전략의 힘

전략의 힘

이선웅 지음

라이온북스 / 2013년 11월 / 224쪽 / 14,800원





PART 1 신사업을 성공시키는 6가지 핵심 전략



전략 1 핵심 역량 : 신사업에 필요한 기술과 사람을 확보하라

신사업은 현재 자사의 핵심 역량을 사용할 때 가장 성공 확률이 높다. 하지만 자사의 핵심 역량을 사용하려다 보면 기존 사업에서 벗어나기 힘들어진다. 만약 핵심 역량을 확보하지 못했다면 내부적으로 육성해야 한다. 아니면 외부에서 조달할 방법을 찾아야 한다. 그럴 수 없다면 신사업을 접어야 한다. 현재와 같이 사업의 스피드가 중요한 시기에는 외부에서 역량을 확보할 수 있는 개방형 혁신을 적극 고려해야 한다. 아이팟은 애플이 필립스 엔지니어 출신의 벤처 사업가 토니 파델이라는 핵심 인력을 영입했기 때문에 성공했다. 애플은 아이팟과 아이튠스를 결합한 사업 모델을 가진 핵심 인재를 확보한 것이다. 즉 MP3 재생기와 음악 포털이 결합되는 사업 모델을 자사에 연결하여 개발했다. 외부에서 우수한 기술이나 사업모델을 가져와 개발한 전형적인 사례(connect and development)이다. 신사업을 수행하는 데 핵심 역량의 확보는 필수조건이다. 하지만 충분조건은 되지 못한다. 핵심 역량을 확보했다고 해서 반드시 성공하는 것은 아니라는 것이다.

전략 2 차별화 : 우리는 경쟁자와 무엇이 다른가?

시장에서는 나만이 가진 차별적 가치가 있어야 경쟁에서 이길 수 있다. 자사의 신사업이 완전히 없던 시장을 창출하는 것이 아니라, 이미 존재하는 시장에 진출하는 경우라면 특히 그러하다. 2007년 당시 통신 업계는 3세대 통신망이 도입되면서 영상 통화를 마케팅하기 시작했다. KT의 SHOW, SKT의 T라이브가 대표적이다. 하지만 LG 텔레콤은 경쟁사와 차별화하고 싶었다. 그래서 풀브라우징(핸드폰에서 브라우저로 직접 인터넷을 사용하는 것)을 핵심으로 하는 오즈(OZ)를 출시하였다. 오즈의 핵심 요소로 3가지가 제시되었다. 첫째, 빠른 통신망으로 고객의 인터넷 다운로드 시간을 최소화한다. 둘째, 대화면과 입력이 편리한 단말기로 인터넷 사용을 쉽게 해준다. 셋째, 2중 천장 요금제로 고객의 요금 걱정을 덜어준다. 이 요소들을 갖춘 상품만 오즈라는 브랜드를 부여했고, 기존 상품과 차별화하였다. 오즈는 고객들이 잘 사용하지 않는 영상통화에 대비하여 시장에서 큰 반향을 일으켰다. LG 텔레콤은 오즈를 통해 뒤쳐졌던 3세대 통신 시장에서 반격에 성공할 수 있었다.

전략 3 유연성 : 플랜 B를 두려워하지 마라

신사업을 추진하다 보면 여러 이유로 신사업 방향을 수정할 수밖에 없는 상황이 발생한다. 이때 중요한 것이 냉철히 상황을 인식하고 유연한 자세로 신사업 방향을 변경하는 것이다. 하지만 처음 세웠던 방향을 바꾸는 일을 어려워하는 경우가 많다. 지금까지 투자한 시간과 돈이 매몰되는 것 같아 괴롭고, 방향을 수정하는 것이 나의 정체성을 부정하는 것 같아 괴롭기 때문이다. 하지만 방향 전환의 불편함을 극복하고 유연해질 수 있어야 한다. 트위터의 사례를 보자. 에반 윌리엄스는 팟캐스팅 서비스를 창업 아이디어로 2004년 오데오(ODEO)를 창업한다. 팟캐스팅은 아이튠즈를 활용해 나만의 방송을 MP3 형식으로 제작한 후 인터넷에 올려 다른 이들이 이용할 수 있게 하는 것이다. 하지만 애플에서 바로 아이팟캐스팅이라는 무료 서비스를 출시하는 바람에 어려움에 직면하게 되었다. 에반 윌리엄스는 사업 방향을 바꾸기로 결심한다. 자신이 어디 있는지, 뭘 하는지를 단 한 번의 전송으로 친구들에게 알릴 수 있는 서비스였다. 메시지 길이는 140자로 제한하고, 트위터(twitter)라고 이름 붙였다. 2013년 현재 가입자 5억 명, 연간 매출 5억 달러, 기업 가치 100억 달러의 회사로 성장했다.

전략 4 사람과 조직 : 신사업을 이끌 리더십이 필요하다

모든 일에는 어울리는 사람이 있다. 신사업도 어울리는 사람이 있다. 신사업은 그 특성상 기존 사업의 반복되는 운영과는 다르다. 위험을 감내하고 새로운 사업을 개발하는 것이다. 따라서 신사업 리더들이 갖추어야 할 역량은 기존 사업과는 다르다. 신사업 리더가 가져야 할 역량은 ‘사업가 역량’이다. 도전적이고 적극적으로 사업을 개척하는 열정이다. 작은 것이라도 하나의 사업을 처음부터 끝까지 개발하고 운영해본 경험이다. 전체 가치 사슬의 업무를 조율할 수 있는 능력이다. 혁신적이며 실험 정신이 강하여 끊임없이 새로운 시도를 하는 자세이다. 아무리 전문적인 지식과 기술을 갖추었더라도 사업가 역량이 부족하면 신사업 리더로 적합하지 않다. 그렇다면 사업가형 인재를 어떻게 확보할 것인가? 안철수 교수의 말처럼 “사업가 DNA를 갖춘 사람을 뽑는 것이다.” 하지만 현장의 리더들에게 채용을 맡기면 본인들과 비슷한 사람을 뽑게 될 것이다. 조직에서 문제를 일으키지 않고 안정적으로 성과를 내는 사람 말이다. 사업가적 인재를 뽑으려면 의도적으로 노력해야 하고, 그런 인재를 뽑더라도 이들이 일할 수 있는 환경을 만들어주어야 한다. 가능하면 기존 조직과 별도의 조직을 구성해서 스스로 일하게 하는 것이 바람직하다. 기존 조직과는 협업을 통해 서로 지원하면 된다.

전략 5 자금 확보 : 돈을 만드는 일에는 열정이 필요하다

필자가 러시아에서 클라우드를 한창 개발하고 있을 때다. 갑자기 CEO가 교체되면서 모든 신규 투자가 중단되었다. CFO(최고재무책임자)는 모든 프로젝트의 투자 타당성을 재검토하기 위해 자료 제출과 설명을 요구했다. 클라우드 개발을 중단한 채 한 달에 걸쳐 겨우 CFO를 상대로 투자 타당성을 설득했다. 하지만 끝난 것이 아니었다. 이번에는 러시아 법인에서 예산 집행을 중단했다. 담당자를 찾아갔지만 위에서 지시를 받아 승인할 수 없다는 말만 되풀이했다. 하지만 여기서 그만둘 수는 없었다. 러시아 법인에서 돈을 주지 않으면 다른 곳에서 받으면 된다. 필자는 이런 생각으로 본사를 대상으로 세일즈를 시작했다. 클라우드를 살 만한 조직과 조직장들을 찾았다. 한국에 직접 출장을 가서 모바일과 TV 사업부를 집중 공략했다. 투자를 받을 때는 내 물건이 어떻게 투자자에게 도움이 되는지를 설명해야 한다. 필자는 클라우드 서비스가 스마트폰과 스마트TV의 경쟁력을 높일 수 있을 것이라고 설득했다. 결국 두 사업부 모두에서 자금을 받을 수 있었다. 신사업을 이끄는 리더라면 자금 확보에 철저해야 한다. 가장 먼저 사업 계획 시즌에 내년도 필요 예산을 확보해야 한다. 이것은 기본이며 누구나 하는 일이다. 더 뛰어난 리더라면 집행 품의 라인에 있는 승인자들과 친분을 쌓아야 한다. 그리고 정말 어려움이 닥쳤을 때 포기하면 안 된다. 신사업에 도움을 줄 수 있는 우호세력을 찾아서, 서로 어떻게 도움이 될 수 있는지 집요하게 공략해야 한다. 그러면 상대는 당신을 도와줄 것이다.

전략 6 작지만 빠른 시작 : 크게 꿈꾸고, 작게 시작하라

신사업을 추진할 때는 먼저 큰 그림을 그려야 한다. 하지만 시작은 작게 빨리 해야 한다. 준비하는 데 너무 많은 시간을 끈다면 경쟁자들은 이미 앞서 나갈 것이다. 시제품을 빠르게 개발하고 시장에서 테스트해 결과를 반영하는 것을 반복해야 한다. 시제품이 성공하여 성과가 나기 시작하면 빠르게 사업을 키우고, 반복된 성공 체험을 통해 사업 확장을 추진해야 한다. 여기서 쌓은 학습과 경험을 회사 안팎으로 확산하여 성장을 선순환시켜야 한다. 이러한 과정을 시각화한 것이 방법론이다. 짐 콜린스는 『위대한 기업의 선택』이란 책에서 위대한 기업들은 총을 먼저 쏘고 대포를 쏜다고 했다. 비용과 위험이 낮은 총 쏘기를 먼저 하여 신사업의 효과를 확인하고, 확인을 기반으로 자원을 집중해 큰 성장을 이룰 수 있는 대포를 쏘는 것이다. 확인 과정 없이 무작정 대포를 쐈다가 실패하면 어떻게 되겠는가? 바로 기업의 재앙이 일어날 것이다.



PART 2 당장 시작할 수 있는 신사업 프로세스와 노하우



방법 1 신사업 아이디어 수집 어렵지 않다

신사업 발굴 방법은 크게 내부 지향적 방법과 외부 지향적 방법이 있다. 전자는 내부의 지혜를 모아 신사업 기회를 찾는 것이다. 주로 자사 핵심 역량 분석과 가치 사슬 분석 등이 사용된다. 후자는 고객/시장/기술/규제의 변화나 메가트렌드를 찾아 그 안에서 신사업 기회를 찾는 것이다. 매력적인 신사업 기회를 찾기 위해서는 외부 지향적 방법이 효과적이다. 새로운 메가트렌드의 탄생과 고객 라이프사이클의 변화가 가져오는 사업 기회를 찾아야 한다. 산업간 융합을 가져오는 새로운 사업 기회를 포착하는 것도 중요하다. 실제 현장에서 쓰이는 신사업 발굴 방법은 내부 지향적 방법과 외부 지향적 방법을 상호 보완하며 사용한다. 고객/시장/기술/규제의 변화와 메가트렌드를 통해 기회를 찾아보고, 핵심 역량과 인접 사업 분석을 통해 아이디어를 보완한다.

방법 2 꼭 필요한 아이디어만 걸러주는 우선순위화 방법

신사업 아이디어를 수집한 후에는 우선순위화를 통해 압축해야 한다. 그래야 선택과 집중을 통해 효율적으로 아이디어를 구체화할 수 있다. 가장 일반적인 방법이 사업매력도와 전략적 적합성을 두 축으로 하여 아이디어를 평가하는 방법이다. 사업매력도는 시장 크기, 성장성, 사업 수익성, 경쟁 강도, 진입 장벽 등을 종합하여 평가한다. 전략적 적합도는 자사 역량과의 시너지, 구조적 시너지, 자사 전략과의 정합성, 기술 확보 정도, 필요 역량의 확보 가능성, 기술 보유 여부 등을 종합하여 산출한다. 각 회사의 전략이나 사정에 따라 우선순위화 기준의 세부 항목을 가감하여 결정할 수 있다. 그리고 신사업 아이디어 풀(pool)에 수집된 각 아이디어를 이 기준에 따라 평가하면 된다. 평가 결과를 사업 매력도와 전략적 적합성의 두 축에 표시한 후 그래프로 나타내면 우선순위화 결과를 쉽게 알 수 있다. 이때 자기 회사만의 특수한 항목을 추가하여 회사 사정을 반영할 수 있다. 우선순위화를 통해 압축된 신사업 아이디어들은 깊이 있는 개발(deep-dive) 작업에 들어가야 한다. 사업 환경을 세밀하게 분석하고, 핵심 성공 요인(key success factor)을 찾아야 한다.

방법 3 전략 컨설팅과 대기업에서 사용하는 사업 타당성 분석 방법

컨설팅과 대기업에서 사업 타당성을 분석할 때 살펴보는 항목은 다음과 같다. 첫째, 내가 만들고자 하는 제품이나 서비스의 고객 가치를 정의한다. 고객에게 기존의 가치보다 낮은 비용으로 제공하거나, 혹은 합리적인 비용으로 새로운 가치를 제공해야 한다. 둘째, 나의 제품/서비스 혹은 사업 모델이 높은 수준의 기술이나 혁신을 이루고 있는지를 살펴보아야 한다. 기술의 우수성이나 혁신을 보존하고 유지해 나갈 수 있는 가능성 및 방안에 대해서도 설명해야 한다. 셋째, 내가 목표로 하는 시장이 빠른 속도로 성장하거나 일정 규모 이상의 시장인지에 대해서도 기술해야 한다. 넷째, 경쟁에 대한 광범위한 분석이 필요하다. 현존하는, 혹은 잠재적 미래 경쟁자에 대한 폭넓은 분석을 제시하여 어떻게 경쟁에서 우위를 차지하는지를 분석한다. 다섯째, 사업을 통해 어느 정도의 수익을 창출할 수 있는지 경제성 분석을 수행한다. 예상 매출과 비용을 계산하여 3~5년간의 사업성을 산출한다.

▶ 실제 사례: 개인용 클라우드 솔루션 사업 타당성 분석

- 고객 가치 분석: ①목표 고객: 자체 브랜드로 개인용 클라우드 서비스가 필요한 통신사와 스마트 기기 제조사 ②고객 가치: 초기 개발비와 개발 시간을 현격히 줄일 수 있으며, 미디어/스마트 기기와 결합하여 콘텐츠를 저장하고 공유하는 서비스로 응용 가능 ③사용자가치: 클라우드를 사용하여 언제 어디서나 내 파일과 멀티미디어를 사용할 수 있으며, 스마트폰, 스마트TV, PC, 태블릿 등 원하는 기기에서 서비스를 사용

- 기술 우수성 분석: 오픈소스를 사용한 저렴한 개발비 및 유지보수 비용, 개방형 응용 프로그램 인터페이스 제공, 고객사 요청 시 각 기기별 전용 어플리케이션 제작 가능, 기기에 최적화된 유저 인터페이스 제공

- 시장 매력도 분석: 클라우드 솔루션 시장은 1500억 원 규모의 국내 시장을 형성하고 있으며, 대기업 중심의 사설 클라우드가 시장 동인(market driver)이며, 연평균 30%씩 성장하여 2016년 3100억원에 달할 것으로 예상

- 경쟁 우위 분석: 국내 경쟁 솔루션은 자체 클라우드 인프라에 구축되어 타사의 인프라나 퍼블릭 클라우드 인프라로 이전이 곤란

- 경제성 분석: 개인용 클라우드 솔루션은 5년간 NPV(Net Present Value) 98억 원 달성 예상

방법 4 반드시 성공하는 신사업 추진체계 구성

신사업 타당성 분석을 통해 경영진이 시작 결정을 내렸다면 다음으로 신사업 추진체계를 구성해야 한다. 추진체계의 핵심은 사람과 구조이다. 우선 신사업에 적합한 성품과 자세를 가진 사람들을 투입해야 한다. 구조는 최고 수장인 챔피언, 프로젝트 매니저, 모듈 리더, 팀원, 조언자, 협의체 등으로 구성된다. 신사업의 챔피언은 CEO가 하는 것이 좋다. CEO가 일일이 실무 의사결정에 참여할 수 없으면 실무관련도가 가장 높은 임원이 챔피언 역할을 수행하는 것이 현실적이다. 추진체계의 핵심은 프로젝트 매니저이다. 열정을 가지고 신사업을 강력하게 추진할 수 있는 사람이 맡아야 한다. 제품/서비스의 차별적 가치를 강조하고 완성도 높은 개발 결과물을 만들어야 한다. 모듈 리더들은 자신들이 맡은 모듈을 책임지고 완성하며 프로젝트 매니저를 뒷받침해야 한다. 팀원들은 직접 제품/서비스를 기획하고, 개발하며, 마케팅하는 실무자들이다. 모듈 리더가 제시한 방향에 따라 업무를 수행하고, 신사업 실체를 만들어야 한다. 따라서 젊고 역동적인 팀원들을 확보해야 한다. 조언자는 사내의 전문가, 또는 이해관계자나 사외의 산업전문가가 많이 활용된다. 문제를 신사업 팀 혼자서 해결하는 것은 한계가 있다. 사내외 전문가들의 경험과 지식을 빌려 시행착오를 줄이고 통찰력을 확보해야 한다. 협의체는 신사업 추진에 중요한 역할을 한다. 신사업팀은 의도적으로 협의체를 만들어서 사내 홍보를 해야 한다. 우리가 하는 일이 무엇이고, 왜 우리 회사에 중요한 일인지를 알려주어야 한다. 언제 관련 부서에 협조 요청이 갈 것이고, 함께 해결해야 하는 문제는 무엇인지 협의체를 통해 소통할 수 있다. 협의체에 주요 의사결정자를 참여시키는 것도 중요하다. 관문식 검증(gate review)을 하면서 신사업에 대한 컨센서스를 이루면 효과적인 사내 의사소통을 이룰 수 있다.

방법 5 전략은 실행이다! 실행 프로세스 수립하기

전략은 실행할 때에 비로소 완성된다. 하지만 공들여 수립한 전략을 효과적으로 실행하기란 쉽지 않다. 전략과 실행의 간극을 해결하는 데 가장 중요한 것이 이를 실행할 적합한 사람과 프로세스이다. 프로세스와 관련하여 가장 먼저 작성해야 할 것이 실행 계획(action plan)이다. 실행 계획을 수립하고 실천한 후, 그 결과를 점검하고 다시 계획에 반영한다. 이것을 반복하면서 실행을 강화할 수 있다. 실행 계획을 수립할 때는 신사업에 관련된 이슈들을 파악해서 가설을 수립해야 한다. 필요한 분석/개발을 정의하고 담당자를 정해 언제까지 해결할지 작업 계획을 수립해야 한다. 작업은 실행을 이루는 작은 단위이다. 작업들이 모여서 전체 실행을 구성한다. 작업 계획을 시간 관점에서 좀 더 알기 쉽게 작성한 것이 간트 차트(Gantt Chart)이다. 작업 계획에서 정의한 분석/개발을 누가 언제까지 수행하는지 분명하게 나타낸 것이다. 실행 계획을 수립하고 나서 프로젝트 매니저는 정기적으로 진척도 점검회의를 가져야 한다. 여기서 계획과 실제 실행된 것과의 갭(gap)을 확인한다. 갭이 일정 수준 이상 커지면 문제를 찾고 해결 방안을 수립해야 한다. 주로 발생하는 문제는 불명확한 프로젝트 범위, 작업 중 범위 확장, 확실치 않은 작업 분배나 의사소통, 개발 실패 혹은 지연 등이다. 이러한 문제를 해결하기 위해서는 첫째, 작업/개발의 범위를 분명하게 정의해야 한다. 둘째, 작업 계획을 수립할 때 담당자와 함께 작성하면서 책임감을 끌어내야 한다. 셋째, 개발 실패나 지연은 상당 부분 프로젝트 팀의 부족한 능력과 경험에 기인하기 때문에 적합한 사람을 찾아야 한다. 이렇게 실행 결과를 점검하고 문제가 발생하면 해결 방안을 수립하고, 다시 결과를 실행 계획에 반영하는 사이클을 반복한다.