일본전산의 이기는 경영

일본전산의 이기는 경영

다무라 겐지 지음

책이있는풍경 / 2014년 4월 / 239쪽 / 15,000원





1장 모든 것을 바꾸고 다시 시작하라



시간은 평등하지만 누구나 같을 수는 없다

일본전산은 1973년에 나가모리 시게노부와 고베 히로시가 함께 맨손으로 창업해 이룩한 회사로, 창업 17년째인 1998년 9월 도쿄증권거래소에 상장된 세계적인 모터 제조사다. 이처럼 일본전산이 고속성장 할 수 있었던 원동력 중 하나는 목표를 달성하려는 나가모리 시게노부의 강한 집중력에 있다고 할 수 있다. 돈 없고, 연줄 없고, 인재도 없이 시작한 창업 초기의 나가모리 시게노부는 회사 안에서 늘 “하루 24시간은 누구에게나 평등하다. 그것을 어떻게 사용하느냐는 각자의 몫이다”라고 강조했고, 무서울 정도로 일에 몰두했다. 그때 그가 강조했던 ‘정열ㆍ열의ㆍ집념’, ‘지적 하드워킹’, ‘즉시 하자, 반드시 하자, 될 때까지 하자’, 이 말은 지금도 일본전산의 3대 정신으로 소중하게 이어지고 있다.

이와 같은 분명한 목표와 이를 이루기 위한 노력이 제대로 발휘되었던 시기는 M&A에 적극적이고 과감하게 뛰어든 1990년대 중반이었다. 인수한 대상 대부분은 파산 직전의 기업으로, 당시 일본에서는 M&A가 흔하지 않았음에도 불구하고 지속적으로 국내외 37개 사를 인수하며 강력한 원가 절감과 독창적인 체질 개선 방법으로 인수한 모든 회사를 완벽하게 재건했다. 1990년대 이후 일본전산이 성장할 수 있었던 원동력은 여기에 있었다.

그런데 지금, 그가 이끌고 있는 일본전산이 이전까지 성장을 견인한 정밀 모터와 국내 중심의 사업구조를 대폭 수정하려고 한다. 이는 단순한 사업포트폴리오 전환이 아니다. 향후 정밀 모터 시장이 컴퓨터 전용에서 데이터센터의 서버 등에 사용되는 HDD 전용으로 바뀔 것으로 예상하고, 이윤이 높은 정밀 모터 사업을 유지하면서 차세대 분야로 재빠르게 확대하는 양공작전을 펼치려는 것이다. 그런데 회사의 새로운 기둥이 될 차량용과 가전ㆍ상업ㆍ산업용 모터 사업을 확대하려면 글로벌화를 빼놓을 수 없다. 여기서 필요한 것은 예전과 같은 국내 부실기업의 M&A가 아닌 해외 기업의 M&A다. 이는 일본전산의 M&A 전략을 전환하는 것이기도 하다.

이런 변화는 일본전산의 사업 재편을 통한 경영개혁 면에서 획기적이라고 할 수 있다. 그동안 일본 기업들의 글로벌화는 도요타처럼 자사의 독보적인 강점을 해외로 밀어붙이면서 확장해 성공한 경우가 대부분이다. 자사를 개혁함과 동시에 M&A로 해외 기업을 흡수하고 글로벌화를 성공시킨 예는 전례가 없다. 그런 의미에서 일본전산의 사례는 일본 기업들의 경영 역사상 새로운 획을 그었다고 할 수 있다. 일본전산은 어떻게 주력 사업을 한 개에서 네 개로, 그것도 단기간에 전환한다는 것일까?

회사가 무너질까 두려워 잘 수 없었다

일본전산은 새로운 분야로 진출하기 시작했다. 가전ㆍ상업ㆍ산업용 모터는 2010년 10월 미국의 한 거대 전기ㆍ전자기기 메이커의 산업ㆍ상업용 모터 부문을 인수하는 것을 시작으로 2012년 5월부터는 미주와 유럽 지역의 모터 회사를 연속해서 사들였다. 한편 차량용 모터는 2006년 프랑스 거대 모터 회사의 자동차 사업 부문을 인수한 것을 기점으로 파워 스티어링용 모터 등을 생산하기 시작했다.

물론 청사진을 그리는 대로 쉽게 되지는 않았다. 일본전산의 대담한 사업포트폴리오 전환 계획을 시장이 미더워하지 않아 주가는 횡보 상태를 이어갔다. 그럼에도 불구하고 당시 나가모리 시게노부의 의욕은 하늘을 찌를 듯했다. 그러면서도 한편으로는 두려움을 떨칠 수가 없었다. 그는 불안감을 극복하기 위해 과도할 정도로 일에 매달렸다. “회사가 도산할지도 모른다는 생각에 자다가도 몇 번이나 깼다.” 2008년 가을 리먼쇼크로 세계 경기가 붕괴하고 일본전산의 매출과 영업이익이 급감하자 그가 내비친 속내였다. 급격한 수요 감소에 따른 불안감은 지금까지 없었던 중압감으로 그를 덮쳤다.

그러나 그는 불안감이 커질수록 빠르게 움직였다. 그리고 변화가 크다 싶으면 더 빠르게 움직였다. 주식시장의 예상을 뛰어넘기 위해서 더 큰 싸움을 준비하는 듯한 모습을 보이기도 했다. 그 후에 닥친, 컴퓨터 시장의 급격한 침체 때도 마찬가지였다. “위험하겠는걸.” 2013년 3월 결산을 하자마자 고베 부사장은 2012년 11월 초부터 정밀 모터의 수요가 급락했음을 알고 아연실색했다. 정밀 모터는 일본전산이 세계 시장점유율 약 80%를 차지하고 있는 기둥 중의 기둥으로, 수요의 급락은 곧바로 실적에 큰 영향을 끼치기 때문이었다.

일본전산의 정밀 모터를 사용하는 HDD 시장은 2011년에 전 세계적으로 약 6억 대를 넘었는데, 그 원동력은 연간 약 3억 5,280만 대가 출하되는 컴퓨터였다. 이것이 2012년 10월부터 급락하기 시작해 전년 동기 대비 4.9% 하락했고 2013년에는 전년 대비 14.4% 감소할 것으로 예상했다. 원인은 수요가 컴퓨터에서 스마트폰과 태블릿PC로 급격하게 이동했기 때문이었다. 개발도상국조차 컴퓨터 대신 스마트폰이나 태블릿PC를 사용하는 층이 급속히 확대되었다. 스마트폰과 태블릿PC에 쓰이는 것은 플래시 메모리라는 반도체로, HDD처럼 정밀 모터를 사용하지 않는다. 일본전산도 변화의 직격탄을 맞았다.

넘어질 수 있지만 똑같이 일어나지 마라

사실 나가모리 시게노부는 한때 이 급격한 변화를 따라가지 못했다. 변화가 일어난 후에야 컴퓨터 시장의 축소가 상상한 것보다 2년이나 빨랐다며, 원통해했을 만큼 그 변화는 빨랐고 컸다. 이런 위기 상황에서 일본전산이 보여준 대응 전략은 다른 기업들에 본보기가 된다. 2012년 말 비상사태로 긴장감이 감도는 일본전산에서 나가모리 시게노부는 어느 때보다도 더 민첩하게 움직였다. 12월 25일과 28일에는 풍력발전과 프린터용 모터 등을 담당하는 범용 모터 사업본부와 정밀 모터 사업본부의 구조조정안을 마련했고 400억 엔의 구조개혁안을 내놓았다. 주된 내용은 공장ㆍ생산설비의 수익성과 제품 재고의 가치 하락에 따른 감손 360억 엔과 해외 공장 등의 인원 감축을 위한 퇴직금 40억 엔이었다. 하지만 400억 엔은 당시 예상이익금의 80%에 해당하는 금액이었다. 수익이 큰 폭으로 감소된 만큼 판단을 내리기가 매우 어려운 상황이었음에도 불구하고 나가모리 시게노부는 한 치의 망설임도 없이 결단을 내렸다.



2장 한계를 이기는 힘 hardworking



소심했기에 앞서나갈 수밖에 없다

나가모리 시게노부는 교토 무코 초(현 무코 시)에서 그다지 풍요롭지 못한 농가의 여섯 형제 중 막내로 태어났다. 부자가 되고 싶다고 말하면서도 자신의 약점을 발판으로 삼아 밑에서부터 차근차근 올라가겠다고 생각하는 구김 없고 밝은 성격이었다. 또한 그는 예나 지금이나 터무니없는 이상주의자다.

사실 그는 창업 당시 이렇다 할 매출이 없었을 때부터 “1억 엔을 목표로 하자”고 말했고, 1억 엔을 달성하자마자 “이제는 10억 엔을 목표로 하자”며 한 발 더 내딛듯이 말했다. 그리고 그 목표를 모두 이루어왔다. 그의 말에 사람들이 쉽게 넘어가는 것도 이 때문이 아닐까.

많은 사람들에게 꿈을 나누어주고 미래의 행복을 맛보게 해서 움직이게 하는 기술을 지닌 사람을 카리스마가 있다고 한다면 그에게는 분명히 그것이 있다. 무언가에 홀린 듯한 하드워크와 강요를 받아들이게 만들어 마침내 ‘가능’의 세계로 이끌어내는 강인함, 무슨 일이든 철저히 하지 않고는 직성이 풀리지 않는 성격으로 그를 설명할 수 있을 것이다. 그의 오랜 친구인 니치콘의 최고경영자 다케다 잇페이는 “커다란 목표를 세워 언제나 자신에게 정신적 중압감을 주고 있다. 마치 멈추면 바로 쓰러지는 자전거를 타고 있는 듯하다”고 말한다. 나가모리 시게노부는 스스로에 대해 이보다 더 심하게 말한다. “나는 어릴 때부터 소심해 언제나 앞날이 걱정되어 가만히 있지를 못했다”고 한다. 이런 소심함 때문에 그는 미래에 대한 불안감을 해소하기 위해 철저하게 정보를 수집하게 하고 빈틈없이 준비했다. 결국 그의 성공은, 소심함에서 비롯되는 ‘판단력’, 목표를 달성하기 위해 노력을 아끼지 않는 ‘인내와 끈기’, 1등이 아니면 성이 차지 않는 강한 ‘자기성취욕’, 특유의 개방적인 ‘밝음’, 사람들에게 성공의 열매를 안겨주는 ‘행복배달원의 역할’, 이 다섯 가지가 균형을 이루었기 때문일 것이다. 앞으로도 그는 이 균형을 조금도 무너뜨리지 않을 것이다. 그러려면 계속해서 달려가는 수밖에 없다.

일본전산이 말하는 가치창조경영

일본전산의 강점과 고성장은 나가모리 시게노부의 강력한 개성을 기반으로 이루어졌다. 그는 언제나 “기업 성장의 첫걸음은 이익”이라고 말한다. ‘이익은 결과’라고 생각하기 쉽지만 실제로 그 반대라는 뜻이다. 무엇보다 이익을 올리는 것이 가장 중요하다고 보는데, 그것도 2.3% 정도의 이익이 아니라 두 자릿수는 되어야 한다고 생각한다. 그만큼 이익을 올려야 설비, 연구개발 혹은 인재로 이어지는 투자가 가능해지므로 매출도 늘어난다. 매출을 올려 이익을 올리는 것이 아니다. 이익이 올라가기 때문에 매출이 올라간다는 발상이다. 결국 어떻게든 이익을 올리는 것만이 성장의 첫걸음이다. 여기서는 이를 ‘재무적 가치’라고 말한다.

재무적 가치를 높이는 과정에서는 ‘왜 이익이 나지 않는가?’, ‘왜 수익이 나지 않는가?’를 스스로 생각하고 행동하는 직원을 육성하는 것도 중요하게 여긴다. 그리고 원가 및 이익 등에 대한 직원들의 인식을 높여 사기를 끌어올린다. 이것이 ‘인재의 가치 향상’이라고 할 수 있다. 그는 기업의 재무적 가치를 높이고 인재의 가치를 높이면 ‘고객 관점에서의 가치 향상’이 가능해진다고 말한다. 이를 통해 기업가치를 높여 주가를 올린다. 그리고 M&A를 통해 기업을 확대한다. 이로써 새로운 기술로 부가가치를 창조하거나, 보다 저렴한 가격으로 공급하거나, 개발도상국과 같은 새로운 시장의 고객들에게 제품을 제공할 수 있다.

그러면 ‘주식시장에서의 가치’가 올라가고, 다음번 M&A도 쉬워지며, 우수한 인재와 낮은 원가로 자본을 조달하기도 쉬워진다. 뿐만 아니라 이런 가치 창조의 순환은 또 다른 이익 창출로 이어진다. 이런 선순환의 고리가 끊어지지 않기 위해서라도 이익을 높이는 것이 절실하다. 이를 위한 첫걸음으로 재무적 가치를 높이려면 무엇을 해야 할까? 그것은 이익에 대한 고집이다. 그는 1973년에 일본전산을 창업해서 지금까지 해외 기업을 포함해 37개사를 인수했다. 하지만 일본에서 시장에 매물로 나오는 기업의 대부분은 실적이 악화된 기업들이다. 이익에 대한 집착은 그런 기업을 안정화시키기 위해서도 필요했다. 그런 기업들을 위해 맨 처음 해야 할 일은 손익계산서의 개혁, 즉 원가구조를 철저하게 재검토하는 것이다. 물론 원가 절감만으로는 한계가 있다. “정말로 중요한 것은 왜 이런 낭비를 발견하지 못했는지를 알고 내부 경영기법을 바꾸는 것이다”라고 그는 말한다.



3장 조직을 혁신하려면 버릇부터 고쳐라



혁신의 첫걸음, 어떻게든 이익을 올려라

나가모리 시게노부가 맨손으로 일으켜 세운 일본전산의 성장 원동력은 M&A였다. 그는 가치 창조의 고리를 만드는 첫걸음으로 어떻게든 이익을 올리는 것, 즉 기업의 재무가치를 향상시키는 것을 중시했다. 실적이 악화된 기업을 주로 인수하는 일본의 M&A에서는 특히 이 첫걸음이 중요하다. 2011년 7월 4일, 나가모리가 일본전산정밀 직원들에게 연설하는 동안 사장인 이케우치 도시로는 그들의 얼굴에서 점차 긴장감이 감도는 것을 느꼈다고 한다. 산요정밀 출신으로 이번 M&A를 통해 부사장에서 사장으로 오른 이케우치는 그 긴장감의 이유를 알 것 같았다. 일본전산에 합병되기 직전의 산요정밀은 적자가 계속되는데도 이상하게 매출만은 264억 4,900만 엔으로 합격점이라고 할 수 있었다. 그래서 일본전산에 매각되었음에도 불구하고 “직원들 사이에 위기감이 제대로 형성되지 않았다”고 이케우치는 말했다. 그런 그들에게 나가모리 시게노부의 말은 적잖은 충격을 안겨주었다.

이날 그는 직원들에게 한 장의 인쇄물을 나누어주었다. ‘일본전산정밀 건전기업 경영 방침’이라는 제목이 붙은 자료에는 나가모리 시게노부 자신의 인생철학은 물론 경영을 개선하는 방침과 구체적인 대책이 빽빽하게 적혀 있었다. 직원들을 놀라게 한 것은 그의 인생철학이자 일본전산의 경영철학이기도 한 ‘정열ㆍ열의ㆍ집념’, ‘지적 하드워킹’, ‘바로 하자, 반드시 하자, 될 때까지 하자’라는 3대 정신의 준수였다. 그는 이것을 젊은 시절부터 마음속에 품었고 또한 일본전산의 방침으로 철저히 지켜왔다.

‘정열ㆍ열의ㆍ집념’은 일을 성공으로 이끌기 위한 절대조건으로, 용솟음치는 정열과 뜨거운 열의, 그 어떤 역경에도 맞서 싸우는 집념이 최우선되어야 한다는 사고방식이다. ‘지적 하드워킹’은 비슷한 행동으로는 남을 이기는 것이 불가능하며, 지식과 시간을 결합해 반드시 이길 것이라고 믿고 행동하는 것이 중요하다는 뜻이다. 마지막 ‘바로 하자, 반드시 하자, 될 때까지 하자’는 말 그대로다. ‘내일 하자, 언젠가는 할 거야’라고 생각해서는 어떤 일도 결코 성취할 수 없다는 뜻이다. 직원들의 얼굴에 긴장감이 감돌았던 것은 조직 혁신에 엄청난 각오가 필요하다는 것을 직감했기 때문이었다. 다음으로 경영 개선을 위한 구체적인 대책들을 통해 ‘나가모리 시게노부 정신’을 자세하게 살펴보자.

‘적자는 죄악이라는 의식과 목표 달성을 위한 도전의식 향상’에는 ① 어떤 일이 있어도 흑자경영 유지, ② 영업이익률 10% 이상, ③ 현금 흐름의 유동성을 보유하는 흑자경영, ④ 고정비 30%, 변동비 70% 경영, ⑤ 주간 리스크 회의(공장은 매일)를 통한 리스크 경감, ⑥ 전원 참가를 통한 경영 개선이 포함된다. 나아가 ‘5대 경영 항목’은 보다 구체적이다. ① 품질 = 공정불량률 1.0% 이하, ② 구매 비용 = 최종 모터 판매가의 50% 이하, ③ 재고 보유 기간 1개월 이하, ④ 경비 = 매출 1억 엔당 500만 엔 이하로 명시하면서, 그는 지금까지 이것을 ‘경영을 개선하는 목표’로 삼고 모두 실행해왔다.

사장인 이케우치 또한 이 ‘건전기업 경영 방침’을 읽고 그의 열변을 들으면서 다시 한 번 감탄했다고 한다. “여태껏 경영자가 직접 나서서 이렇게까지 구체적인 메시지를 보여준 적은 없었다.” 나가모리 시게노부는 무너져가는 회사에는 반드시 공통점이 있다고 한다. 그것은 ‘회사와 직원들이 갖고 있는 잠재력을 활용하지 않는다’는 것이다. 그 책임의 80%는 경영자에게 있으며, 경영자의 의지가 부족하기 때문에 직원들의 의식도 당연히 낮아지는 것이라고 한다.



4장 삼류도 일류가 될 수 있다



인재를 키우려면 회사부터 바꿔라

‘3Q6S’에서 3Q는 ‘quality employee’(좋은 직원), ‘quality company’(좋은 회사), ‘quality products’(좋은 제품)의 머릿글자를, 6S는 일본어의 영어 표기 ‘seiri’(정리), ‘seiton’(정돈), ‘seiketsu’(청결), ‘seisou’(청소), ‘saho’(적절한 조치), ‘shitsuke’(예의범절)에서 따왔다. 많은 기업들이 공장관리를 위해 6S 중 한두 가지를 뺀 4S나 5S를 사용하고 있으며, 일본전산의 경우는 전사적으로 꾸준하게 기준 향상을 목표로 하고 있다.

나가모리 시게노부는 공장의 공구나 사무실 비품을 놓는 장소를 정리하고 일의 순서를 준수하는 등 6S를 철저히 하면 작업시간의 낭비가 없어져 3Q가 자연스럽게 높아진다고 생각한다. 보통 회사에서는 직원 한 사람이 여러 개의 비품을 갖고 있음에도 불구하고 다른 직원이 새로 구입하는 일이 반복된다. 6S를 항상 인식하고 있으면 업무상의 낭비를 누구든 쉽게 발견하고 자연스럽게 그 낭비를 없애려고 노력한다. 통상적으로 이런 종류의 활동은 제조업에서는 별다른 성과 없이 말로만 그치는 경우가 많지만 일본전산의 경우는 철저히 실행에 옮긴다.