차이를 만드는 조직

차이를 만드는 조직

스콧 켈러, 콜린 프라이스 지음

전략시티 / 2014년 5월 / 447쪽 / 22,000원





Part 1. 지속 성장하는 위대한 조직을 찾아서



Chapter 1. 질문_ 왜 탁월한 성과를 낸 기업들 중 3분의 2는 추락하고 말까?

기업이 지속적으로 탁월한 성과를 올리려면 건강해야 한다. 이는 성과와 건강 모두 적극적으로 관리해야 함을 의미한다. 2010년에 변혁을 추진 중인 기업들을 조사한 결과, 성과와 건강에 동시에 집중한 기업들은 건강에만 집중한 기업보다 두 배 가까이 좋은 결과를 얻었고, 성과에만 집중한 기업보다 세 배 가깝게 더 좋은 결과를 얻었다고 한다. 1972년 아타리(Atari) 사는 당시로는 상상의 산물에 불과했던 비디오 게임 개발에 나섰다. 그 결과 1973년에 비디오 게임 퐁(pong)을 4천만 달러어치 팔아 3백만 달러라는 이익을 남겼다. 이후 승승장구하던 아타리는 1980년에 천하를 얻은 듯했다. 4억 달러가 넘는 기록적인 매출을 올렸고, ‘미국 역사상 가장 빨리 성장한 회사’라는 칭송을 받았다. 톰 피터스와 로버트 워터맨은 『초우량 기업의 조건』이라는 책에서 아타리를 극찬했다.

하지만 독자들이 그 책을 읽고 있을 당시 아타리는 무너지고 있었다. 팀워크는 엉망이었고 커뮤니케이션도 원활히 이루어지지 않았으며, 위험을 회피하는 문화마저 자리 잡았다. R&D 투자 역시 현격히 줄었고, 성과 달성을 위해 신제품을 빨리 출시해야 했기에 품질은 희생될 수 밖에 없었다. 결과는 비디오 게임 역사상 가장 큰 실패로 귀결되었다. 1983년 들어 상황은 최악으로 치달았다. 아타리는 5억 달러가 넘는 막대한 손실 속에 대규모 구조조정을 단행했다. 아타리는 결국 껍데기만 남은 채 1998년 5백만 달러라는 헐값에 팔리면서 역사 속으로 사라졌다. 이 애석한 이야기에서 두 가지 질문이 떠오른다. 아타리의 문제는 무엇이었을까? 피터스와 워터맨은 어째서 그것을 보지 못했을까? 한 가지 대답이면 충분하다. 아타리와 두 저자 모두 성과에 과도하게 집중한 나머지 조직의 건강이 악화되는 징후를 인식하지 못했던 것이다.

지속 성장하는 위대한 조직이 되려면 성과와 건강에 모두 주의를 기울여야 한다. 어떻게 두 가지를 동시에 향상시켜 선순환하도록 만들 수 있을까? 그 해답은 성과와 건강을 통합적으로 변환시키기 위해 설계된 조직적 프로세스를 따르는 데 있다. 지속 성장하는 위대한 조직으로의 변화에 성공하기 위해서 필요한 5단계 프로세스는 다음과 같다. (1) 포부(Aspire): 우리는 어디로 가고 싶은가? (2) 평가(Assess): 우리는 그곳으로 갈 준비가 얼마나 되어 있는가? (3) 설계(Architect): 그곳에 가려면 무엇을 해야 하는가? (4) 실행(Act): 구체적으로 어떻게 실행해야 하는가? (5) 전진(Advance): 지속적으로 유지ㆍ발전시키려면 어떻게 해야 하는가?

Chapter 2. 연구_ 십여 년에 걸친 역사상 가장 폭넓고 과학적인 연구

왜 탁월한 기업들이 탁월함을 지속하지 못할까? 이런 질문에 대한 답을 얻기 위해 우리는 세 그룹의 거인들에게 자문을 받았다. 그들은 맥킨지의 동료들과 기업의 리더들, 학계의 선도적인 사상가들이었다. 세 그룹 중 어떤 그룹도 공통된 해답을 도출하지 못했지만 세 가지 주제가 모습을 드러냈다. 첫째, 지속성장하는 위대한 조직이 되기 위해서는 ‘조직 내부에서 방향을 정할 필요가 있다’는 데는 의심의 여지가 없었다. 즉, 직원 개개인에게 의미 있으며 조직의 문화와 분위기를 뒷받침해 주는 설득력 있는 비전과 분명한 전략이 필요하다. 둘째, 높은 수준의 실행 능력도 중요한 열쇠다. 적합한 역량과 효율적인 경영 프로세스, 강력한 동기 부여가 필요하다는 의미다. 마지막으로 새로워질 능력이다. 이는 조직이 내부 및 외부 환경을 이해하고, 상호작용하며, 변화를 만들거나 적응하는 능력을 말한다. 이 세 가지 주제를 중심으로 우리는 ‘지속 성장하는 위대한 조직이 되려면 어떻게 해야 하는지’에 대한 해답이 될 수 있는 가설을 작성했다.

이후 우리는 전 세계 수백 개 조직과 수천 명의 고위 리더로부터 데이터를 모으기 시작했다. 대규모 조직에 우리의 가설을 적용해 보고 몇 년에 걸쳐 그 영향을 모니터하여 현장에서 가설을 검증했다. 그리고 이렇게 개발한 모델을 좀 더 정교화하기 위해 관련 문헌을 깊게 연구했다. 이러한 여정의 최종 목적지로 우리는 조직의 건강은 다음 아홉 가지 요소로 이루어져 있음을 파악했다.

(1) 방향성: 조직이 어디로 향하고 있으며 그곳에 어떻게 갈 것인지 명확히 알고 있는 것. (2) 리더십: 조직원들이 행동하거나 독려하거나 유도하는 리더의 능력 수준.

(3) 문화와 분위기: 조직이 공유하는 신념, 조직의 각 부문 내부 및 부문 간에 이루어지는 상호작용 수준. (4) 책임: 직원 개개인이 자신에게 기대하는 것이 무엇인지 이해하고, 그 일을 수행할 충분한 권한을 지니며, 성과를 내는 데 책임감을 갖는 정도. (5) 조정과 통제: 조직의 성과 및 위험을 평가할 능력과 문제가 발생하거나 기회가 왔을 때 해결하고 이용하는 능력. (6) 역량: 전략을 수행하고 경쟁 우위를 창출하는 데 필요한 조직적 역량과 인재들.

(7) 동기 부여: 직원들이 성과 달성을 위해 보통 이상의 노력을 하게 만드는 열의.

(8) 외부 지향성: 고객, 공급자, 파트너, 기타 이해관계자들과 맺는 관계의 수준.

(9) 혁신과 학습: 새로운 아이디어와 양과 질, 그리고 필요에 따라 스스로 적응하고 변화할 능력.

이 9가지 요소는 37개의 구체적인 실천방법(practices)으로 세분될 수 있으며, 이것들은 조직의 건강 상태를 철저하고 포괄적으로 측정하는 수단인 조직건강지수의 핵심이다.



Part 2. 맥킨지가 밝혀낸 해답 : 다섯 단계 프레임으로 접근하라



Chapter 3. 포부_ 지속 성장하는 위대한 조직은 목표부터 다르다

대부분의 조직이 성과 목표를 세울 때 적용할 수 있는 공통된 세 가지 원칙이 있다. 첫째, 너무 멀지 않은 중기 미래에 집중하라. 포부를 정할 때 대담하고 장기적인 비전을 택하는 회사가 있다. 잭 웰치가 GE 회장일 때 세웠던 ‘진출한 모든 사업에서 업계 1위나 2위가 되자’라는 비전이 전형적인 예다. 하지만 이 방법이 모든 회사에 맞는 것은 아니다. 루 거스너는 IBM의 경영을 맡은 후 다음과 같이 말했다. “IBM에 지금 가장 필요 없는 것이 비전입니다.” 그에게 명확한 포부가 없었던 것은 아니다. 단지 중기적으로 문제가 있는 부분을 바로잡는 데 초점을 맞춰야 한다는 것을 알고 있었을 뿐이다. 성공적인 변화의 공통적인 특징은 중기 변화를 분명히 정의하는 것이다. 지금부터 2~3년 뒤에 조직이 어디에 도달하고 싶은지를 아는 것은 장기적 비전을 갖는 것보다 훨씬 명확한 일이다. 그래야 적당한 긴장감이 느껴지고 원하는 것의 실체가 느껴진다. 이해관계자를 고무시키고, 변화의 속도를 높이며, 저항을 돌파하고, 조직 전체가 실행 지향적인 태도를 갖게 만들 수 있다.

둘째, 사실과 직관 사이에 균형을 맞춰라. 탄탄한 사실에 근거하여 변화를 추구하면 인식과 직관에 의존하는 경우보다 성공할 가능성이 2.4배 더 높다는 연구결과가 있다. 탄탄한 사실에 입각하여 사고하려면 기업들은 스스로에게 다음과 같은 질문을 해야 한다. “우리는 어떤 경쟁 상황이나 기회와 마주하고 있는가? 고객들은 무엇을 요구하는가? 주주들은 무엇을 기대하는가? 프로세스나 시스템이 기술적 한계에 다다르면 어떻게 될까?” 하지만 사실에 근거한 조사결과에만 의존해서도 안 된다. 사실에 기초한 논리에 지나치게 의존한 DEC의 켄 올슨처럼 집집마다 컴퓨터가 있을 필요는 없다고 결론 내리지 않아야 한다. 사실과 직관 사이에 균형을 맞추어야 한다. 직관이란 논리적인 사고과정을 거치지 않고 어떤 것을 알거나 느끼는 것을 말한다. 영국의 여성 패션 전문 인터넷 쇼핑몰 <네타포르테>의 창업자 나탈리 마세넷은 직관에 따라 사업을 운영한다. “어떤 아이디어를 떠올렸는데 아직 아무도 한 적이 없는 일이라면 바로 그걸 실행에 옮겨요.” 그녀의 이러한 경영 방식은 큰 성과를 창출했다. 하지만 사업상의 결정을 내리기 위해 직관적인 본능을 이용할 때는 반드시 데이터와 분석을 함께 동원해야 길을 잘못 들지 않을 수 있다.

셋째, 어렵지만 달성 가능한 목표를 세워라. 목표를 세울 때 신중한 나머지 점진적으로 세우거나 현재의 역량에 맞추는 경우가 많다. 그런 목표는 더 많은 일을 해낼 추진력을 생성해내지 못하고, 획기적인 돌파구를 만들어 내지도 못한다. 대부분의 조직은 스스로 생각하는 것보다 더 높은 잠재적 능력을 가지고 있다. 예를 들어 업계 최하위 사분위에 속하는 은행이 최상위 사분위로 올라갈 수 있다면 영업이익율을 6배 늘리는 것이 가능하다. 최상위 사분위에 속하는 은행도 직원당 순이익과 인건비 효율성을 연계한다면 성과를 50% 신장시킬 수 있다. 그러므로 우리는 ‘목표를 높게 잡으라.’고 조언하고 싶다.

Chapter 4. 평가_ 위대한 조직으로 변화할 준비가 되어 있는가

조직의 역량 플랫폼을 평가하는 작업은 두 단계로 이루어진다. 첫째 단계는 성과 목표 측면에서 가장 중요한 역량들이 무엇인지 결정하는 것이다. 이를 위해 세 가지 질문을 던져볼 필요가 있다. (1) 업계에서 드문 역량인가? (2) 대체 가능한 역량보다 우수한가? (3) 모방하기 어려운 역량인가? 한 조직이 그런 역량을 모두 갖고 있는 경우는 별로 없다. 성공하는 기업들은 어떤 전략적 역량이 성과 목표를 달성하는 데 중요한지 알아내기 위해 따로 시간을 들인다. 맥도널드를 생각해보자. 세계 최대 패스트푸드 체인인 만큼 공급망 관리와 마케팅이 전략적 역량이라고 생각하기 쉽다. 하지만 전략적으로 중요한 역량은 위의 두 가지가 아니다. 창업자 레이 크록이 말했듯이 맥도널드는 외식 사업을 하는 게 아니라 부동산 사업을 하기 때문이다. 전 세계 100개국 이상에서 약 32만 개의 매장을 운영하는 맥도널드는 매장의 최적 위치를 매우 중요하게 생각하기 때문에 경쟁 우위를 유지할 수 있는 것이다.

둘째 단계는 중요한 역량들이 현재 어떤 상태인지를 파악해야 한다. 아무리 잘 세운 변화 프로그램이라도 역량을 과대평가하면 수포로 돌아갈 수 있기 때문이다. 한 광업 회사는 건강과 안전을 지키는 역량이 업계 최고라고 확신했다. 그러나 면밀히 조사한 결과 그 회사의 역량은 업계 평균보다 조금 나은 수준이었고, 숙련된 인력을 끌어모으기 위한 플랫폼 역할을 하기에는 부족했다. 이런 상태에서는 직원의 건강과 안전을 지키는 역량을 회사의 경쟁우위의 원천으로 삼을 수가 없다.

조직의 바람직한 건강 상태를 위해서는 조직 근저에 깔려 있는 의식 구조를 살펴야 한다. 의식 구조는 행동을 낳고, 행동은 경영 실천 방법들에 도움을 주어 조직 건강이 좋아지게 만들기 때문이다. 1997년 코카콜라는 청량음료 시장이 성숙기에 진입하여 정체하기 시작하자 성장성에 한계를 느꼈다. 이때 코카콜라는 ‘우리는 올해에 청량음료 10억 병을 팔았다.’라는 생각에서 ‘우리는 아직 470억 병의 음료를 더 팔아야 한다.’로 생각을 바꾸었다. 생수, 커피, 차 등을 포함한 전 세계 음료 시장 전체를 본 것이다. 이런 사고는 코카콜라가 생각해 본 적 없는 새로운 성장의 기회로 문을 열어주었다.

Chapter 5. 설계_ 성과 창출만으로는 부족하다. 어떻게 접근해야 할까?

성과목표 달성을 위해 필요한 실행 방안을 고안하는 데 도움을 주는 ‘과제 포트폴리오’라는 방법이 있다. 먼저 잠재적 과제를 개발한 후 그 과제를 시간과 익숙함을 두 축으로 하는 표에 표시한다. 가로축인 시간은 포트폴리오가 현재의 수익 기대를 충족시키려는 노력, 중기적 효과를 거두려는 노력, 장기적 가치를 창출하려는 노력에서 균형을 맞추는 데 도움을 준다. 세로축인 익숙함은 포트폴리오가 미래에 거는 큰 도박에 치중하거나, 핵심 역량과 기초 사업 등에 지나치게 집중한 점진적인 개선에 치우치지 않게 해준다. 이 접근법을 이용하면 시간과 위험성 사이에서 균형을 잡는 데만 도움이 되는 것이 아니다. 너무 많은 과제 때문에 변화 프로그램이 분열되는 것을 방지해주고, 예상되는 위험과 보상 대비 자금이나 자원의 지출을 분석하는 데도 도움이 된다.

인도의 타타 자동차는 2001년 50억 루피라는 충격적인 손실을 기록했다. 그 후 동사의 경영진은 출혈을 멈추고, 자국 시장에서 타타 자동차의 입지를 강화하며, 전 세계로 사업을 확장하는 등의 포부를 설정했다. 이런 포부는 과제 포트폴리오에서 구체화되었는데, 거기에는 전체 공급망에서 비용 대폭 삭감하기, 제품의 품질과 특성 향상시키기, 제품 개발 노력 강화하기, 고객 세분화 강화에 따른 새로운 매출 계획 수립 프로세스 도입하기, 유통망 확장하기, 주요 시장에서 목표로 한 기업 인수하기 등이 포함되어 있다. 그 결과 5년이 지난 후 타타 자동차는 190억 루피의 이익을 기록하게 되었다. 또한 세계 5위 중대형 트럭 제조업체로 도약하였고, 인도 시장의 60%를 점유하게 되었다.

의식 구조를 변화시키는 비결은 사람들이 일하는 환경이나 상황을 변화시키는 것이다. 오페라를 보거나 축구 경기를 관람하는 걸 상상해 보라. 오페라의 클라이맥스 부분에서는 조용히 몰입하지만, 축구 경기의 하이라이트에서는 발을 구르며 소리를 지른다. 이렇게 상황에 따라 사람들의 반응은 달라지기 마련이다. 건강하지 않은 조직은 오페라 하우스와 축구 경기장 사이에 끼여 있는 경우가 많다. 회사의 평가 시스템과 리더의 행동은 오페라 하우스에 있는 듯 느끼게 하면서 직원들에게 축구 경기장에 있다고 생각하라고 해 봐야 소용이 없다. 축구장에 있다고 여기게 하고 싶다면 그렇게 느끼게 할 신호를 제공해야 한다. 이를 위해 우리는 영향력 모델이라는 것을 개발했다. 이 모델은 직원들의 의식구조를 바꾸는 네 가지 방식을 보여준다.



첫째 방식은 직원들에게 설득력 있는 이야기를 하는 것이다. 직원들은 자신에게 요구되는 게 무엇인지 이해가 되고 충분히 납득이 간다면 의식 구조와 태도를 기꺼이 바꿀 것이다. 설득력 있는 이야기를 하려면 이야기의 내용, 전달 방식, 메시지가 직원들의 마음속 깊이 스며들게 하는 의식이 있어야 한다. 둘째 방식은 강화 메커니즘을 갖추는 것이다. 조직의 공식 메커니즘이 직원들에게 요구되는 의식 구조의 변화를 강화시킬 수 있어야 한다. 그러기 위해서는 성과와 보상과 연계시키고, 비금전적 인센티브를 활용하며, 경영 프로세스와 구조, 시스템을 조정해야 한다. 셋째로 변화를 위해 필요한 스킬이 있어야 한다. 직원들의 직무 기술과 아울러 관계의 기술을 발전시키고, 인재풀을 새롭게 함으로써 올바른 스킬을 개발할 수 있다. 마지막으로 롤 모델을 보여주어야 한다. 직원들이 리더와 동료들에게 변화의 롤 모델을 볼 수 있어야 한다. 롤 모델을 보여주는 효과적인 방법으로는 경영진이 가시적인 변화를 추진하기, 리더가 상징적인 행동을 하기, 영향력 있는 리더를 골라 육성하기 등이 있다.

Chapter 6. 실행_ 계획대로 되지 않는 변화의 여정, 어떻게 추진해야 할까?

조직이 변화를 추진할 때 과제를 이행하는 최선의 방법은 3단계 접근법을 통하는 것이다. 그 세 단계는 시험하고, 배우고, 확대하는 것이다. 프로그램을 시범적으로 시험해 보면 거기서 무엇을 배울 수 있고, 넓은 분야로 확대하기 전에 방법을 수정할 수 있다. 시범 작업에서 얻어진 성과는 변화에 대한 의욕을 불러일으킬 수 있고, 전면적인 변화 프로그램으로의 이행을 순탄하게 만들 수도 있다. 영국의 국민건강서비스(NHS)가 착수했던 변화 프로젝트 중 하나가 병동 직원들이 환자를 돌보는 데 쓰는 시간을 늘리는 것이었다. 그 과제를 한 곳에서 시범 실행해 보니 결과는 성공적이었지만 NHS는 확대 실시를 늦추었다. 확대 실시해도 문제가 생기지 않을 모델을 개발하고 다른 영역들이 프로젝트에 관심을 가질 시간을 주기 위해서였다. 이렇게 해서 시작한 두 번째 시범 작업은 첫 번째 작업의 성공에 바탕을 두고 만들어졌지만, 더 넓은 영역에서 시행해도 괜찮을 정도로 탄탄한 모델을 만들어내기 위해 방법을 정교하게 다듬었다. 장기적으로 빨리 가기 위해서는 이처럼 초기에 느리게 가는 것이 중요하다.