나는 왜 사람이 힘든가

나는 왜 사람이 힘든가

남상훈 지음

알투스 / 2014년 4월 / 300쪽 / 15,000원





사람을 이해하고 긍정적인 관계로 발전시키기 위해서는 어떤 노력을 기울여야 할까? 경영학자로서 30년 동안 사람과 조직을 연구해온 바에 의하면 성격, 관점, 동기, 갈등, 판단, 리더십, 문화, 시너지의 여덟 가지 관점에서 사람의 특성부터 파악하는 것이 중요하다고 말할 수 있다. 리더가 팀원들의 ‘성격’을 사전에 제대로 파악하고, 그것을 고유한 것으로 존중해주고, 그들의 ‘관점’에서 생각한다면 갈등을 초래하지 않게 될 것이다. 이제 이 여덟 가지 요소를 바탕으로, ‘사람을 이해하는 법’과 일상생활이나 일터에서 어떻게 ‘사람 경영’을 해야 할지, 그리고 여러 상황에서 아울러 다양한 종류의 갈등을 어떻게 극복할 수 있는지 살펴보자.



1장 사람의 성격은 변하지 않는다: 성격



가까이에 있는 사람을 이해하기 위해 알아야 할 것들

‘사람이란 무엇인가’에 대해 논하면서 빼놓을 수 없는 것이 바로 지적 능력 지수인 아이큐(IQ)다. 그렇다면 아이큐는 직장생활에 얼마나 영향을 미칠까? 아이큐가 높은 사람이 직장생활에서도 성공할까? 연구 결과에 따르면 지적 능력보다 감정을 잘 다룰 줄 아는 능력이 커리어 성공에 더 중요한 변수로 작용한다. ‘감성 지능(Emotional Intelligence)’이라고 하는 이 능력은 아이큐에 빗대어 ‘EQ’라고 통칭되며 인재 선발 요건 중 하나가 되고 있다. EQ는 네 가지의 단계별 능력으로 구분된다.

첫 번째는 ‘자가인지(self-awareness)’ 능력이다. 자기 감정을 얼마나 잘 알고 있는지 여부를 평가한다. 나의 행동이나 태도가 다른 사람에게 어떠한 감정적 반응을 일으키는지 아는 능력도 여기에 포함된다. 어떤 이들은 분노, 미움, 수치, 복수심 등 부정적인 감정들을 무의식적으로 외면하거나 무시해 자신의 감정을 제대로 모르는 경우가 있다. 또 감정을 있는 그대로 표현하면 ‘미숙함’을 드러내는 것이라고 믿어 감정을 억누르다 보니 자신의 진짜 감정이 어떤 것인지 잘 모르는 경우가 많다.

두 번째는 다른 사람에게 ‘공감(social empathy)’하는 능력이다. 상대방도 잘 모르거나 표현하지 못하는 감정 상태를 민감하게 읽어낼 수 있는 능력이다. 요즘 ‘힐링’이라는 단어가 유행하는데 상대의 스트레스를 풀어줄 수 있는 효과적인 방법이 바로 이 두 번째 능력을 활용하는 것이다. 예를 들어 상대방이 분노와 미움을 표출할 때 비판하거나 편견을 갖지 않고 그 사람의 이야기 속 깊은 곳에 담긴 감정을 인지하고 공감을 해줄 때 마음의 상처가 치유되기도 한다.

세 번째는 자신의 감정을 다스림으로써 ‘스스로 동기부여(self-motivation)’하는 능력이다. 일이 잘 안될 때 분노를 표출하고 남 탓을 하면서 자신이 해야 할 일을 제대로 하지 않는 사람들이 많다. 반면에 어떤 사람들은 어렵고 부당한 상황에서도 자기감정을 절제하면서 해야 할 일을 꿋꿋하게 해내 놀라운 성과를 내기도 한다. 대개의 선구자는 이런 사람들이다.

마지막 단계는 상대방의 감정을 조절할 수 있는 ‘사회성 기술(social skill)’이다. 예를 들어 부정적인 감정에 휩쓸려 자신감을 잃고 낙담한 부하직원이 그 감정에서 벗어나 다시 의욕을 내 일을 잘할 수 있도록 도와줄 수 있는 리더는 가장 높은 단계의 EQ를 가진 사람이다.



2장 사람은 자신이 보고 싶은 것만 본다: 관점



자신의 판단이 옳지 않다는 것을 인정하지 않는 이유

얼마 전 중국의 어느 대학교 MBA 프로그램에서 강의를 할 기회가 있었다. 중국 학생들이 다른 나라 사람들에게 가진 이미지에 대해서 토론하는 시간이었다. “한국 사람에 대해 어떤 이미지가 떠오르는가?” 하고 질문을 던졌다. 한 학생이 손을 들더니 말했다. “한국 여자들은 모두 성형수술을 받았다고 하던데 사실입니까?” 아무리 대한민국의 성형수술이 발전했고 성형이 보편화되어 있다고 해도 어떻게 중국 남학생이 ‘한국 여자들은 모두 성형수술을 받았다’라는 단정적인 생각까지 하게 되었을까.

이처럼 ‘한국 여자들은 어떻다’라는 식으로 단편적인 사실을 보편화시켜서 판단하는 것을 ‘스테레오타이핑(stereotyping)’이라고 한다. 사람마다 갖고 있는 독특한 특성을 무시하고, 그 사람의 인종, 나라, 성별, 직업, 나이, 학벌, 출신지 같은 특성을 무차별적으로 적용해서 ‘흑인은 다 그렇다’, ‘여자들은 다 그렇다’ 하는 식으로 판단하는 경우가 바로 스테레오타이핑, 즉 고정관념이다. 특히 사람들은 자신과 다른 그룹에 속한 사람들에 대해 이런 고정관념을 갖는 경우가 많고 이렇게 획일적인 판단을 하는 과정에서 상대방에 대해 잘못된 편견(prejudice)이 생겨난다.

편견과 고정관념의 덫: 편견으로부터 자유로운 사람은 없다. 모두들 편견 없는 사람이 되고 싶어 하지만 이는 현실적으로 불가능하다. 사람의 선하지 못한 측면 때문이기도 하지만 한편으로는 세상을 인지하는 우리의 인지 능력 자체가 불완전하기 때문이기도 하다. 그러다 보니 자신이 받아들인 몇 가지를 일반화하는 오류를 범한다. 특히 사람을 판단할 때 그 사람에 대해 내가 아는 몇 가지 특성만을 확대시키거나, 자신이 잘 몰랐던 부분을 알게 되더라도 누락시킨 후 판단한다. 결국 내가 보는 상대의 이미지는 있는 그대로의 이미지가 아니라 나만의 오감을 거치는 동안 편집된 이미지인 것이다.

남아프리카공화국에서 평생을 바쳐서 흑인에 대한 차별에 항거해 싸우고 감옥에 30년 가까이 갇혔던 넬슨 만델라. 그는 훗날 남아프리카공화국 대통령으로 선출된 뒤 자신을 그렇게도 핍박했던 백인들을 감싸 안음으로써 진정한 화합을 이루었고 그 공로로 노벨평화상까지 받았다. 그런데 그가 자신의 자서전에 쉽지 않은 고백을 했다. 어느 날 비행기를 탔는데 조종사가 백인이 아니라 흑인이라는 사실을 알고는 순간적으로 비행기가 추락이라도 하면 어쩌나 하는 두려움이 잠시 마음을 스쳐 지나갔다는 것이다. 그러고는 잠시 후에 흑인에 대한 인종차별에 맞서 평생 몸 바쳐 싸웠던 자신의 마음속에도 흑인에 대한 차별의식이 있다는 것을 깨닫고 놀랐다는 고백이었다. 넬슨 만델라의 훌륭한 점은 자신 안에 이러한 생각이 있다는 것을 인식할 줄 알고, 또 그것을 솔직하게 이야기하는 용기가 있었다는 사실이다. 사람들은 마치 자신은 편견이 없는 사람인 듯 착각을 하거나, 그 편견을 인정하고 고백하는 대신 어떻게든 다른 사람들이 눈치채지 못하도록 숨기려고 애쓴다.

중요한 것은 사람은 누구나 편견이나 고정관념을 가질 수밖에 없는 존재임을 인정하고 이를 보다 유용한 방향으로 활용하는 것이다. 사실 고정관념을 어떻게 쓰느냐에 따라 유용한 도구가 될 수도 있다. 예를 들어 ‘미국 사람들은 개인주의적이다’라고 하자. 물론 이는 고정관념이다. 미국 사람들 중에는 개인주의자가 아닌 사람들도 있다. 하지만 개인주의자들은 프라이버시를 유달리 중시한다는 점을 감안해서 우리나라에서 흔히 질문하는 나이나 결혼 상태 등을 미국인들에게는 함부로 묻지 않는다면 적어도 무례하다는 첫인상을 피할 수 있다. 그러므로 외국인과 함께 일하게 될 때 그 나라 사람들에 대한 고정관념을 일반적인 가이드라인으로 사용할 수 있다. 그러고는 그 사람과 접촉의 횟수가 늘어날수록 개인적 특성을 파악해서 처음에 가졌던 고정관념을 계속 고쳐나갈 수 있다면 가장 이상적이다.

후광 효과와 뿔 효과: 상대방에게 가진 편견이 지나칠 정도로 긍정적이거나 부정적일 경우가 있다. 한두 가지 장점만으로 그 사람의 모든 것을 다 좋게 평가하는 현상은 ‘후광 효과(halo effect)’, 반대로 한두 가지 나쁜 점으로 그 사람 자체를 나쁘게 평가하는 것은 ‘뿔 효과(horn effect)’라고 한다. 옛날 기독교의 그림들을 보면 성인이나 천사를 묘사할 때 그들의 머리 뒤에 빛을 발하는 동그란 후광(halo)을 그려놓은 것을 볼 수 있다. 이처럼 후광을 지닌 사람에게는 결점이 하나도 없어 보인다. 모든 것이 다 좋아 보인다. 반대로 뿔은 악마의 상징이다. 악마는 나쁜 존재일 뿐이다. 자신이 싫어하는 사람이나 자신과 반대편에 있는 사람에 대해서는 이들이 가진 몇 가지 단점만으로 ‘나쁜 사람’으로 간주해 악마시하는 경향이 있다. 인간은 누구나 편견에서 자유롭지 못한 존재임을 알게 된 이상 사람을 평가할 때는 이런 극단적인 평가 잣대에 휘둘리지 않도록 주의를 기울여야 한다.



3장 사람은 자기 욕구부터 만족되어야 한다: 동기



채워지지 않은 욕구만이 사람을 움직인다

다른 사람에게 동기부여를 하고자 할 때 가장 먼저 해야 할 일은 그 사람의 욕구가 무엇인지, 그 욕구들 중 채워지지 않은 욕구가 무엇인지 제대로 파악하는 것이다. 사람들이 직장에 일을 하러 오는 이유는 직장에서 자신들의 욕구를 채울 수 있다고 믿기 때문이다. 그러므로 회사는 직원들의 욕구가 무엇인지를 정확히 파악하고, 그 욕구를 효과적으로 채워줄 수 있는 자원과 방법들을 갖고 있어야 직원들에게 동기부여를 할 수 있다.

욕구는 인간의 필수 조건이다: 사람들은 욕구를 부정적인 것으로 보는 경향이 많다. 그러나 사람은 근본적으로 욕구의 동물이다. 모티베이션은 사람들이 욕구를 가졌기 때문에 가능하다. 욕구가 없으면 모티베이션도 없다. 다만 욕구는 채워지면 힘을 잃는다. 채워지지 않은 욕구만이 사람을 움직이는 힘을 가진다. 욕구의 힘이 얼마나 되는지는 그 욕구가 채워지지 않는 경험을 하고 난 후에야 알 수 있다. 일례로 평상시엔 배고픔의 욕구가 얼마나 절실한지 모르다가, 어느 순간 극도로 배고픈 상황에 처하면 평상시와는 확연히 다른 자신을 만나게 된다. 음식 냄새에 극도로 민감해지고, 몸의 모든 감각이 온통 먹을 것에만 집중된다. 심하면 음식을 두고 싸우기도 한다.

에이브러햄 매슬로(Abraham Maslow)의 욕구 이론은 다섯 가지의 욕구, 즉 생리적 욕구, 안전 욕구, 사회적 욕구, 자기존중 욕구 그리고 마지막으로 자신의 한계를 넘어서고 싶어 하는 자아실현 욕구가 사람들 마음 속에 계층적으로 존재한다고 주장하는 이론이다. 이 이론에 따르면 하위 욕구들이 만족되어야 그다음 상위 욕구를 채우고 싶은 마음이 생기게 된다. 즉, 배고픔이 먼저 해결되어야 사랑을 받고 싶은 욕구가 발동한다는 뜻이다. 거꾸로 이야기하면 생리적 욕구가 채워지기 전에는 그보다 상위 욕구인 사랑받고 싶은 사회적 욕구는 힘을 발휘하지 못한다는 뜻이다. 사랑이나 인정을 받고 싶은 욕구가 채워지고 나면 그다음으로 개인적인 욕구들, 즉 훌륭한 인간이 되고 싶다는 자기존중의 욕구와 자신의 능력이 어디까지인지 한계를 넘어보고 싶은 자아실현 욕구가 발동된다.

당신이 이른 아침에 억지로 잠에서 깨어나 피곤한 몸을 이끌고, 스트레스를 주는 상사까지 있는 회사를 하루도 빼먹지 않고 다닐 수 있는 가장 큰 원동력은 무엇일까? 그것은 바로 또 다른 선천적 욕구인 ‘소유욕’이다. 돈은 현대인의 소유욕을 해결해주는 가장 간편한 도구다. 돈이 부족해서 소유욕을 제대로 채울 수 없다면 채워지지 않는 소유욕으로 인한 고통이 육체적인 피곤함이나 직장생활에서 받는 스트레스에서 비롯되는 고통보다 더 클 것이다. 사람들은 회사에 올 때 몸만 오는 것이 아니라 이 모든 욕구들을 다 가지고 온다. 직원 입장에서 직장은 자기 욕구를 채울 수 있는 곳이다. 월급으로는 소유욕을 채울 수 있고, 같이 일하는 사람들로는 사회적 욕구를 채울 수 있고, 또 새로운 일이나 기술을 배움으로써 학습욕구를 채울 수 있다. 이러한 욕구들은 인위적으로 통제할 수 없는 부분이다. 그러므로 리더는 부하직원들의 다양한 욕구를 인정하고 잘 파악해서 욕구를 채워줄 방법을 갖추고 있어야 한다. 그러한 능력이 없이는 모티베이션을 이끌어낼 수 없다.



4장 사람은 집단으로 나뉠 때 더욱 적대적 관계가 된다: 갈등



성공하는 팀은 어떤 성장 단계를 거치는가

팀의 특성 중 하나는 살아 있는 유기체를 닮았다는 점이다. 팀은 시간이 흐름에 따라 여러 단계로 변화를 거듭한다. 이러한 성장 과정을 설명하는 이론은 여러 가지가 있는데, 이 책에서는 그 이론들 중에서 조직심리학자 브루스 터크먼(Bruce Tuckman)이 주장한 모델을 소개하려고 한다. 그는 성공을 거두는 팀은 크게 네 가지 단계를 거쳐서 완성된다고 주장했다. 그 순서는 형성기(forming), 격동기(storming), 규범기(norming) 그리고 성과기(performing)다. 이와 관련해서 흥미로운 것은 팀의 성장 단계가 일견 애벌레가 나비가 되는 성장 단계와 흡사하다는 점이다.

▲ 1단계: 형성기

나비가 되는 첫 단계는 알이다. 알의 특징은 두툼하고 딱딱한 껍질이 있다는 점이다. 껍질은 알 내부에 있는 아직 연약한 생명체를 외부의 거친 환경으로부터 보호하는 역할을 담당한다. 즉, 알 속에 있는 동안은 여러 가지 외부 위협으로부터 보호받는 편안한 상태라고 할 수 있다. 서로 다른 사람끼리 팀을 이루어 처음 만나게 되면 알 속에 있는 것과 비슷하다. 결혼을 예로 들어 설명해보자. 결혼의 첫 단계를 ‘밀월’이라고 한다. 꿀처럼 달고 달처럼 낭만적인 기간이다. 왜 그럴까? 사랑이라는 감정이 모든 부정적인 요인들을 차단시켜 갈등이 생길 여지가 없다. 무엇보다 신혼부부는 자신의 모든 것을 직설적으로 드러내지 않는다. 상대를 배려하는 마음이 앞서기 때문이다. 팀이 처음 꾸려지면 새로 만난 팀원들은 자신이 원하는 것을 드러내기보다는 상대방이 원하는 것이 무엇인지 파악하고 거기에 맞춰주려고 노력한다. 서로에게 예의를 갖추고 친절하게 행동한다. 게다가 인간관계에서 새로움이라는 기대 요인까지 더해져 좋은 생각만 하게 된다.

▲ 2단계: 격동기

그러나 밀월 시기가 지나고 나면 서서히 갈등이 시작되고, 생각지 못한 여러 가지 어려움들이 들이닥친다. 나비로 비유하자면 알에서 애벌레가 나오는 때다. 보호의 시대가 끝나고 위험한 환경에 직면해야 하는 때가 된 것이다. 부부 사이에서도 그동안 눌러두었던 자신의 본래 모습이 슬슬 드러나기 시작한다. 인간은 자신의 욕구를 만족시켜야 살 수 있다. 원하는 것을 마냥 억누르고만 살 수는 없다. 이런 갈등이 반복되면 감정의 골이 깊어지게 마련이다. 팀도 마찬가지다. 초반의 밀월 기간이 지나면 팀원들도 슬슬 자신들이 가진 ‘개성’을 드러내기 시작한다. 초반에는 서로 잘 맞아서 비슷한 점만 있는 줄 알았는데 점점 상이한 점들이 발견되고 그중에는 도저히 서로 맞출 수 없는 것들도 있다. 상대방의 행동에 실망을 하면서 갈등으로 이어진다. 그러다 보니 상호 간에 이해보다는 오해가 쌓이기 시작한다. 그때부터 팀에서 일하는 것이 스트레스 요인이 된다. 어떤 사람들은 팀을 뛰쳐나가기도 한다. 이렇게 이탈자가 생기면 이제 팀이 무너지는 것은 시간문제다.

▲ 3단계: 규범기

부부싸움이 잦아지면 상대방의 마음에 깊은 상처를 주는 이야기를 자주 하게 된다. 그러다가 어느 정도 선을 넘어서게 되면 부부관계를 영영 회복할 수 없을 것 같은 예감이 든다. 이때부터는 서로가 넘어서는 안 될 것들, 즉 규칙을 정하기로 한다. 이렇게 갈등을 지혜롭게 극복하기 위해서 함께 지켜야 할 룰을 ‘규범’이라고 부른다. 두 사람 사이에 차이가 있기 때문에 갈등은 불가피하지만, 갈등으로 서로를 적대시하지 않으려면 서로 합의하에 일정한 ‘통제’가 필요한 것이다. 이 시기는 나비의 애벌레가 고치를 만들어 그 안에 들어가는 것에 비유할 수 있다. 고치는 틀이고 일종의 규범이다. 애벌레는 종전처럼 마음대로 돌아다니는 것이 아니라 주어진 틀 안에서 내면의 변화를 꾀하는 시기를 맞게 된다. 사실 갈등이 나쁜 것만은 아니다. 사람은 갈등을 통해서만 상대방에 대해서 깊은 이해를 할 수 있게 된다. 갈등으로 인해 관계가 파괴되기도 하지만, 어떤 이들은 갈등 과정을 겪으면서 서로 어떻게 다른가를 진정으로 이해하게 되며, 차이점을 어떻게 서로 보완할 수 있을까 고민하게 된다.