무엇이 임원의 성패를 결정하는가

무엇이 임원의 성패를 결정하는가

스콧 에블린 지음

올림 / 2014년 2월 / 335쪽 / 18,000원





미지의 영역을 건너는 법

축하한다! 방금 임원으로 승진했다. 아니면 곧 승진시켜주겠다는 약속을 받았다. 그도 아니면 당신은 이미 임원인 상황에서 역할과 상황이 크게 달라졌다. 그 하나하나가 경력에서 중요한 이정표다. 따라서 이처럼 높은 단계에 오르는 데 결정적인 도움을 준 자신의 자질이 무엇인지 돌아볼 필요가 있다. 대부분의 경우 임원으로 승진하는 길은 입사한 시점부터 뛰어난 성과를 올리는 것으로 시작된다. 당신은 팀에 ‘반드시 필요한 사람’이라는 평가를 받았을 것이다. 그러다가 팀장으로 승진하여 일상 업무에서 마감을 확실히 지키고 기대치를 능가하는 실적을 올렸을 것이다. 운이 좋았다면 각 단계를 올라가는 과정에서 성공에 필요한 조언과 지도를 아끼지 않았던 멘토가 있었을 것이다. 그러나 그런 멘토가 없다면 이 책에서 성공한 경영자들이 들려주는 조언과 통찰력이 큰 도움이 될 것이다. 그들 모두가 당신의 멘토가 되어 더 높은 단계의 미지의 영역을 개척하는 데 필수적인 지침을 제공할 것이다.

나는 《포춘》 선정 500대 기업에서 인사 담당 부사장을 지내고 리더십 코치로 활동하면서 임원이 되는 과정을 직ㆍ간접적으로 경험했다. 나의 경험에 따르면 순조롭게 최고 지위에 올라가는 경우는 소수이고, 험난한 과정을 겪는 경우가 대부분이며, 중도하차하는 경우도 적지 않다. 이를 통해 얻은 결론은 임원으로 승진해서 성공하려면 어떤 행동과 믿음을 지켜야 하고 새로이 취하거나 버려야 할 것은 무엇인지에 관해 확실한 의지를 가져야 한다는 것이었다. 임원으로 승진했다면 이미 아주 유능하다는 뜻이다. 그렇지 않으면 승진이 불가능했을 테니 말이다. 그러나 이제부터는 생소한 영역이다. 이 영역에서 성공을 지속하려면 이전까지 주효했던 믿음과 행동 중에서 일부를 떨쳐버리는 동시에 새로운 믿음과 행동을 취해야 한다.



1부 자기 혁신은 어떻게 가능한가 - 개인으로서의 존재



두 개의 암초 사이로 가라

기본적인 진실부터 이야기해보자. 자신감이 없는 사람은 형편없는 리더가 된다. 이러한 리더의 불안감은 여러 방식으로 나타났을 수 있다. 결단이 필요한 중요한 순간에 자신의 판단을 믿지 못하고 예상되는 결과를 두려워했을 수도 있다. 또 그런 불안감 때문에 사소한 일까지 꼼꼼히 챙기고 팀원의 일에 개인적으로 간섭하려 했을 수도 있다. 모든 세부사항을 일일이 관리하려고 밤낮 없이 일했을 가능성이 크다. 하지만 업무 효율성은 크게 떨어졌을 것이다. 리더의 책상 위에서 생긴 병목현상이 해소될 때를 기다리며 팀의 업무가 지체되거나 자주 중단되기 때문이다. 어떤 리더는 좋은 일은 전부 자신의 공으로 돌리고 일이 잘못될 때는 책임을 회피하기도 한다. 여기서도 근본적 원인은 리더의 자신감 부재다. 불안한 것이다.

임원으로 승진한 경우 가장 먼저 극복해야 할 과제 역시 불안감이다. 누구나 임원으로 승진할 때 처음에는 어느 정도의 불확실성과 불편함을 느끼기 마련이다. 개별적인 업무처리 능력을 인정받으면서 익숙해졌던 이전의 역할에서 벗어난 상황이기 때문이다. 그러나 이제 당신은 임원으로서 새로운 영역에서 새로운 기대가 따르는 일을 맡았다. 당연히 어색하고 부담스러울 것이다. 하지만 어색한 현실에도 불구하고 자신의 역량을 의심하게 만드는 생각이나 자기비판에 사로잡히지 말아야 성공할 수 있다. 그런 부정적인 생각보다 자신의 존재에 관해 ‘근거 있는 자신감’을 쌓고, 자신이 조직의 리더 중 한 사람으로 중요한 기여를 할 능력이 있으며 실제로 그렇게 할 수 있다고 생각할 필요가 있다.

성과와 인간관계의 딜레마: 임원이 된 당신은 지금까지 목표 달성을 위해 전력투구해왔고 그것이 좋은 성과의 밑바탕이 되었을 것이다. 그러나 성과를 올린 만큼 인간관계도 잘 관리했다고 장담할 수 있을까? 당신은 뛰어난 성과자로서, 우수한 팀장으로서 의지력과 인내심을 발휘하여 성과를 올렸을 가능성이 크다. 반면 인간관계는 목표 달성만큼 중요하게 여기지 않았을 수 있다. 그러나 임원이 되면 그런 방식이 더 이상 통하지 않는다. 임원으로서 지속적인 성과를 올리고 유지하려면 동료, 상사 그리고 조직 전체의 구성원들과 좋은 관계를 갖는 것이 무엇보다 중요하다.

인간관계를 잘 관리하려면 무엇보다 자기 자신을 믿어야 하고, 일을 성사시키는 방향으로 다른 사람들과 협력할 수 있어야 한다. 효과적인 인간관계 관리는 자신이 최상의 상태에 있을 때 나타나는 행동을 자주 보여주는 데서 나온다. 대개는 스스로 편안하면서 열심히 일하고 효과적이라고 느낄 때가 최상의 상태다. 그런 느낌이 들면 자신감이 생긴다. 컨설팅회사 머서에서 HR(Human Resource, 인적 자원)을 담당하는 제이슨 제페이는 효과적인 인간관계 구축에 개인적 자신감이 미치는 영향에 대해 신임 임원들에게 이렇게 조언했다. “자신이 정당한 지위에 있다는 사실을 인식해야 한다. 일부러 능력을 공식적으로 입증할 필요도 없고 주눅이 들 필요도 없다. 우수함을 보여주려고 지나치게 나서면 상대방이 등을 돌릴 수 있다. 마찬가지로 자신의 위치와 맡은 역할에 겁을 먹고 동료관계에 아무런 기여를 하지 않는다면 사람들은 당신을 무시하며 ‘그래, 아직 임원 그릇이 아닌 것 같군’이라고 말할 것이다. 따라서 앞으로 바다를 헤쳐나갈 때, 그 두 개의 암초 사이를 잘 비켜가야 한다.”

오늘의 나를 있게 한 그것을 포기하라: 밥 존슨은 이동통신업체 스프린트/넥스텔의 최고서비스책임자다. 그는 자신 있는 존재감을 투사하는 데 필요한 노력을 두고 이렇게 이야기했다. “무엇을 할 것인가를 바꿀 필요는 있을지 모르지만, 자기 자신을 바꿔선 안 된다. 이것은 매우 중요한 이야기다. 리더로서 자신에게 진실해야 하며, 상황이 어떠하든 확신을 갖고 행동해야 하기 때문이다. … 갑자기 다른 사람이 되면 가식이라는 점이 훤히 드러난다.”

존슨이 한 말에서 중요한 점 2가지가 있다. 첫째, 자기 자신을 바꿔선 안 된다는 것이다. 존슨은 집중력이 뛰어나고, 성과를 달성하려는 의욕이 강하며, 목표를 위해 기꺼이 배우고 적응하려고 했기 때문에 임원으로서 성공했다. 바로 그런 면이 그가 최상의 상태에서 보이는 행동이다. 하지만 이는 도나 모리어의 프로필과는 다른 것이다. 분명한 사실은 모리어의 방식이 나름대로 잘 통했듯이 존슨의 방식도 자신과 동료들에게 잘 먹혔다는 것이다. 두 사람의 공통점은 최상의 상태일 때 자신이 어떠한지 정확히 파악하고 그런 특성을 일관되게 보여줌으로써 자신감을 투사했다는 점이다.

둘째, 자신이 아니라 하는 일을 바꿔야 한다는 것이다. 이미 이야기했듯이 자신감은 편안하고 열심인 상태에서 생겨난다. 물론 임원이 되면 기존의 편안함을 넘어서서 일을 해야 한다. 그동안은 대부분 익숙해진 기능적 지식을 바탕으로 행동하는 것에 편안함을 느꼈을 것이다. 그러나 임원의 차원에서 성공하려면 밥 존슨이 말했듯이 하는 일 자체를 바꿔야 한다. 동료 임원들이나 상사의 기대에 부응하려면 일상 업무의 기능적인 측면에 깊이 빠져드는 습관을 버려야 한다. 그러나 그런 차원의 몰입이 늘 익숙하고 편안했기 때문에 그것에서 벗어나려고 하면 자신감이 흔들릴 수 있다.

시드 푹스는 43세에 방산업체 노스롭그루먼사에서 영업 부문 담당 최연소 사장이 되었다. 그는 사장이 되기 전에 기술부와 판매부에서 경력을 쌓았다. 인터뷰에서 그는 임원으로서 더 높은 차원에서 성공하기 위해 이전에 의지했던 자신의 습관을 버리는 과정을 다음과 같이 말했다. “내 생애에서 중대한 전환점 가운데 하나는 무엇인가를 포기해야 한다는 깨달음이었다. 다시 말하면 반드시 내가 전문가여야 한다는 강박관념을 떨쳐버리는 일이었다. 엔지니어로 승진을 거듭할 때 나는 실제로 유능한 엔지니어였다. … 새로 개발되는 기술에 정통했고, 내 분야에서는 늘 전문가로 존중받았다. 그러나 임원으로 승진하고 난 후 나는 기술적인 부분에 치중하면서 다른 사람을 이끌거나 조직을 이끄는 데 필요한 리더십 기술을 개발하는 데 충분한 투자를 하고 있지 않다는 사실을 깨달았다. 그래서 나는 더는 엔지니어가 되지 않겠다고 의도적으로 결심해야 했다.”

승진을 하면 기술적 능력보다 리더십 기술이 더 중요해진다. 물론 초기의 성공에 밑바탕이 된 기술들을 버리면 마음이 크게 불안해질 수 있다. 자신을 지금까지 잘 이끌어준 특성을 버리고 그다음 차원에서 성공하는 데 필요한 새로운 기술을 익히는 것은 결코 쉬운 일이 아니다. 임원으로 성공하는 데 필요한 자신감을 개발하려면 승진에 도움이 되었던 기능적 기술의 안락함을 뛰어넘는 차원으로 나아가야 한다. 기존의 기술에 기대어 자신감을 유지하려고 하다가는 임원자리를 잃을 가능성이 크다. 더 광범위한 효과를 내야 하는 상황에서 비전과 역량이 너무도 편협한 상태에 머물 수 있기 때문이다.

원하는 것을 알게 하라

목표에 맞게 커뮤니케이션을 효과적으로 수행할 수 있느냐의 여부가 비즈니스의 성공을 좌우한다. 휴렛팩커드의 부사장인 개브리얼 제들메이어는 이렇게 조언했다. “효과적인 커뮤니케이션 능력이 없어서 실패하는 사람들을 너무도 많이 본다. 의사소통이 제대로 되지 않으면 당신이 어렵게 내린 결정을 사람들이 신뢰하지 않는다. 소란이 일어나고 사람들이 등을 돌리며 바라는 대로 일을 해주지 않는다. 사람들은 당신이 무엇을 이루고자 하는지 모른다. 올바른 의사소통이 되지 않으면 모든 일이 엉망이 된다.”



2부 왜 팀원들을 믿지 못하는가 - 팀으로서의 존재



할 일을 정의하고 물러서라

자신에게 의존하는 데서 팀에 의존하는 것으로 전환할 때 가장 극복하기 어려운 장애물 하나가 팀이 업무를 어떻게 수행해야 하는지 사사건건 간섭하고 싶은 충동을 버리는 것이다. 당신은 그동안 특정 분야에서 일을 잘해내는 능력을 보여줬기 때문에 임원으로 승진했다. 당신은 주어진 업무를 성공적으로 수행하면서 전문가임을 잇따라 입증했고, 그런 전문성으로 인정도 받고 보상도 받았다. 이제 당신은 성공을 약속했던 업무의 일부를 팀에 넘겨주어야 한다. 하지만 여전히 당신은 일을 어떻게 해야 하는지를 세세히 설명하는 데 많은 시간을 보내고 있을 게 뻔하다. 사실 거기까지는 문제가 없다. 자신이 가진 전문지식을 팀원들에게 전달함으로써 팀의 발전을 돕고 팀이 조직에 기여할 수 있는 역량을 강화할 수 있기 때문이다.

그러나 지나치면 곤란하다. 이제는 업무를 어떻게 처리해야 할지 말해주는 대신 팀이 해야 할 일을 정의해줄 필요가 있다. 그런데 이것이 쉽지 않은 것은 불안감 때문이다. 해당 업무를 누구보다 잘 아는 당신이기에 간여하지 않으면 불안하고 불편하다. 나는 수년 동안 그런 임원들을 많이 만나보았다. 그들은 자신이 최선이라고 생각하는 방식으로 일이 진행되지 않으면 무언가 잘못될 수 있다는 두려움 때문에 세부사항까지 간여하는 습관을 버리지 못했다. 하지만 그런 방식이 그들 자신과 그들이 맡은 팀 그리고 그들의 조직에 기여한 수준은 늘 기대에 못 미쳤다. 임원이 실무에 끊임없이 간여하면 그 자체로도 힘에 부칠 뿐 아니라 임원으로서 진정한 역할을 수행할 수 있는 여력도 없어진다. 그런 임원 아래서 일하는 팀 또한 성장하지 못하고 침체할 수밖에 없다. 그런 임원이 많은 조직은 당연히 기대되는 성과를 내지 못한다.

아메리칸온라인의 전성기에 최고운영책임자를 맡았던 밥 피트먼은 임원들에게 “당신들은 ‘What’의 관리자이지 ‘How’의 달인이 아니다”라고 강조했다. 피트먼의 말은 모든 임원들이 깊이 새겨야 할 명언이다. GMAC의 CEO 데이비드 윌슨은 임원의 역할을 이렇게 요약했다. “팀이 해야 할 일을 정의해준 뒤 물러서야 한다. 엔진 자체가 되기보다 엔진의 관리자가 되어야 조직에 더 많은 기여를 할 수 있다. 따라서 임원이 되면 팀에 지침을 준 뒤 실무 수행에서는 비켜나 있어야 한다. 시시콜콜 지시하지 말고 큰 그림에서 나아가야 할 방향과 피드백을 제공함으로써 팀을 효과적으로 이끌어야 한다.” 임원으로서 ‘How’보다 ‘What’에 초점을 맞추면 전략적인 영역에서 게임을 하게 된다. 당신이 전문가이고 특정 분야에서 뛰어난 사람일 때 일을 어떻게 처리할지 훈수를 두거나 방향을 제시하고 싶은 충동을 자제하기는 쉽지 않을 것이다. 그러나 임원으로서 제 역할을 수행하려면 그런 충동과 습관을 버려야 한다는 점을 명심하라.

SRA 인터내셔널의 수석부사장 메리 굿은 “임원으로서 버려야 할 가장 중요한 것 중 하나가 완벽주의 추구 본능”이라고 했다. “추진력과 강도를 포기해선 안 되겠지만 완벽주의는 포기해야 한다. 나를 위해 일하는 사람들이 내 방식과 똑같이 하지 않는다고 해도 목표와 결과가 내가 세운 전략과 일치한다면 그들이 자신이 방식대로 일할 수 있도록 뒷전으로 물러서야 한다.” ‘How’는 팀이 결정하게 해야 한다. 인사컨설팅 전문업체 머서의 제이슨 제페이는 실무에 개입해야 하는 적절한 시점을 판단할 때 필요한 사항을 이렇게 이야기했다. “자신에게 물어야 할 질문은 ‘내가 이 일에 도움이 될 수 있을까?’ 또는 ‘내가 좋은 성과를 올릴 수 있을까?’가 아니다. 올바른 질문은 ‘이 일에 내 시간을 할애함으로써 팀 전체에 더 나은 결과가 나올까?’이다.” 이 질문에 답이 ‘예스’라면 개입하고, ‘노’라면 뒤로 물러서라. 그러나 예스가 대부분이라면 이때는 임원으로서 당신이 어디서 어떤 방식으로 최선의 기여를 해야 하는지에 대한 관점을 바꿀 필요가 있거나, 근본적으로 팀의 질적 수준을 제고할 필요가 있다는 뜻이다. 아주 간단한 문제다. 밥 피트먼이 말했듯이 당신의 임무는 무엇(What)의 관리자가 되는 것이지 어떻게(How)의 달인이 되는 것이 아니기 때문이다.

좋든 나쁘든 결과는 당신 책임이다

고위직으로 올라갈수록 책임의 범위가 넓어져 혼자서는 모든 일을 확인할 시간과 에너지가 없어진다. 따라서 임원이라는 자리에서 생존하고 성공하려면 ‘모든 일에 반드시 필요한 사람’이라는 자아상을 극복하고 ‘팀원 각자가 반드시 필요한 사람’이 되도록 팀을 발전시키는 역할을 맡았다고 생각해야 한다. 그래야 더 큰 게임을 할 여력이 생긴다. 수많은 결과에 대해 매번 책임을 지려는 습관을 버리면 그런 수준에 오르는 데 많은 도움이 된다.

책임감을 가져야 할 때와 버려야 할 때: 우리는 살면서 책임감을 가져야 한다는 말을 자주 듣는다. 이때의 책임감은 개인적이고 단편적인 책임감을 의미한다. 하지만 임원이 되면 그런 책임감에서 자유로워져야 한다. 물론 그렇다고 개인적인 책임감을 갖지 말라고 말하려는 게 아니다. 오히려 그 반대다. 나는 책임감이 윤리나 도덕적 기준과 동일하다고 생각하는 사람이다. 책임감 없이는 임원으로서나 인간으로서 성공할 수 없다고 생각한다. 그러나 여기서 내가 말하고자 하는 바는 이런 문제와는 근본적으로 다른 것이다. 임원의 경우 실무진이 만들어낸 각각의 결과에 개인적으로 책임을 지려 해서는 안 된다는 점을 말하려는 것이다.

엔지니어링 컨설팅서비스의 CEO인 헨리 루커스는 엔지니어로 일하다가 창업을 하여 자산 가치 수백억 달러 회사로 키우는 과정에서 자신과 회사가 잘되도록 하기 위해 반드시 필요했던 변화에 관해 누구보다 깊이 생각했다. 그는 자신이 경영자로서 단편적 책임 모델을 왜 버려야 했는지에 관해 이렇게 말했다. “원래 나는 엔지니어였고 엔지니어링을 너무도 좋아한다. 회사가 성장하면서 더 큰 리더십 역할을 떠맡게 되었을 때 나는 일상적인 실무에 필요 이상으로 계속 몰입하고 있다는 사실을 깨달았다. 그게 가장 어려운 문제였다. 자신의 생업에 진정한 열정이 있다면 자신의 그런 강점을 포기하기란 결코 쉽지 않다. 그러나 경력의 더 높은 단계인 임원으로 도약하려면 사고방식과 마음가짐, 행동의 변화가 반드시 필요하다. 그러고 나면 변화된 역할에 열정을 갖게 될 소지가 크다. 만약 변화를 수용하고 거기에 열정을 갖는다면 임원의 차원에서도 크게 성공할 수 있다.”



3부 지금 당신은 무엇을 보고 있는가 - 조직 전체로서의 존재