셀프서비스의 경우에는 고객이 서비스 이용 내역을 인쇄해서 나중에 참고 자료로 활용할 수도 있다.

알래스카 항공의 사례를 보자. 의욕 넘치는 이 항공사는 바쁜 여행자들을 위해 공항에 키오스크를 설치했다. 고객이 창구 앞에 서서 순서를 기다리며 많은 시간을 허비하지 않도록 하기 위해 직접 좌석을 선택하거나 변경하고 탑승권을 인쇄할 수 있도록 한 것이다. 나중에 이 항공사는 고객이 공항에 오기 전에 집에서 미리 탑승권을 인쇄할 수 있도록 해주었는데, 고객들은 이 서비스에 열렬히 환호했다. 물론 이제는 다른 많은 항공사도 이런 서비스를 제공하고 있다. 하지만 아직도 많은 기업들이 고객이 참여할 수 있는 셀프서비스를 제공하지 못하고 있다. 이런 기업들에게는 훌륭하고 매우 중요한 셀프서비스를 훼손하는 치명적인 결함 세 가지가 있다.

① 제한된 선택권 - 고객에게 모든 통제권을 부여하지 않고 고객서비스의 시간이나 형태를 제한하는 것을 말한다. 이런 경우 고객은 제한 사항에 불편함을 느끼고, 다른 소통 채널을 이용하거나 아예 다른 회사의 제품이나 서비스를 이용하게 된다. 세계적으로 유명한 한 항공사가 셀프서비스에 이런 제한 사항을 둔 적이 있었다. 이 항공사는 대부분의 고객이 자사의 ARS를 통해 비행 스케줄을 확인하고 예약도 할 수 있게 했으나, 이 항공사의 VIP 고객들이 고객센터로 전화하면 상담원에게 연결되어 서비스 채널을 바꿀 수가 없었다. VIP 고객이 오히려 일반 고객들보다 선택의 폭이 좁았던 것이다.

② 편리하지 않은 설계 - 많은 기업들이 고객이 쉽게 사용할 수 있는 ARS, 웹 사이트, 키오스크와 같은 셀프서비스를 설계하는 방법이나 기술에 대해 잘 모르는 것 같다. 많은 경우 난해한 용어에 사로잡혀 고객이 사용 방법조차 파악하지 못하는 셀프서비스를 만들고 있다. 예를 들어 한 보험사는 온라인으로 보험 상품을 계약하는 절차를 어렵게 설계했다. 처음에 중요한 사항을 물어본 후 고객이 제공한 정보를 바탕으로 승인 절차를 진행해야 하는데, 회사가 알고 싶은 모든 사항을 먼저 물어보고, 이에 따라 고객이 여러 화면을 넘겨가며 정보를 제공하고 나면, 마지막에 상담원이나 직원과 직접 연락해야 서비스를 신청할 수 있다고 알려주었다. 그렇게 해서 상담원에게 직접 연락하면, 상담원은 고객이 이미 온라인상에 제공한 정보를 볼 수가 없어 처음부터 다시 정보를 요청했다. 온라인 서비스가 서비스에 관련된 모든 요소와 연결되도록 설계하지 않았기 때문에 고객이 더 수고스러워진 것이다.

③ 채널 분열 - 이는 셀프서비스와 직원 등 서비스를 제공하는 채널 간의 충돌을 의미한다. 문제는 이런 충돌이 고객들의 눈에 뻔히 보인다는 것이다. 종종 고객센터 직원이나 영업 직원들은 셀프서비스를 권하거나 지지하지 않고 심한 경우 비방까지 한다. 이런 경우 고객은 셀프서비스가 있다는 사실에 대해 듣지 못하거나, 셀프서비스를 이용하려고 할 때 충분한 도움을 받지 못하게 된다.

해법: 앞에서 제시한 셀프서비스의 치명적인 결함 세 가지를 극복하기 위해서는 다음의 방법들이 필요하다. ① 고객이 통제하는 셀프서비스를 창조하라 - 고객을 서비스 이용의 주체로 만드는 것은 셀프서비스를 성공적으로 정립한 기업과 그렇지 못한 기업 간의 중요한 차이점이라 할 수 있다. 미국의 대표적 소매 기업들은 이용하고자 하는 고객서비스 채널을 고객이 직접 선택하게 할 때, 더 좋은 결과를 얻는다는 사실을 이제야 깨달았다. 그래서 그들은 고객이 웹 사이트나 점포에서 상품을 둘러보고 다른 채널을 통해 구매하는 것을 반긴다. 고객은 웹 사이트에서 상품을 둘러보고 가게에 직접 방문해 상품을 구입할 수도 있고, 전화를 걸어서 상품에 대한 설명을 듣고 온라인에서 상품을 구입할 수도 있다. 담보대출과 보험 상품 구매에서도 비슷한 양상을 보인다. 고객은 온라인으로 상품을 검색해보고, 구매하기 전에 직원과 상담하기를 원한다. 즉, 기업이 통제권을 포기하고 고객에게 선택권을 주는 것은 셀프서비스를 실행하는 데 매우 중요하다.

② 고객이 이용할 수 있도록 설계하라 - 아마존은 고객을 위해 끊임없이 웹 사이트를 수정ㆍ보완하는 대표적인 기업이다. 아마존은 서평과 ‘이 책을 구매하신 분들은 다음 책들도 구매하셨습니다.’와 같은 기능을 추가해서 고객이 원하는 상품을 원활하게 찾는 서비스를 제공했다. 이처럼 고객을 위해 효과적인 셀프서비스를 설계하는 기업들은 다음의 네 가지를 매우 조심스럽게 실행한다. ㉠ 고객이 셀프서비스를 이용하려는 목적을 파악한다. ㉡ 셀프서비스를 이용하려는 고객의 요구 사항과 행동 양식을 이해하고, 이들이 어떤 셀프서비스를 이용할 수 있을지 고민한다. ㉢ 고객이 쉽게 이용할 수 있는 셀프서비스를 만든다. ㉣ 고객의 소리에 귀 기울이고 셀프서비스를 지속적으로 발전시킨다.

고객의 행동 양식을 이해하고 요구 사항을 면밀하게 파악하는 것도 매우 기본적인 사안이다. 이를 잘 보여주는 사례가 바로 ATM의 설계다. 플로리다은행은 다른 은행들과 비교하여 자사 고객의 ATM 사용률이 낮다는 사실에 주목했다. 고액의 자산 보유자인 은퇴자들을 공략했던 플로리다은행은 다른 은행들보다 주요 고객층의 연령대가 높았는데, 조사 결과 높은 연령대의 고객들이 비밀번호가 기억나지 않아 카드를 넣은 채 비밀번호를 누르지 못해 ATM에 카드가 ‘먹힌’ 경험 때문에 ATM 사용률이 낮아진 것으로 밝혀졌다. 자사 고객에 대한 이해를 바탕으로 플로리다은행은 ATM을 카드를 긁는 방식으로 교체했다. 카드를 삼키는 기계는 기업이 통제권을 쥐려는 대표적인 형태로 볼 수 있다. 반대로 카드를 손에 쥐고 있는 고객은 통제권을 쥐고 있는 것이다. 이 간단한 변화는 플로리다은행 고객의 ATM 사용률을 획기적으로 높였다.

③ 고객의 행동 변화를 관리하기 위해 채널을 통합하라 - 셀프서비스나 새로운 채널을 성공적으로 실행하려면, 반드시 기존 채널의 역할을 고려하고 기존 채널이 그 역할을 효과적으로 수행할 수 있도록 적절한 시스템과 정보를 제공해야 한다.



4장 능동적으로 서비스하라



원칙: ‘최고의 서비스가 필요 없는 것이다’라는 개념을 현실에 적용할 수 있는 세 번째 강력한 방법이 있다. 바로 고객이 기업에 연락할 사안이 있으면, 기업에서 미리 능동적으로 이 사안을 알리는 것이다. 능동적인 자세를 취하는 것은 성공적인 마케팅을 불러오는 동시에 “와, 기억하고 계셨네요.”라거나 “나를 정말로 생각해주는데 다른 곳과 거래할 이유가 있나?”라는 고객의 반응을 이끌어 기업에 중요한 가치를 안겨준다. 능동적인 서비스를 제공하는 것은 다음의 네 가지 방법으로 실행할 수 있다.

① 업무의 진행 과정을 고객에게 알려준다. 가령, 복잡한 주문 건 또는 상품 준비 기간이 오래 걸리는 제품의 예상 배송일, 배송한 제품의 접수 내역, 정전 시 복구되기까지의 예상 시간, 보험금 청구 또는 대출 신청 진행 상황 업데이트 등을 고객에게 알려주는 것이다. ② 능동적으로 고객의 기대를 관리한다. 가령, 항공편 재예약이 취소된 고객이 기업에 연락할 필요가 없도록 재예약 취소 건이나 비행시간 지연 상황 등을 미리 확인하고 알려주는 것이다. ③ 고객에게 필요한 사항을 예측한다. 바이러스 경보나 백신 업데이트 정보를 고객의 컴퓨터로 바로 전송하는 것 등이다 ④ 새롭거나 가치 있는 정보로 고객에게 감동을 선사한다. 가령, 고객의 최근 이용 내역을 바탕으로 고객이 평소의 이용 패턴과 맞지 않는 요금제를 사용하고 있다는 점을 알려주고, 가장 적합한 추천 요금제를 제시한 후 ‘연쇄 판매’ 등 능동적인 고객 유지 캠페인을 시도하는 것 등이다.

해법: 능동적인 서비스를 제공하기 위해서는 다음과 같은 방법을 이용할 수 있다. ① 능동적인 서비스를 제공할 수 있는 능력을 키워라 - 일처리가 지연되어 초조한 고객은 전화를 하거나 이메일을 보내는 등의 방법으로 불만을 토로할 것이다. 따라서 기업은 고객의 불편 사항을 유발할 수 있는 잠재적인 원인 가운데 어떤 것이 가장 중요하고 먼저 처리되어야 하는지 파악해야 한다.

② 능동적인 알림 서비스를 제공할 계기를 찾아라 - 우선순위를 정하고 고객과 능동적으로 소통하는 능력을 길렀다면, 이제 능동적인 알림 서비스를 제공할 계기를 찾아야 한다. 그러려면 고객의 사전 동의를 얻는 것이 중요하다. 고객이 어떤 매체로 메시지를 받기 원하는지 확인하고, 원하는 방식을 순서대로 구체화하면 이상적이다. 또한 고객이 메시지 수신을 원하지 않으면 언제든 중단해야 한다.

③ 능동적인 알림 서비스를 포함해 문제에 책임지고 관여하라 - 기업이 제대로 문제에 책임지고 관여하지 않는다면, 문제 처리에 관한 역할과 책임이 올바르게 설정되지 않아, 고객은 기업과의 거래에서 방치될 수밖에 없다. ④ 의사소통을 확실히 하라 - 경영진은 문제가 해결되는 동안 고객에게 문제를 숨겨서는 안 된다. 그리고 능동적인 알림 서비스를 제공받은 고객이 실망감을 표시할 수 있다는 사실을 예상하고, 바로 또 다른 거래를 할 수 있는 기회를 마련해야 한다.