저성장시대, 승자와 패자

저성장시대, 승자와 패자

삼정KPMG 경제연구원 지음

원앤원북스 / 2013년 7월 / 216쪽 / 15,000원





PART 1 한국 기업의 눈부신 성과를 이룬 SPEED에 주목한다



우리 기업의 눈부신 성과에 세계가 놀란다

세계 속 스포트라이트를 받고 있는 한국의 성공: 한국전쟁이 일어난 지 반세기가 지난 지금 세계 경제를 주도하고 있는 기업의 대표들은 한국의 경제성장을 “기적”으로 표현하며, 한국인의 지성과 열정으로 이룬 기적에 대해 찬사를 보내고 있다. 이런 경제 기적의 원동력에는 정부와 국민 전체의 노력과 한국인 특유의 끈기가 바탕이 되었지만, 그 중심에는 우리 기업들의 눈부신 성과가 자리 잡고 있다. 2008년 서브프라임 사태, 2011년 유로존 경제 위기 속에서도 기존 시장의 숨겨진 기회를 찾아내어 포착하거나, 새로운 시장을 발굴해 개척해 나갔던 우리 기업들이 한국 성공의 주역인 것이다.

한국 대표 기업은 세계 주요 산업을 주도한다: 한국의 대표 기업들은 2000년 이후 글로벌 리더로 자리매김하며 세계 주요 산업을 주도하고 있다. 한국의 대표 기업들이 주력하고 있는 주요 산업은 조선, 반도체, 철강, 전자, 자동차를 꼽을 수 있다. 반도체와 조선산업은 1980~1990년대부터 일찍이 글로벌 리더로 자리매김을 했으며, 철강, 전자, 자동차는 1990년대에 글로벌 리더로 등극했다.

한국 강소기업의 저력은 의외로 강하다: 우리 기업의 눈부신 성과에는 단연 대기업들의 노력과 성장의 역할이 가장 크다. 하지만 대기업이 모든 제품을 다 만들 수는 없다. 기술력과 글로벌 경쟁력을 보유한 중소기업이 없었다면, 대기업의 글로벌 리더 등극은 지체되었거나 어려웠을 것이다. 한편 한국의 중소기업이 글로벌 경쟁력을 갖추게 된 데는 전문성을 기반으로 한 독창적 아이디어와 끊임없는 기술 개발 노력이 한몫을 했다. 이와 더불어 세계 일류 기업만큼이나 앞으로 성장할 차세대 일류 기업을 키워내는 일의 중요성을 인식해 중소기업 육성을 위해 애쓴 정부의 노력도 빼놓을 수 없다.

우리 기업의 성공 요인은 바로 SPEED다

한국 기업이 1990년대부터 시장 상황의 변화와 위기 속에서도 눈부신 성과를 이룰 수 있던 요인은 무엇일까? 삼정KPMG는 한국이 전 세계적으로 주도하고 있는 주요 산업과 국내 기업들의 성공 사례를 분석해, 5개의 성공 키워드인 Swiftness, Passion, Excellence, Environment, Drive를 도출해냈으며, 이를 SPEED라는 키워드로 압축했다. 각각의 요인들도 중요하지만 이들 요인이 하나로 합쳐져 빠른 속도(speed)의 변화를 추구한 것이 핵심이다. 경제 여건이나 환경이 급변하는 와중에 뒤지지 않으려면 속도전에서 이기는 것이 가장 기본적인 승자의 비결이기 때문이다.

Swiftness-신속한 의사결정과 추진력으로 위기를 기회로: 우리 기업들은 신속한 의사결정과 추진력을 통해 남들이 가지 않는 길을 과감하게 선택함으로써, 위기를 기회로 만드는 능력을 보여주었다. 현재 우리 기업들이 세계시장을 주도하고 있는 조선, 철강 등만 보아도 남들이 주춤하고 망설이는 불황기에 신속한 의사결정과 과감한 추진력을 발휘해 위기를 기회로 만든 좋은 사례다.

Passion-끈끈한 조직문화와 역동성으로 경쟁력 발휘: 한국인 특유의 열정과 이를 기반으로 한 공동체 정신, 도전정신은 경제 부문에서도 경쟁력을 발휘하고 있고, 이러한 역동성은 경제 분야를 넘어서 스포츠ㆍ문화 등 다방면에서 한류열풍으로 이어지고 있다.

Excellence-최고의 혁신제품을 통해 퍼스트 무버로 발돋움: 우리 기업들이 과거 발 빠른 추종자로서 선두업체를 따라가는 것을 최우선 전략으로 삼았다면, 이제 한국 기업들은 선도자로서 지속적인 차세대 혁신제품 개발을 통해 세계시장을 이끌고 있다. 그 대표 사례로는 반도체산업을 꼽을 수 있다. 치킨게임을 하던 반도체산업에서 타이완과 일본 업체를 물리치고 선두로 올라선 삼성전자와 SK하이닉스는 선도자의 면모를 여실히 보여주고 있다.

Environment-글로벌 시장 환경에 적응해 맞춤형 글로벌화 전략: 일찌감치 국내 시장의 한계를 간파한 우리 기업들은 눈을 외국으로 돌려, 국내외 시장 환경에 따라 진출 유형, 수출 품목, 수출 지역을 변화시키면서 적극적인 글로벌화(Globalization)를 추진해왔다.

Drive-불굴의 기업가 정신은 도전의 시발점: 세계적인 석학 피터 드러커가 “기업가 정신의 최고 실천국은 의심할 바 없이 한국이다.”라고 역설할 정도로, 한국 기업들은 실패를 두려워하지 않는 특유의 기업가 정신으로 기적을 이루어냈다.

저성장, 우리 기업이 직면한 새로운 도전이다

세계경제, ‘L 자형’ 장기 저성장이 우려된다: 글로벌 금융위기 이후 세계경제가 부진을 거듭하는 가운데, 최근 미국과 중국의 경제활동이 점차 회복세를 보임에 따라 글로벌 경기에 청신호가 켜지는 듯하다. 그러나 과거 회복국면과 같은 성장세로 확대되는 것은 어려울 것으로 보인다. 앞으로 5년간 세계경제는 3%대의 저성장 기조를 지속하는 L자형 흐름을 보일 전망이다.

저성장 기로에 직면한 한국 경제와 우리 기업: 글로벌 경제위기에 따른 세계 경기침체 장기화의 여파로 한국 경제 역시 저성장 기로에 직면해 있다. 국내 경제성장률은 둔화되고 있고, GDP 갭률(실질 GDP 성장률과 잠재 GDP 성장률의 격차를 비율로 계산한 값)은 2년 연속 마이너스를 기록하고 있으며, 저출산ㆍ기대수명 연장으로 인한 인구 고령화는 생산가능인구의 성장률을 정체시키고 있다. 또한 투자 증가율이 감소하며, 이로 인해 국내 경제는 저성장시대를 맞이할 것으로 예측된다.



PART 2 장기 저성장시대, 승자와 패자는 누구인가?



저성장을 경험한 일본에서 배운다

한국 경제는 일본과 닮은꼴인가?-부동산과 고령화 등: 저성장을 경험한 미국, 독일, 영국, 일본 등의 국가 중에서 한국과 닮은꼴의 국가는 단연 일본이다. 한국과 일본은 10년가량의 시차를 두고 비슷한 경제 흐름을 보여주고 있다. 물론 일본은 실물경제 위축으로 디플레이션에 빠져 장기 불황이 지속되었던 반면에, 한국은 고유가로 인해 소비자 물가가 빠르게 상승하고 있으나 3%대의 경제성장을 보이고 있다는 차이점이 있다. 그러나 부동산 버블 붕괴, 고령화, 부채 디플레이션의 측면에서 나타나는 유사성은 간과할 수 없다. 이는 한국 경제가 일본이 1990년대 초 버블 붕괴 이후 겪었던 ‘잃어버린 20년’을 뒤따를 수 있음을 시사한다. 거시경제 지표도 한국과 일본의 유사한 패턴을 증명한다. 일본은 GDP 대비 총투자가 1991년 32.3%에서 2010년 19.8%로 12.5%p 감소했다. 한국 역시 1980년 초 38.1%에서 2011년 29.5%로 지속적으로 감소하면서 일본과 비슷한 추이를 보이고 있다. 잠재성장률의 핵심적 결정 요인인 인구 연령 구조의 경우, 일본은 장기 불황 첫해였던 1991년 고령화 비율이 12.4%로 현재 한국의 고령화 비율 11.8%와 거의 비슷한 수준이다. 또한 한국에서도 일본에서 발생한 저성장, 저투자, 저금리가 고착화되고 부동산 버블 붕괴 등의 증세가 나타나고 있다.

일본의 기나긴 저성장시대, 승자와 패자의 명암은 갈린다

일본 500대 기업-우량ㆍ보통ㆍ한계기업: 단순히 일본 주요 기업의 매출액 성장 평균이 저조했다는 이유만으로 일본의 모든 기업이 몰락했다고 단정 지을 수는 없다. 실제로 일본의 기나긴 저성장기 속에서도 다수의 일본 기업들은 과거 일본 경제부흥에 기반이 되었던 특유의 강한 기술력과 혁신적인 전략을 바탕으로 글로벌 시장을 선도했기 때문이다. 그렇다면 성공과 실패를 경험한 기업들은 어떤 기업들일까? 또한 기업의 성공과 실패는 어떤 기준으로 나눌 수 있을까? 삼정KPMG 경제연구원은 그러한 고민에서 출발해 연구를 수행했고 그 결과를 정리하면 아래와 같다.

장기 불황기, 일본 기업의 성공과 실패에서 배운다

일본 기업의 실패 요인과 성공 요인: “위기는 기회다.”라는 말이 있다. 갑작스러운 위기에 직면했을 때 그에 맞서 현명하게 대처하면 전화위복이 되어 기회로 돌아올 수 있다는 뜻이다. 일본 기업 또한 장기 저성장기라는 위기에서 기회를 잡고 성장한 승자 기업과 그렇지 못하고 도태된 패자 기업으로 명암이 갈렸다. 그 실패 요인과 성공 요인을 살펴보자.

[일본 기업의 실패 요인] 패자 기업은 구조적 관성, 관료주의, 복잡한 시스템 등으로부터 초래된 기업의 ‘경직성’이 주요 실패 요인으로 분석된다. 또한 기업의 도덕적 해이가 기업의 몰락으로 이어졌다. 일본의 실패 기업은 1980년대까지는 선진국의 모범 사례를 따라잡는 추격자로서 선진국의 기술을 활용하며 혁신의 효과를 높일 수 있었지만, 이후 세계 정상급 기업으로서 스스로 원천 기술을 개발하고 혁신을 주도하지는 못했다. 기업이 활력을 유지하기 위해서는 기존 사업이나 제품의 진부화를 탈피하기 위한 혁신이 필요하다. 그러나 구조적 관성에 빠져 혁신을 지속하지 못한 것이다.

예로 일본 전자업체들의 구조적 관성은 외부적으로 기업이 변화하는 환경을 인지하지 못하고 과거의 경영 방식이나 관행을 지속하게 만들었다. 또 내부적으로는 관료주의적 풍토와 권위적인 조직 체제를 만들어 도전과 혁신을 등한시한 채 기존 방향대로만 조직을 이끌어가는 분위기를 만들어냈다. 관료주의와 복잡한 시스템으로 인해 보고체계에 시간과 비용을 낭비하게 되었고, 이는 기업들이 빠르게 의사결정을 하고 변화하는 데 큰 걸림돌로 작용했다.

또한 올림푸스의 회계 부정 사례에서 볼 수 있듯이, 장기 저성장기에는 기업 투명성이 강하게 요구된다. 그런데 많은 기업들이 저성장기에 실적에 대한 압박을 받음에 따라 횡령, 분식회계 등과 같은 유혹을 받는다. 만약 이러한 유혹에 넘어가게 된다면 기업의 신뢰가 무너지게 되고, 급기야 기업의 몰락까지도 초래할 수 있다. 다시 말해 투명성이 확보되지 않은 기업은 소비자의 신뢰를 쌓지 못하게 되고, 신뢰를 얻지 못한 기업들은 도산의 위기까지 치달을 수 있다.

[일본 기업의 성공 요인] 일본 기업의 성공 요인으로는 도전과 혁신을 두려워하지 않는 기업가 정신, 인재경영, 차별화된 글로벌화, 기술 중심의 M&A가 꼽힌다. 무엇보다 도전과 혁신의 기업가 정신이 뒷받침되었을 때, 기업은 상황에 맞게 신속히 대응할 수 있는 능력을 가지게 된다. 또한 성공적인 인재경영 방식으로 다른 기업에서 볼 수 있는 차별화된 전문 인력을 보유할 수 있으며, 기술을 중심으로 하는 M&A로 기술의 디팩토 스탠더드를 확보할 수 있고, 전략적이고 차별화된 글로벌화는 현지화를 통해 시장 점유율을 확대할 수 있는 기회를 가져다준다. 이러한 4가지 요인은 복잡한 환경에 신속하게 대처할 수 있는 ‘유연성’의 기반이 된다.

예를 들어 일본전산은 삼류 인재를 등용해 혹독한 훈련과 철저한 성과 위주의 인재경영 방식을 추진하는 한편, 기술과 본업 중심의 M&A를 진행해 장기 저성장기에도 매출액이 15.5배나 증가하는 성장을 거두었다. 그리고 패스트 리테일링은 실패를 두려워하지 않는 ‘1승 9패’의 도전정신과 제품과 유통의 과감한 혁신을 통해 1995년을 기점으로 시가총액이 1,361% 증가하는 놀라운 성과를 보였다. 또한 다이킨은 당시 고가 시장에 집중하던 타 기업들과는 달리, 중저가 시장을 공략하는 차별화된 글로벌화를 수행했고, 진출 후에도 적극적인 현지화를 통해 세계 1위 에어컨 업체로 등극할 수 있었다.



PART 3 장기 저성장시대, 최고의 대안은 HIM이다



Human resources - 인적자산이 최고의 경쟁력이다

SPEED와 HIM으로 장기 저성장 환경을 돌파하다: 우리나라는 1964년에 수출 1억 달러를 돌파한 후, 경제개발 50년 만에 수출 1조 달러를 넘볼 만큼 유례없는 발전을 했다. 그러나 우리 눈앞에 다가온 장기 저성장 환경 속에서 그것만으로는 성공하기 어려워 보인다. 환경의 특수성을 고려하며 지속적인 성장을 달성하기 위해서는, 지금까지의 장점인 SPEED에 시대적 위기를 돌파할 수 있는 또 다른 요인이 필요하다. 이를 위해 20년간 저성장 환경을 우리보다 먼저 겪었던 일본 기업들을 분석해보았다.

분석한 결과, 일본의 실패 기업들은 복잡한 조직 구조와 시스템 체계 속에서 빠른 의사결정 체제를 확립하지 못했고, 결국 기술과 시장 변화에 뒤늦게 대응하게 되면서 경쟁력을 상실했다. 반면 일본의 성공 기업들은 핵심기술력을 확보하고 기업에 적합한 인재경영 방식을 추구했으며, 적극적으로 신시장을 개척해나갔다. 이와 같은 시사점을 통해 삼정KPMG는 불황기 솔루션을 도출해냈는데, 그것은 HIM으로 요약된다. 장기 저성장시대 핵심 역량인 HIM은 인재경영(Human resources), 창조ㆍ혁신경영과 신뢰경영(Innovation & Integrity), 차별화된 글로벌 경영(global Markets)을 의미한다.

불황기일수록 사람이 경쟁력이다: 핵심역량을 일컫는 HIM 중 먼저 ‘H’에 해당하는 인적자산에 대해 살펴보자. 과거 20세기 산업화 시대에는 산업이나 기업의 가치사슬의 가운데에 위치한 ‘제조’가 이익 창출의 가장 중요한 단계였다. 즉 높은 자본력을 바탕으로 대규모 생산 설비를 갖추고, 낮은 인건비를 바탕으로 생산원가를 줄이는 제조 단계에 많은 역량을 집중했다. 반면 21세기 지식기반 경제에서는 가치사슬의 앞 단인 혁신적인 기술력과 브랜드의 프리미엄, 뒤 단의 고객 맞춤형 서비스, 차별화된 마케팅 전략 등이 높은 수준의 부가가치와 이익을 창출한다.

예를 들어 아이폰의 경우 미국의 애플은 제품의 연구개발, 마케팅과 같은 소프트웨어적인 부문을 담당하고, 단순 하드웨어 조립은 한국 기업과 일본 기업에서 핵심 부품을 제공하고, 팍스콘과 같은 중국 기업이나 타이완 기업은 조립을 담당하는 분업 구조로 이루어져 있다. 시장조사 전문 업체인 아이서플라이(iSuppli)가 아이폰의 원가구조를 분석한 결과를 보면, 제조원가는 2%에 불과한 반면, 제품 중간 이윤은 무려 51%에 달했다. 따라서 새로운 경쟁우위와 가치를 창출해내는 혁신 역량과 이를 주도해나갈 주체로서의 핵심인재를 확보하는 것이 기업의 생사를 결정짓는 요인으로 자리 잡게 된다.

저성장기, 인재경영의 원칙은 무엇인가?: 저성장기에는 크게 3가지의 인재경영 전략 원칙이 대두된다. 첫 번째 원칙은 장기 불황일수록 핵심인력을 보유하는 것이다. 불황이 장기화될수록 외부의 우수 인력을 확보하기 위한 노력을 기울여야 한다. 페이스북은 2009년 브렛테일러를 고용하기 위해 프렌드피드라는 회사를 인수했다. 참고로 브렛 테일러 영입을 두고 당시 인수(acquisition)와 고용(hire)을 합성한 ‘acqhired’라는 신조어가 생겼다. 그리고 최근에도 ‘acqhired’를 통한 M&A를 활용해 인재 경쟁이 일어나고 있다. 한편 새로운 인사 영입도 중요하지만 이와 동시에 기업 구성원에 대한 동기부여를 강화해 기존 핵심인재의 이탈을 막도록 최선을 다해야 한다.

두 번째 원칙은 관료주의를 타파하고 실무 위주의 리더를 세우는 것이다. 불황기일수록 경험과 직관뿐만 아니라, 현장에 대한 이해와 통찰력을 갖추고 많은 데이터의 분석이 가능한 리더가 필요하다. 이런 리더의 대표적 사례로 일본전산의 나가모리 시게노부 회장을 들 수 있다. 일본전산은 일본의 한 시골에서 작은 전자모터 업체로 시작해 특유의 인재경영과 M&A를 통해 기술을 확보했다. 현재 일본전산이 하드드라이버용 모터 부문에서 세계시장 점유율 70%로 부동의 1위 글로벌 모터 전문 제조업체로 성장한 데는 나가모리 회장의 실무형 리더십이 주요했다.

마지막 원칙은 소통과 감성경영이 키(Key)라는 것이다. 지금은 모두 힘을 모아 위기를 극복하고 새로운 성장의 기회를 모색해야 하는 저성장기다. 따라서 더욱 현실적인 목표를 제시하고 격의 없는 소통과 감성경영을 통해 인재들의 충성심을 확보하고 위기 극복에 동참하는 분위기를 창출해야 한다. IBM의 비하이브(Beehive)는 IBM 사내의 소셜 네트워크 사이트로, IBM 버전의 ‘싸이월드’라 할 수 있는데, 전 세계 IBM 직원들은 비하이브를 통해 다른 부서는 물론 해외 지사에 있는 비슷한 관심사나 전문성을 가진 직원과 1촌(buzz)을 맺어 서로 친분을 쌓고 전문분야를 주제로 소통할 수 있다. 공감과 관심에 기반을 두는 안정적 조직문화의 정서적 소통은 회사에 대한 자부심과 애사심을 높이고, 궁극적으로 기업의 생산성을 향상시키는 선순환 구조를 가능하게 한다.