사장은 왜 밤에 잠 못 드는가

사장은 왜 밤에 잠 못 드는가

니콜 립킨 지음

더숲 / 2013년 10월 / 332쪽 / 15,900원





1장 좋은 상사가 나쁜 상사처럼 행동하는 이유는 무엇일까



좋은 상사가 일을 그르치는 데는 세 가지 중요한 이유가 있다. 첫째, 너무 바빠서 승리할 시간이 없다. 성공적인 관리자는 생산적인 바쁨과 비생산적인 바쁨 사이에서 기막힌 균형을 유지해야 한다. 발 한 번 잘못 디디면 좋은 상사에서 나쁜 상사로 전락하는 것이다. 오늘날과 같이 온 세상이 컴퓨터 시스템으로 연결된 시대에는 항상 바쁜 상태가 유지된다. 관리자의 경우 방해받지 않고 일할 수 있는 시간이 1분도 되지 않을 정도이다. 하지만 인간의 뇌는 동시에 하나 이상의 인지적 업무에 집중할 수 없다. 감각에 과부하가 걸리면 직접적으로 당면한 일 이외에 다른 일을 버리거나, 아니면 아무 생각 없이 할 수 있는 일에 몰두하게 된다. 너무 바빠 승리할 시간이 없는 상사는 자신을 파괴하는 악순환에 빠져든다. 업무량이 감당할 수 없을 정도가 되면 작은 것에 매몰되어 큰 것을 보지 못한다. 결국 나무들 사이에서 헤매는 동안 숲(부하 관리)은 시야에서 사라진다. 부하들은 실수를 저지르고 그 실수들을 처리하다 보면 업무량은 또다시 늘어나는 악순환이 반복된다.

둘째, 너무 자만해서 봐야 할 것을 보지 못한다. 영국군 중령 허버트 존스는 1982년 포클랜드 전쟁에서 전투를 지휘하였다. 상황 판단력이 뛰어난 한 부하가 적군의 방어선을 뚫고 침투할 방법을 제안하자 그가 소리를 질렀다. “나한테 전투에 대해 이래라저래라 하지 말게.” 앞에 놓인 장애물에 골몰하고 있는 동안 부하가 끼어들어 생각이 흐트러지는 것을 참을 수 없었던 것이다. 하지만 존스의 공격은 실패를 거듭했고, 그 과정에서 여러 전우가 목숨을 잃었다. 존스는 다음 작전을 지휘했지만 결국 자신의 목숨마저 잃게 되었다. 이후 존스의 뒤를 이어 연대를 책임지게 된 부사령관은 존스가 무시했던 부하의 조언을 받아들여 전투를 승리로 이끌었다. 존스가 죽음을 맞이한 것은 지나치게 자만해서 봐야 할 것을 보지 못한 데 원인이 있다. 문제의 핵심은 존스가 극단적 자기중심주의에 빠진 상사이기 때문이 아니다. 일시적으로 당면한 일에 지나치게 몰두한 나머지 충분한 정보를 바탕으로 결정을 내려야 할 시점에 필요한 정보를 흡수하지 못했기 때문이다. 이런 행동은 업무 성과와 생산성을 해칠 뿐 아니라 리더로서의 신뢰도 떨어뜨린다. 이것을 피하려면 강한 자기 인식이 필요하다.

셋째, 실패를 지나치게 두려워한다. 위험 앞에서 소극적으로 도망치는 리더는 자신에게 해를 입힐 뿐만 아니라 다른 사람들이 용감하게 나서서 일하려는 것까지 가로막는다. 그런 사람들은 다음과 같은 행동을 보인다. ① 원하는 결과를 내놓지 못할까 봐 전전긍긍한다. ② 모든 과정에 의심을 품고 지나간 일도 문제 삼는다. ③ 말썽의 소지가 있는 일에 대해서는 의사결정이나 책임을 회피한다. ④ 마감시간이 다가올수록 세세한 사항까지 일일이 참견한다. 이런 행동은 리더의 신뢰성에 금이 가게 한다. 리더가 실패를 지나치게 두려워하는 경우 다른 어떤 행동보다 심각하게 창조적인 문제 해결 능력을 저해하고 팀의 발전을 가로막게 된다. 자기효능감이란 자신이 특정 결과를 성취할 수 있을 것이라는 믿음을 말한다. 좋은 상사는 강한 자기효능감을 갖는 경향을 보인다. 그러나 상황이 좋지 않으면 언제든 자기효능감이 위축될 수 있다. 자기효능감을 상실하면 실패를 지나치게 두려워하는 늪에 빠져들기 시작한다. 문제는 그런 상태로 빠져들기는 쉽지만 빠져나오기는 결코 쉽지 않다는 것이다.



2장 왜 사람들은 내 현명한 충고에 귀를 기울이지 않을까



대형 보험사의 상무이사 7명이 모여 회사의 미래에 대해 브레인스토밍을 했다. 다이앤은 “작은 회사 소유주들에게 시선을 돌려야 한다”고 주장했다. 참석자들은 모두 고개를 끄덕이며 동의를 표했고, 그녀가 설명을 시작하자 열심히 메모했다. 한편 밥은 이렇게 제안했다. “이미 자리를 잡은 중간 고객사들의 마케팅 부서에 집중하는 게 어떻겠습니까? 그런 다음 거기에서부터 확대해나가는 게…” 밥의 말이 채 끝나기도 전에 어떤 사람은 얼굴을 찡그리고, 어떤 사람은 바닥을 멍하니 응시했다. 잠시 뒤 복도에서 이 회의를 소집한 전무이사가 다이앤의 등을 툭 치며 말했다. “잘했어요. 대단한 아이디어입니다.” 그런 다음 밥을 슬쩍 보고는 “다이앤의 아이디어가 좋지 않습니까?”라고 물었다. 이 상황이 의미하는 것은 무엇일까? 누군가가 다른 사람들에게 영향력을 행사하거나 설득하는 데 실패하는 모습을 보면 대부분의 사람들은 민망하고 당혹스러워한다. 아무리 재능이 넘치는 리더라도 이런 상황에 맞닥뜨리면 괴롭지 않을 수 없다. 다른 사람을 설득하고 영향력을 행사하고 동기를 부여해서 결과를 얻어내는 능력을 상실하는 것보다 더 비참한 일은 없다.

사람들이 당신을 믿지 않거나, 당신의 메시지를 믿지 않을 때 당신은 영향력을 잃는다. 다이앤 같은 사람은 그토록 쉽게 사람들로 하여금 고개를 끄덕이게 하는데 왜 밥 같은 사람에게는 그게 그리도 어려울까? 답은 권력에 있다. 권력과 신뢰성 그리고 영향력은 독특한 관계에 있다. 권력은 영향력을 행사할 수 있는 능력이다. 권력 없이는 영향력을 행사할 수 없다. 그런데 권력은 관계가 형성되어 있지 않으면 행사할 수 없다. 직장에서는 두 가지 카테고리의 권력이 있다. 공식적 권력(직책에 따른 권력, 보상 권력, 위압적 권력)과 비공식적 권력(준거 권력, 전문가 권력, 정보 권력, 친분에 따른 권력)이다. 일반적으로 상사는 직장에서 모든 종류의 권력을 사용한다. 준거 권력, 전문가 권력, 정보 권력, 직책에 따른 권력은 잠재적 부작용 없이 최선의 결과를 내는 경향이 있다. 반면 위압적 권력, 친분에 따른 권력, 보상 권력은 위험하거나 간교한 조종으로 보이기 쉽기 때문에 신중하게 사용해야 한다.

성공하는 리더는 준거 권력에 의지해서 영향력을 행사하는 경우가 많다. 준거 권력은 정직성과 진실성, 신뢰와 같은 개인적 특성과 가치에 의존한다. 준거 권력을 가진 사람은 그를 존경하거나 우러러보는 사람을 대상으로 강력한 영향력을 미칠 수 있다. 앞서 언급했듯이 신뢰성과 영향력, 권력 간에는 강력한 상관관계가 있다. “누가 당신을 가장 믿고 신뢰할까? 당신의 현명한 조언에 귀를 기울일 사람은 누구일까?” 당신과 친목이 두터운 사람이 여기에 해당할 것이다. 효과적으로 준거 권력을 사용하려면 한계와 범위 관리 능력, 강인한 성품, 명료하고도 흥미진진한 프레젠테이션, 상대방에 따른 맞춤식 의사소통, 신뢰를 이끌어내는 능력, 공감 능력 등이 필요하다. 다이앤은 이러한 능력에 뛰어났던 것이다. 그것도 매우 자연스럽게, 마치 아무런 노력을 들이지 않은 듯이 해냈다.

최악의 상사를 떠올려보자. 그의 어떤 면이 도저히 참을 수 없었는가? 이번에는 최고의 상사를 떠올려보자. 그는 어떤 식으로 행동했나? 당신이 존경받고 소중하게 여겨지고 있다는 느낌을 준 상사는 최고의 상사이다. 반면 최악의 상사는 당신이 교체 가능한 톱니바퀴처럼 하찮은 존재라는 느낌을 주었을 것이다. 이러한 두 가지 경험을 가름하는 요소는 무엇일까? 바로 준거 권력이다. 영향력의 차이는 인간의 기본적인 본성에서 생겨난다. 우리는 누군가가 나 자신을 진심으로 소중하게 여겨주고, 나 역시 그 사람을 존경하고 소중하게 여길 때, 그러한 상대의 말을 듣는 것을 좋아하고 그를 기꺼이 따른다.



3장 나는 왜 위기 상황이 닥치면 냉정함을 잃게 될까



하루가 다르게 변화하는 비즈니스 세계에서 당신은 엄청난 양의 스트레스와 매일 씨름해야 한다. 그리고 스트레스는 하루하루 쌓여간다. 스트레스는 협상을 불허하는 회사 생활의 기본 상수다. 그러나 스트레스에 대처하는 방법은 협상이 가능하다. 스트레스를 관리하지 않는 리더는 압박감 속에서 많은 실수를 저지른다. 그리고 “매일 너무 많은 스트레스에 시달려서…”와 같은 상투적 변명으로 실수를 합리화하는 경향이 있다. 변명도 한두 번이지 많이 하면 습관이 된다. 스트레스를 주는 상사라든가 압박감을 느끼면 제정신이 아닌 상사라는 평판을 듣게 되고, 그로 인해 부하들의 존경은 물론 나아가 직장까지 잃을 수 있다.

존과 피터는 시카고 오헤어 공항 라운지에서 만났다. 탑승 구역으로 갈 준비를 하는 동안 LA행 비행기의 출발이 두 시간 지연될 것이라는 안내 방송을 듣는다. 존은 휴대용 가방을 발로 차면서 주변 사람들이 불쾌해할 만한 욕을 해댔다. 피터는 긴 한숨을 쉬면서 아내에게 전화를 걸어 출발 지연 사실을 알렸다. 그런 다음 서류가방과 옷가방을 챙겨 공항 식당으로 자리를 옮긴 후 느긋하게 식사를 하면서 회의실에서 메모해두었던 내용을 검토했다. 짜증 나는 상황은 마찬가지인데 왜 존은 성질을 버럭 낸 반면 피터는 침착했을까? 단계별로 그들이 어떻게 스트레스를 관리하는지 차이점을 살펴보자.

첫째, 스트레스를 유발하는 사건을 파악한다. 두 사람의 비행기 출발이 지연되었다는 것이 스트레스 유발 사건이다. 둘째, 핵심적 신념이나 습관에 배인 생각을 결정한다. 존은 자신에게는 항상 이런 일이 일어난다고 생각하며 그것을 개인적 모욕으로 받아들였다. 피터는 일하다 보면 이 정도 불편은 따르게 마련이라고 생각하고, 그것을 생산적인 무언가를 할 하나의 기회로 보았다. 셋째, 행동의 결과를 열거한다. 존은 큰 스트레스를 받고 신체적이고 언어적인 방법으로 분노를 드러냈다. 그 결과 지연되는 두 시간 동안 생산적인 활동을 하지 못한 채 내내 마음을 졸였다.

넷째, 신념에 이의를 제기한다. 어떤 신념이 큰 슬픔을 느끼게 한다면 그것에 대해 다음과 같이 이의를 제기해야 한다. (질문) 문제가 되는 신념은 무엇인가? (대답) 나한테 늘 좋지 않은 일이 일어난다. (질문) 나의 신념을 뒷받침하는 증거는? (대답) 비행기가 지연되어 불편을 겪었다. (질문) 발생한 일을 보다 잘 설명하는 방법은? (대답) 불편한 일은 나뿐만 아니라 비행기를 타야 하는 모든 사람에게 일어났다. (질문) 신념은 어떤 결과를 야기했나? (대답) 분노와 스트레스가 밀려와 크게 상심했다. (질문) 지금 신념을 바꾼다면 어떤 일이 일어날까? (대답) 맛있는 저녁을 먹고 밀린 일을 보충하고 공항에서 전화를 할 수 있다. (질문) 나의 새로운 핵심적 신념은 무엇인가? (대답) 살다 보면 이런 일이 일어나게 마련이다! 나는 이런 불편을 더 잘 관리할 수 있다.

다섯째, 신념에 이의를 제기한 다음에는 다음과 같이 스트레스 요인을 처리하는 효과적인 방법을 고민해야 한다. ① 스트레스를 주는 상황을 바꾸려 하지 말고 자신이 바꿀 수 있는 것에 집중한다. 예를 들면 출발 지연으로 발생한 2시간의 공백을 생산적으로 활용할 방법을 강구해야 한다. ② 그 자리에서 잠시 벗어난다. 스트레스를 주는 상황에서 자신을 대피시키면 마음이 맑아지고 긍정적인 관점을 갖는 데 도움이 된다. ③ 복식호흡을 한다. 복식호흡은 스트레스의 생리적인 부작용을 조절하고 생각을 바로잡을 여유를 갖게 한다. ④ 수분을 섭취한다. 스트레스는 탈수를 심화하고 탈수는 불쾌한 기분을 가져온다. 잠시 멈추어 물을 마시면 순간적으로 기분이 나아지고 짧은 순간이나마 관심을 다른 데로 돌릴 수 있다. 이처럼 부정적인 신념에 이의를 제기하고 그것이 문제의 원인임을 사실로 받아들이면 자동적으로 보다 효과적으로 대처하는 자신을 발견하게 될 것이다.



4장 왜 좋은 싸움이 나쁜 싸움으로 변질될까



인류가 탄생했을 때부터 생존 여부는 경쟁에 달려 있다. 그래서 우리는 생명 유지를 위한 자원을 얻는 일이든 짝의 애정을 얻는 일이든, 언제나 자신을 더 빠르고, 강하고, 똑똑하고, 매력적으로 만들어 놓지 않으면 불안해한다. 경쟁은 정상적이고 건강한 것이며, 인류의 진화에도 필수적이다. 경쟁은 자연선택과 적자생존을 움직이는 원동력이다. 경쟁으로 인해 사무실이 신 나고 보람 있는 일터가 될 수 있다. 협동과 협력이 경쟁보다 더 효과가 있다는 게 일반적 통념이지만 사회적 비교의 불가피성을 피력하는 사람들의 주장은 다르다. 비교는 경쟁의 모태이며 회사생활의 현실이다. 경쟁을 좋은 의미로 활용하라. 그렇지 않으면 나쁜 싸움으로 변질될 위험이 있다.

건강한 경쟁은 혁신을 가져오며, 동기부여를 제고하고, 생산성을 높이며, 자기 계발을 향상시키고, 팀워크를 좋게 하며, 참여도를 높인다. 하지만 역효과를 내는 경쟁은 의욕을 저하시키며, 협력적 과정을 질식시키고, 생산성을 저해하며, 팀과 조직 문화를 해치고, 스트레스와 불안을 높이며, 평판을 해치고, 일하는 재미를 빼앗는다. 좋은 싸움이 나쁜 싸움으로 변질되어 카인과 아벨 효과(신이 아벨의 제물을 기쁘게 받았지만 카인의 제물은 반기지 않자, 형인 카인이 동생인 아벨을 질투하여 죽인 이야기에서 유래한 질투의 효과)가 직장 내에 번지게 될 것이라는 경고 신호에는 다음과 같은 것들이 있다. ‘타인의 성공을 배 아파한다. 경쟁자의 장점을 공부하기보다 그의 약점과 한계에 집중한다. 자신의 장점을 긍정하기보다 한계와 단점을 정당화하고 합리화한다. 싸움에서 지고 나면 더 열심히 노력하려 하기보다 창피해하고 모욕감을 느낀다.’

우리는 타인의 성공이나 실패를 보면서, 우리 자신과 비교한다. 이러한 비교는 강렬한 감정과 행동 반응을 일으킨다. 효과적인 자기 관리의 출발은 먼저 직장 내 나쁜 행동의 밑바탕에 있는 감정들을 확실하게 이해하는 것이다. 결국에는 죄책감과 수치심을 느끼게 해줄 행동이라 할 수 있는 방해 행위, 무례, 협박 등을 촉발하는 것은 질투, 좌절, 분노와 같은 부정적 감정들이다. 그러한 감정이 드는 것은 불가피하다. 그러나 그런 감정이 제멋대로 날뛰게 내버려두면 분란이 일어날 뿐만 아니라 모두에게 피해를 입힐 수 있다. 그런 감정을 무시하면 곪아 터져서 깊은 심리적 상처를 남길 수 있지만 방치하지 않고 적절한 조치를 취하면 인간관계에 심각한 위협이 되지 않을 수 있다.

좋은 싸움이 나쁜 싸움으로 변질되었을 때 촉발되는 감정을 해결하려면 먼저 그 사람의 자기가치감과 자긍심에 주목해야 한다. 이 이슈들은 인간의 가장 원초적이고 강렬한 감정과 연결되어 있다. 그 핵심을 보호하기 위해 사람들은 다른 사람을 나무라기도 하고, 자기연민에 빠지기도 하고, 자신이 처한 상황에 대한 책임을 회피하려 한다. 공격적인 자세를 취한 경우에는 자신의 행동을 정당화하거나 합리화하고, 그것도 아닐 경우 자신은 아무 잘못도 하지 않았다고 부인하기도 한다. 어떤 방향을 취하든 질투심에 눈이 멀어 함께 일하는 사람들에게 어떤 피해를 입히고 있는지를 보지 못한다. 그럴 때는 개인적인 경험을 돌아보는 것에서 시작해야 한다. 언제 타인의 성공을 부러워했거나 타인의 불행에 쾌감을 느꼈는지 자신에게 물어보라. 객관적인 눈을 갖게 해주는 신뢰할 만한 조언자나 코치, 심리치료사에게 질문을 해보는 것도 좋은 대안이다.



5장 야망이 성공을 망치는 이유는 무엇일까



성공에 대한 근시안적 접근을 가지고 있으면 코앞만 생각하는 해로운 리더십 스타일과 야망의 마각을 드러내기 쉽다. 그것은 독재와 권력의 남용, 시민의 권리를 침해하는 양상으로 이어진다. 그렇게 되면 결국 리더는 사람들의 신뢰와 선의, 에너지를 잃고, 최악의 경우 자신이 갈망하던 권력 자체를 잃게 되는 것은 물론 자신이 속한 조직마저 파멸로 이끈다.

선빔의 예를 보자. 이 회사는 1996년 악명 높던 던랩을 CEO로 임명하고 대대적인 개혁을 통해 조직의 효율성을 높이고자 했다. ‘정장을 차려입은 람보’를 자처한 던랩은 사람을 주눅 들게 하는 일장 연설과 누구든 기대에 못 미치는 사람은 가차 없이 목을 쳐내는 것으로 악명을 떨쳤다. 하지만 회사의 이사진은 주주의 이익을 위해 지칠 줄 모르고 일하는 그를 마음에 들어 했다. 던랩은 선빔의 CEO가 되자 비현실적인 목표를 세우고 그 목표를 충족하지 못하는 이사들을 전부 해고해버렸다. 그러자 공포와 억압이 모든 조직에 들불처럼 번졌다. 임직원들은 대규모 해고가 이어지자 완전히 의욕을 상실했다. 회사 주가가 급락하면서 던랩의 지배는 2년도 안 되어 막을 내렸다. 처음에는 그를 지지했던 주주들조차 던랩의 무지막지한 전횡에 법정 소송을 제기했다. 여기에 회사의 회계 부정이 드러나 감독당국의 소송까지 당했다. 그로 인해 던랩은 향후 어떤 상장기업에서도 임원을 맡을 수가 없게 되었다. 한때 무적의 폭군이었던 그는 고독하게 은퇴하여 큰 호화 저택에서 포식동물의 조각상에 둘러싸여 지내고 있다. 던랩은 자기가 봉사해야 할 사람들을 짓밟고 권력의 자리로 올라갔다. 감정이입을 할 줄 모르고 약탈자적인 전술을 구사한 덕분에 금전적인 성공은 얻었지만 결국 벽에 부딪혔다. 개인적인 측면과 함께 직업적인 측면에서 그의 추락은 근시안적 성공 도식의 위험을 보여준다.