최고의 팀을 만드는 사람관리의 모든 것

최고의 팀을 만드는 사람관리의 모든 것

스티븐 로빈스 지음

시그마북스 / 2014년 5월 / 339쪽 / 14,500원





Part 01 채용에 관한 진실



중요한 건 특성이 아니라 행동이다

여러분이 공석인 어떤 자리를 메우기 위해 지원자를 면접하고 있다고 생각해 보자. 이러한 지원자에게서 여러분이 찾고자 하는 것은 무엇인가? 만약 여러분이 대부분의 관리자와 같다면, 다음과 같은 특성 형용사를 사용하여 대답할 것이다. ‘열심히 일하는, 끈기 있는, 자신감 있는, 믿을 만한 지원자다.’ 여러분은 이와 같은 특성을 가진 사람을 채용하고자 노력한다. 그런데 이러한 노력이 어떻게 잘못될 수 있을까? 이는 이러한 특성이 미래의 직무성과를 항상 잘 예측해 주는 것은 아니기 때문에 발생한다.

대부분의 사람들은 특성이 행동을 예측하는 파워를 가지고 있다고 강하게 믿는다. 상황이 바뀌면 사람들이 그 상황에 맞추어 평소와는 다르게 행동한다는 것을 잘 알고 있으면서도, 우리는 행동보다 특성을 가지고 사람을 분류하는 경향이 있으며, 심지어 이러한 특성에 대해 판단을 가하고(예를 들어, 자기 확신에 찬 것은 ‘좋고’, 유순한 것은 ‘나쁘다’는 식), 이렇게 분류된 특성을 근거로 사람들을 평가한다. 특히 관리자들이 채용을 결정하거나 부하들을 평가할 때, 이러한 오류를 자주 범한다. 하지만 이는 상황이 행동을 절대적으로 결정한다고 믿거나, 임의적으로 사람을 뽑아 그들의 장점에 맞추어 상황을 구조화시켜야 한다는 주장하는 것과 같은 극단적 오류이다. 이와 같은 사실에도 불구하고 대부분의 조직에서 실행하고 있는 채용 프로세스는 특성을 과도하게 중요시한다. 면접이나 검사에서 지원자들이 어떻게 수행하는지를 중요시 여기는 관행에서도 이러한 사실을 잘 알 수 있다.

면접 중에 관리자들은 그들이 ‘좋은’ 부하라고 생각하는 특성을 보유한 사람이 누구인지 알아보고자 그들을 면밀히 관찰하거나 그들의 말에 경청한다. 이와 유사하게, 심리검사는 어떤 지원자가 ‘좋은 부하의 특성’을 더 가지고 있는지 결정하기 위해 사용된다. 이처럼 채용 프로세스에서 특성을 이용하는 데는 2가지 문제점이 있다.

첫째, 조직의 실제적 상황은 종업원의 행동에 상당한 영향을 미치는 강한 상황(strong situation)이다. 둘째, 사람들은 상황에 매우 적응적이며, 성격 특성은 조직의 상황에 따라 변할 수 있다. 사람의 행동을 설명하는 데 상대적으로 약한 상황(weak situation)에서는 특성의 영향력이 매우 강할 수 있지만, 상대적으로 강한 상황에서는 특성의 영향력이 매우 약할 수밖에 없다. 대부분의 조직은 일반적으로 수용 가능한 행동을 정의하고 예외적인 행동을 처벌하는 규칙과 공식적인 규정을 가지고 있고, 적절한 행동인지를 판단해 주는 비공식적 제약요인들로 인해 각기 다른 개인의 성격 특성의 영향력은 극소화된다. 이와는 대조적으로 소풍, 파티 및 유사한 비공식적 모임은 대표적인 약한 상황이고, 이러한 상황에서는 성격 특성을 통해 개인의 행동을 상당히 잘 예측할 수 있다.

일반적으로 성격 특성은 시간이 지나도 잘 변하지 않고 매우 안정적이지만, 종업원의 성격 특성은 그들이 몸담고 있는 조직에 따라 변할 수 있다. 더욱이 사람들은 보통 매우 다른 종류의 구성원들로 이루어져 있는 여러 조직(예를 들어 동호회나 종교적, 사회적, 운동, 정치적 집단이나 회사)에 동시에 속해 있고, 각기 다른 상황에서도 그들 자신을 적응시킨다. 이러한 사실은 사람들이 엄격하고 안정적인 성격의 틀 속에 갇힌 죄수가 아니라는 것을 말해준다. 사람들은 다양한 환경이 요구하는 조건에 맞도록 자신의 행동을 조절할 수 있다.

만약 특성이 미래의 직무 관련 행동을 잘 예측하지 못한다면, 관리자들은 무엇을 이용해 사람들을 채용해야 할까? 그 대답은 과거의 행동이다! 개인의 미래 행동에 대한 가장 좋은 예측치는(유사한 상황에서의) 과거 행동이다. 따라서 지원자들을 면접할 때, 관리자들은 현재 채용이 진행 중인 직무와 관련성을 개인의 과거 행동에 초점을 맞춰 “당신이 갖고 있는 창의성을 보여주기 위해 이전 직장에서 특별히 했던 일이 있다면 말씀해 주시겠습니까?”, “이전 직장에서 당신이 성취하기를 매우 원했지만, 성취하지 못한 일은 무엇입니까? 왜 이루지 못했지요?”와 같이 질문해야 한다.



Part 02 동기부여에 관한 진실



왜 많은 사람들이 직장에서 동기부여되지 못하는가?

나는 종종 중견 관리자들이 “종업원들이 열심히 일하도록 동기부여할 수가 없습니다”라고 불평하는 것을 자주 듣는다. 이것이 사실이라면 잘못은 종업원이 아닌 관리자와 조직의 제도 및 관행에 있다. 종업원들의 동기가 결핍되었다면 결국 문제는 선발, 애매모호한 목표, 성과 평가 시스템, 보상, 혹은 성과 평가나 보상 시스템에서 공정한 인상을 주지 못하는 관리자의 무능 등의 5가지 원인에 기인한다. 종업원의 동기부여에 대해서 이해하고 싶다면 동기가 다음의 3가지 관계에 의해 좌우된다는 것을 명심해야 한다. 3가지 관계 조건이 모두 충족될 때, 종업원은 열심히 일하도록 동기부여되며, 어떤 하나라도 부족하면, 종업원은 그다지 열심히 노력하지 않을 것이다.

첫째, 최선을 다해 노력하면 그것이 성과 평가를 통해 인정된다고 종업원이 믿고 있는가? 대다수의 종업원에게 이러한 질문을 하게 되면 그 대답은 불행하게도 ‘아니오’이다. 종업원의 스킬 수준이 다소 부족할 수 있는데, 이는 그들이 아무리 열심히 일해도 높은 성과를 낼 가능성이 적다는 것을 의미한다. 또는 조직의 성과 평가 시스템이 충성심, 자주성, 혹은 용기와 같은 비성과적 요소를 평가하도록 잘못 설계되어 있기 때문이기도 하다. 이러한 경우 아무리 열심히 일해도 그것이 더 좋은 평가 점수로 연결되지 않는다. 여전히 다른 하나의 가능성이 있는데, 이는 종업원이 자신의 상사로부터 미움을 받고 있다고 지각하는 경우다. 이는 실제 사실인 경우도 있지만, 때로는 잘못된 지각이기도 하다. 이러한 경우라면 종업원은 자신의 노력 수준과는 상관없이 낮은 평가를 기대할 수밖에 없게 된다. 종업원의 낮은 동기 수준은 다름 아닌 가능성이 낮다고 믿는 종업원의 신념에 기인하는 것이다.

둘째, 성과 평가에서 좋은 점수를 받으면 그것이 보상으로 연결된다고 종업원은 믿고 있는가? 많은 종업원들은 성과와 보상의 관계가 매우 약하다고 믿고 있다. 왜냐하면 조직에서는 성과 말고도 많은 다른 요소들을 보상하기 때문이다. 예를 들어, 급여가 연공 서열제나 상사에 대한 ‘아부’에 근거해서 종업원에게 배분될 때, 그들은 성과와 보상의 관계가 약하다고 이해하게 되고 결국 사기가 저하될 것이다.

셋째, 종업원들은 그들이 원하는 성격의 보상을 받고 있는가? 어떤 종업원들은 승진을 위해 열심히 일한다. 하지만 다른 종업원들은 급여 인상을 위해 열심히 일한다. 어떤 종업원은 흥미롭고 도전적인 직무를 원하지만, 또 다른 종업원들은 상사로부터의 몇 마디 칭찬이면 만족한다. 어떤 종업원들은 파리나 런던 같은 해외 지사로 전근하고 싶어 정말 열심히 일하고, 다른 이들은 지방도시로 전근하고 싶어한다. 이러한 예들은 종업원 개개인에 맞추어 보상의 성격을 달리해야 한다는 시사점을 준다. 하지만 불행하게도 많은 관리자들은 그들이 지급할 수 있는 보상에 한계가 있다. 따라서 그들이 개별화된 보상을 해주기란 사실 매우 어렵다. 더욱이 어떤 관리자들은 모든 종업원이 똑같이 한 가지(돈)만을 원한다고 잘못 믿고 있고, 결과적으로 개별화된 보상이 부하의 동기에 미치는 영향을 간과하게 된다. 이렇게 되면 종업원의 동기 수준은 항상 최적화되지 못한 상태로 있게 된다.

요약하자면, 많은 직장에서 종업원들이 그들의 노력과 성과 간의 관계와 그들이 받는 보상과 그들이 정말로 원하는 보상 간의 관계가 약하기 때문에 동기의 결핍을 경험하고 있다. 만약 동기가 충만한 종업원을 원한다면, 여러분은 이러한 관계를 강하게 만들어야 할 것이다.

‘최선을 다하라’는 말, 그 이상이 필요하다

시애틀에서 소프트웨어 회사를 경영하는 한 친구가 나에게 자신의 종업원들이 얼마나 훌륭하고, 또한 그가 얼마나 그들에게 믿음을 갖고 있는지 자랑스럽게 이야기한 적이 있다. “난 그들에게 일을 부여할 때, ‘최선을 다하세요. 아무도 그 이상은 요구하지 않을 거예요’라고 하거든.” 그러나 내가 그 친구에게 그러한 방법이 종업원에게 동기를 부여시키는 최선의 방법이 아니라고 설명했을 때 그는 다소 어리둥절해 보였다. 나는 그에게 종업원이나 팀에 보다 구체적이고 도전적인 목표를 주었다면 더욱 큰 성공을 거둘 수 있었을 것이라고 말해주었다.

사람들은 목표가 없을 때보다 목표를 가지고 있을 때, 더 높은 성과를 낸다. 이러한 목표의 힘에 몇 가지 사실을 추가하면, 먼저 목표가 구체적일수록 성과가 향상된다. ‘최선을 다하라’는 식의 일반적인 목표보다 구체적인 목표가 더 높은 수준의 성과를 만들어 낸다. 또한 어려운 목표지만 그것이 수용만된다면 쉬운 목표보다 더 높은 성과를 창출한다. 쉬운 목표가 더 수용적인 것은 당연하다. 하지만 어려운 목표일지라도 종업원이 일단 그것을 수용하면 목표를 달성하기 위해 더 높은 수준의 노력을 한다. 결국 관리자에게 도전이란, 어려운 목표지만 종업원이 그것을 달성 가능하다고 여기게 만드는 것이다. 사람들은 자신이 목표를 어느 정도 성취하고 있는지 피드백을 받을 때 더욱 열심히 일하고 더 높은 성과를 창출한다.



Part 03 리더십에 관한 진실



이상적인 리더십 스타일은 없다

어떤 상황에서든 효과적으로 작동할 수 있는 단일한 리더십 스타일이 있다면, 이를 찾는 것은 매우 유혹적인 일이다. 그러나 단언하건대 이러한 리더십 스타일은 없다. 리더십 스타일은 상황적 요소를 적절히 반영하도록 상황에 따라 적절히 수정되어야만 한다. 가장 자주 사용되는 2가지 리더십 스타일을 살펴보자. 여러분은 이 2가지 리더십 스타일 중에서 어떤 것을 선택할지 고민하게 될 것이다. 여기서 나는 여러분이 고민 중에 고려해야 할 상황적 요소에 대해 설명하고자 한다.

대부분의 리더는 지시적이거나 혹은 지원적 스타일을 행사한다. 지시적인 리더는 구성원에게 그들이 무슨 일을 해야 하는지, 그들이 일을 완수해야 할 작업 일정 그리고 어떤 방식으로 일을 해야 하는지에 대한 구체적인 안내를 제공한다. 반면 지원적 리더는 친근하고, 구성원이 원하는 것이 무엇인지에 관심을 보인다. 어떤 특정 시기에 어떤 종류의 리더십 스타일이 더 효과적인지는 구성원의 개인적 특징(경험과 능력)과 작업장의 맥락적 특징(직무의 구조화, 부서의 지원 정도)에 의해 좌우된다. 이러한 상황적 요소를 반영하여 여러분의 리더십 스타일을 어떻게 수정해야 하는지 살펴보자.

여러분이 풍부하고 탁월한 능력을 가진 부하와 함께 일한다고 가정해 보자. 여러분이 이러한 사람에게 지시적 리더십 스타일을 사용한다면, 그것은 실수다. 지시적 리더십은 이 부하의 사기를 떨어뜨린다. 이미 그는 자신의 직무를 잘 알고 있고 누군가의 지시를 받을 필요가 없다. 그가 원하는 것은 지원과 격려뿐이다. 반대로 여러분의 부하가 경험과 능력이 부족하다면, 격려만 해주는 친근한 상사는 오히려 그를 좌절하게 할 것이다. 그는 구체적인 업무 지시와 방향 설정을 원한다. 어떤 업무가 애매모호할 때, 부하들은 지시적인 리더십을 제공하는 관리자에게 오히려 감사한다. 하지만 부하의 업무가 아주 잘 구조화되어 있다면, 지원적 리더십 스타일만으로도 충분하다. 또한 조직 내 혹은 부서 내 상당한 갈등이 있다면 지시적 리더십이 도움이 된다. 그들은 갈등을 해소하고 일하기 용이한 환경을 만들 리더를 원하게 된다.

조직에서는 수도 없이 많은 상황적 요소가 계속해서 발생하고 이것은 리더십 스타일에 끊임없이 영향을 미친다. 위에서 열거된 것 이외에도 여러분은 리더와 부하 간 관계의 질, 집단 규범, 조직 문화나 리더십에 대한 기대, 그리고 여러분이 훈련ㆍ승진ㆍ임금 인상 등과 같은 관리적 측면에서 얼마나 파워를 가지고 있는지를 고려해야 한다. 가장 명심해야 할 것은 리더로서 여러분의 업무는 부하가 보유하지 못한 점이나 근무환경이 적절하지 못해 생기는 부족함을 메워주는 것이다. 리더로서 여러분의 효과성은 이상의 부족한 것을 얼마나 잘 규명하는지와 여러분이 이러한 차이를 메울 능력을 얼마나 발휘하는지에 달려 있다.



Part 04 의사소통에 관한 진실



행동이 말보다 더 강한 파워를 갖는다

말이 아니라 행동이다! 행동이 말보다 더 강한 전달력을 갖는다. 말과 행동의 불일치에 직면했을 때, 사람들은 행동에 훨씬 더 신뢰성을 둔다. 중요한 것은 바로 행동이다! 이러한 사실이 관리자들에게 주는 시사점은 관리자로서 여러분이 바로 역할 모델이란 사실이다. 구성원들은 여러분의 행동과 태도를 따라할 것이다. 그들은 상사가 하는 행동을 보고, 그것을 모방하고 거기에 맞게 적응한다. 그렇다고 말이 항상 통하지 않는다는 것은 아니다. 하지만 말과 행동이 어긋났을 때, 사람은 대부분 행동을 통해 본 것에 집중하는 경향이 있다.

예를 들어, 부하에 대한 여러분의 태도와 윤리적 행동을 생각해보자. 많은 관리자들은 부하의 중요성에 대해 “사람이 바로 차이를 만들죠…” 혹은 “사람이 가장 소중한 자산입니다” 등과 같은 거창한 장광설을 늘어놓는다. 하지만 많은 관리자들이 이러한 태도와는 상충되는 행동을 한다. 부하의 불만에 귀를 기울이지 않고, 부하의 개인적 문제에 대해 무감각하고, 괜찮은 부하들이 다른 직장을 찾아 떠나게 만든다. 구성원이 관리자들의 이러한 언행불일치를 보게 되면, 그들은 관리자로부터 무슨 말을 듣더라도 믿지 않고 관리자가 보여준 행동을 믿으려 할 것이다. 조직 내에 강한 윤리적 분위기를 조성하고자 하는 관리자라면 자신의 행동과 자신의 말을 일치시켜야 한다. 만약 관리자가 정직함의 중요성을 역설하고는 정작 자신은 회사 경비를 유용하고, 회사 물품을 개인적 용도로 사용하거나 집에 가져가고, 혹은 자주 지각을 하거나 자리를 비운다면 그의 말은 우이독경에 지나지 않을 것이다. 말과 행동의 이러한 불일치는 관리자가 구성원과 신뢰를 형성하는 데 가장 큰 장애가 된다. 말은 이렇게 하고, 행동을 저렇게 하는 관리자라면 어떤 부하도 신뢰하지 않을 것이다.

지금까지 이야기한 사실에 분명한 예외가 있기는 하다. 많은 리더들이 언어를 가다듬는 스킬을 개발시켜 왔고, 자신의 장점을 부각시키고 단점을 감추는 ‘스핀’이란 스킬을 통해 부하들이 자신의 행동보다는 말에 집중하게 한다. 성공적인 정치인은 특히 이러한 스킬에 능하다. 왜 사람들은 말과 행동이 확실히 불일치한다는 증거가 없으면 이러한 스핀을 믿는 것일까? 스핀은 사람들의 의견을 형성하는 데 말의 힘을 강조한다. 우리는 우리의 리더가 거짓말하지 않을 것이라고 믿고 싶어 하는가? 우리는 우리가 어떤 정치인 을 존경할 때, 그가 말하는 것을 믿고 싶어 하는가? 우리는 지위가 높은 사람(특히 우리가 투표를 했던 사람)이 어떤 부정적인 행동을 보였을 때, 의심하고 싶어 하는가? 우리는 이러한 질문에 대해 정확한 대답을 갖고 있지 않다.



Part 05 팀 빌딩에 관한 진실



팀제를 제대로 작동하게 만드는 요인

팀제는 이미 직무 활동을 구조화하는 데 필수적인 도구가 되었다. 관리자들은 어떻게 효과적인 팀을 구축할 수 있을까? 효과적인 팀을 구축하기 위한 주요 요소는 대체로 다음의 4가지 분류에 해당된다. 첫 번째 요소는 일의 설계이고, 두 번째 요소는 팀 구성이다. 세 번째 요소는 팀을 효과적으로 만드는 자원과 기타 맥락적 영향 요소이고, 네 번째 요소는 팀의 효과성에 영향을 미치는 것으로 팀 내에서 돌아가는 일을 나타내는 프로세스 변수이다.

① 일의 설계: 팀은 구성원들이 자유, 자율성, 서로 다른 스킬과 재능을 활용할 기회, 과업 혹은 프로젝트를 개별적 및 전체적으로 완수할 수 있는 능력을 가지고 있을 때 제대로 작동한다. 연구 결과에 의하면 이러한 특성은 구성원의 동기를 높이고 팀 효과성을 향상시킨다. 왜냐하면 이러한 요소들이 구성원의 책임감이나 주인의식을 증대시키고 일을 보다 흥미 있게 만들기 때문이다.