답은 현장에 있다

답은 현장에 있다

봉현철 외 지음

행성:B웨이브 / 2013년 7월 / 316쪽 / 18,000원





PART 1 조직 문화 개선



조직 소통의 새로운 해법을 찾다

는 두산이 ‘팀 내 소통 활성화’를 위하여 액션러닝 방식으로 운영하는 조직 개발 프로그램의 이름이다. 이 프로그램은 준비부터 종료까지 총 28주(약 6.5개월)가 소요된다. 이 프로그램을 위해 개발한 진단 도구의 이론적 모형은 이다. 이 모델은 3개 영역(소명의식 commitment, 기술 skills, 책임의식 accountability)으로 구성되어 있으며, 영역별로 각각 3개의 하위 요소를 갖고 있다. 우리는 이 모델을 토대로 팀원 모두가 참여하는 사전 진단을 실시하였다. 팀원들은 총 71개(객관식 70문항, 주관식 1문항)의 설문 문항에 온라인으로 응답했으며, 그 결과를 분석하여 사전 미팅의 단계를 통해 러닝코칭의 진행으로 진단지의 구성, 진단에 사용된 팀 효과성 모델, 진단 결과가 갖는 의미 등을 이해하는 시간을 가졌다.

사전준비를 마치면 1차 워크숍이 시작된다. 워크숍 내용은 단순하다. 대인 간 소통의 기본기라 할 수 있는 경청과 칭찬, 팀원들의 성격 유형별 의사소통의 특징을 이해함으로써 소통의 장애를 극복하자는 취지의 성격 유형 진단 도구, 검증되지 않은 추론에 의한 의사소통 오류를 최소화하기 위한 도구, 그리고 효과적 회의 운영 기술, 이렇게 5가지가 전부였다. 우리는 이 5가지 방법을 자유자재로 활용하려면 최소한 5번은 계속 만나면서 반복을 통해 방법을 몸에 익혀야 한다고 생각했다. 이 기법과 도구들을 가지고 한편으로는 팀의 그라운드 룰(Ground rule)을 정해서 실천하고, 다른 한편으로는 소통과 관련된 팀의 실천 과제를 해결한다면 효과가 더욱 높아지리라 확신했다.

이 프로그램을 설계 및 운영하면서 우리가 지킨 또 하나의 원칙은 무대의 주인공은 러닝코치가 아니고 워크숍에 참가한 팀장과 팀원들이라는 사실이다. 단순하게 설계된 프로세스에 참가자들이 평소 하고 싶었던 얘기를 담아냄으로써 그들에게 꼭 필요한, 그리고 실현가능한 대안을 찾고, 실행에 옮긴 다음, 그 실행 과정을 성찰하는 과정을 반복하는 가운데 소통이 활성화도록 프로그램을 운영했다. 이 프로그램이 성공적으로 운영될 수 있었던 요인은 다음과 같다. 첫째, 모든 팀 구성원이 동일한 내용을 경험하도록 했다. 기존의 직책별 또는 직급별 교육은 교육 내용이 실제 현장에 전이되지 못하는 한계가 있었는데 이를 성공적으로 극복하였다. 둘째, 기존의 이벤트성 조직 활성화 프로그램과 달리 5차례의 반복을 통해 단순하지만 필수적인 소통 기술들을 모든 구성원들이 습(習)하게, 즉 머리로 배우는 데서 그치지 않고 몸으로 익혀서 체화하도록 기회를 제공했다. 마지막으로 야간산행이나 서바이벌 트레이닝 또는 다양한 형태의 감수성 훈련과는 달리 업무 현장과 가급적 유사한 상황에서 팀 업무 또는 팀 운영에 관한 실제 이슈를 해결하는 방법을 배우고 익히게 함으로써 학습 내용의 현장 전이를 극대화하였다.

조직 문화 혁신은 최고 경영층의 솔선수범에서부터

LS산전 최고 경영층에 해당하는 각 부문장들을 대상으로 한 액션러닝은 2012년 2월부터 6개월 동안 총 5회에 걸쳐 진행되었다. 이 프로그램의 초기 2회는 개인 과제 방식으로, 다음 3회는 경영 현안 과제를 논의하여 결론을 도출하는 팀 과제 방식으로 진행되었다. 부문장 액션러닝은 경영 혁신 활동의 내실화, 핵심 인재 이직률 감소, 품질 경영 조직 일원화 등 직접적인 성과와 더불어 임원 간 소통이 원활해지고 조직 내부의 커뮤니케이션 활성화에 기여했다는 평가를 받고 있다.

회사의 중책을 맡고 있는 최고 경영층들이 처음부터 호의적으로 프로그램에 참여한 것은 아니었다. 이들이 액션러닝에 참여하게 된 배경에는 최고인사담당자인 박 이사의 노력이 큰 역할을 했다. 박 이사는 프로그램을 실시하기 전에 먼저 각 부문장들을 개인적으로 찾아가서 일일이 동의를 구했다. 국내 및 글로벌 기업의 사례를 중심으로 액션러닝을 소개하고 그들의 동의를 구한 뒤 부문장 회의에서 정식으로 프로그램의 실시 여부를 결정하기로 했다. 그는 임원회의에 마스터코치인 봉현철 교수를 초청하여 프로그램을 소개하는 자리를 마련했다. 봉 교수에게 주어진 시간은 15분이었다. 봉 교수는 다음과 같이 제안했다. “저는 12년 동안 액션러닝에 올인해왔습니다. 그러니까 저를 믿고 일단 시작해 보시기 바랍니다. 먼저 딱 하루, 2시간만 저에게 주십시오. 2시간 후에 중간 평가를 하시고 그 결과가 ‘No!’라면 그만두겠습니다.” 그의 간곡한 제안에 부문장들의 마음이 움직였고, 회사의 운명을 바꿀 수도 있는 첫 번째 미팅이 시작되었다.

첫 번째 미팅에서 어색한 분위기를 깨기 위해 아이스 브레이크 타임을 가졌다. 권위의식이 몸에 밴 조직의 최고 경영자들이었지만 나이 불문, 직급 불문, 성별 불문 누구도 피해갈 수 없는 학습의 한 과정이다. 아이스 브레이크로 ‘접어 게임’을 제안하자 처음에는 당황하던 참가자들도 게임을 몇 차례 반복하면서 웃음이 연거푸 터지고 서먹함이 완전히 사라졌다. 일단 화기애애한 분위기가 연출된 다음에는 그라운드 룰을 정했다. 예를 들면 남의 발언 자르지 않기, 시작 시간 지키기, 핸드폰을 사용하지 않기, 발언 끝나면 반응 보이기 등이다. 그 후 본격적인 프로그램이 시작되자 봉 교수가 리더의 가장 중요한 덕목이자 액션러닝 학습의 기본에 해당하는 질문, 경청, 칭찬의 기술을 소개했다.

특히 반응이 뜨거웠던 부분은 다음과 같은 칭찬의 기술 3가지였다. 첫째, 사실을 근거로 구체적으로 칭찬하라. 구체적으로 칭찬하려면 상대방에 대해 관심을 갖고 지켜봐야 한다. 둘째, 칭찬을 할 때는 추론의 사다리를 한 계단 정도 올라가고 질책을 할 때는 절대로 부정적인 추론을 삼가라. 예를 들어 부하직원이 지각을 했다. “이봐 김 대리. 왜 이렇게 늦어? 집에 무슨 일이 있어?” 부하직원의 지각을 질책하는 말에는 집에 무슨 일 있냐고 하는 확인되지 않은 추론이 덧붙여져 있다. 여기서 더 올라가면 “요즘 회사 다니기 싫어.”, “왜 이렇게 자기관리가 안 돼.” 같은 최악의 질책이 된다. 반면 칭찬할 때 추론의 사다리를 한 계단 올라가면 상대에게 유쾌한 자극을 줄 수 있다. 예를 들면 “어제 퇴근할 때 보니까 사무실 불을 다 끄고 갔더군, 자네는 책임감이 강한 사람 같아.”, “보고서가 잘 정리되어 있더군. 논리적 사고가 뛰어난 사람 같아.”라고 하는 것이다. 마지막으로 칭찬을 할 때는 ‘정치적 의도를 배제’해야 한다. “보고서 내용이 좋았어. 더 열심히 해주기 바라네.” 얼핏 듣기엔 좋은 이야기 같지만 상대방 입장에서 마지막 한 마디는 자칫 정치적 의도로 해석될 소지가 다분하다.

다음 순서는 과제 정하기였다. 과제 선정 기준은 2012년에 반드시 해결해야 할 업무 과제, 해결을 위해 창의적 아이디어가 필요한 과제, 해결을 위해 다른 부문장의 협조나 조언이 필요한 과제, 그리고 학습 기간 동안 해결할 수 있는 과제 등 4가지였다. 과제가 너무 크면 보고서 작성에 그칠 가능성이 높다. 봉 교수는 러닝코치로서 과제 선정 기준에 대해 설명해주고 과제의 범위를 줄이는 작업의 중요성을 강조하였다. 학습자들은 과제를 정한 뒤 그 내용을 토대로 과제 기술서를 작성하고 이를 팀원들과 공유하였다.

2차 미팅은 1차 미팅에서 배웠던 질문, 경청, 칭찬의 기술을 가정과 직장에서 적용해 본 결과와 이에 대한 자신의 성찰 내용을 공유하는 것으로 시작했다. 또한 학습자들은 1차 미팅 당시 도출해 낸 액션플랜에 대한 실행 결과를 공유하고 개선점을 성찰하는 시간을 가졌다. 이어지는 3~5차 미팅은 회사의 경영 현안 과제를 논의하며 결론을 도출하는 팀 과제 방식으로 운영되었다. 3차 미팅에서는 혁신 주관 임원 K전무의 주도하에 혁신 활동의 문제점에 대해 짚어 보았다. “혁신은 회사 생존을 위해 필수적입니다. 문제가 되는 것은 본연의 혁신 활동과 그 혁신 활동이 좀 더 확실히 일어날 수 있도록 촉진하자는 의미에서 실시하고 있는 소위 혁신 가속화 활동을 제대로 구분하지 못하고 있다는 점입니다.” 회의에 참석한 부문장들은 내용 면에서 중복되거나 유사한 성격의 혁신 가속화 활동이 너무 많은 것을 확인하고는 모두 당혹스러운 기색을 감추지 못했다. 무엇보다 혁신을 혁신하는 게 시급한 상황이었다. 부문장들은 즉석에서 머리를 맞대고 매트릭스 분석 결과를 토대로 한 혁신 활동 통폐합 방안을 도출하는 데 성공했다. “30년 가까이 회사 생활을 했지만 서로 낯을 붉히지 않으면서 이렇게 효과적인 회의는 처음입니다.” “이제야말로 임원으로서 밥값을 했다는 생각이 드는군요.” “오늘 회의 결과만 해도 가치가 백 억은 넘는다고 봅니다.” 이후로는 순풍에 돛 단 듯 프로그램이 일사천리로 진행되었다. 학습자들은 자신들이 담당하고 있는 사업 부문만을 위한 이슈가 아닌 전체를 위한 의사결정의 좋은 경험을 했다는 점을 미팅의 가장 큰 성과로 꼽았다.

4차 미팅의 회의 주제는 ‘구성원 이직방지(Retention) 방안’이었다. LS산전은 중간관리자급인 3~5년차 직원의 퇴사율이 높은 편이었다. 학습자들은 현상과 원인을 분석하고 장단기 차원의 대응 방안 도출을 실행 과제로 삼았다. 회의 결과 공장 차원의 이직방지 강화, 팀장급을 통한 베스트 프랙티스 공유, 차별 급여제도 시행, 인사제도 설명 및 비전 공유 등을 골자로 한 단기 방안을 수립하고, 장기적으로는 직무 이동 제도화, 인력 보강 및 재배치, 직무 분석을 통한 핵심 인력 직무 조정 등이 방안으로 제시되었다. 논의를 거듭할수록 한 조직의 수장으로서 오랜 회사 생활과 경험에서 우러나온 금싸라기 같은 아이디어가 속출하였다. 이렇게 5차 회의까지 마쳤을 때 회사의 숙원 과제였던 연구 개발 프로세스가 최적화되었고, 각 사업 부문에서 가시적인 성과들이 모습을 드러냈다. 프로그램에 참여한 부문장들도 회사에서 할 수 있는 일이 이렇게 많았다는 사실에 놀라움을 금치 못했다.



PART 2 경영 혁신



학습 조직 구축 10년의 이야기

아파트 광고는 톱스타의 경연장이다. 이러한 관행을 대림산업에서 뒤집었다. ‘진심이 짓는다!’ 시리즈의 광고이다. 이 광고에는 실제 모습과 동떨어진 으리으리한 성의 모습이 나오지도 않고, 예쁜 연예인이 어색한 드레스를 입고 나오지도 않는다. 실제 아파트를 살아가는 일상의 모습, 그 일상 속에서 대림산업이 노력한 흔적들이 나온다. 진심 시리즈 광고는 아파트 1층의 활용성을 강조한 e편한세상 1층, 10cm 넓은 주차장, 친환경 단지 내 어린이집, 집을 굽는 베이크 아웃, 숨어 있는 진심 수납 공간 등의 내용이다. 대림산업은 진심을 담는 아이템을 찾기 위해 전국을 돌면서 직원과 소비자들을 만났다. 이렇게 찾아낸 이야기가 집을 굽는 ‘베이크 아웃’이고 ‘수납 공간 최적화’이다. 여기서 이 아이템이 2006년 건축 사업본부에서 수행되었던 액션러닝 팀의 노력의 결과였다는 사실은 우리에게 주는 시사점이 크다.

2006년 12월 라이프크리에이팅팀 신 모 대리는 ‘수납 공간 최적화 방안’이라는 주제로 진행된 전략 과제 학습 팀 발표를 하고 있었다. 전략 과제 팀의 이름은 ‘교자상과 선풍기’이다. 아파트에서 수납할 때 가장 고민이 되는 부분이 교자상과 선풍기를 둘 만한 수납공간이 부족한 것이다. 이 과제를 해결하기 위해 설계팀, 건축팀, 건축현장의 시공팀, 주택문화팀, 고객만족팀 등이 모였다. 이들은 러닝코치의 가이드 아래 3C 분석(기업company, 경쟁 competition, 고객 customer의 세 가지 차원에서 현상을 분석하는 방법론)을 기반으로 문제에 접근했고, 여기서 얻은 시사점을 통해 수납공간이 최적화된 신평면을 개발하는 것을 목적으로 했다.

이들은 수납공간과 관련된 기존의 사내 연구결과와 자료를 분석했고, 경쟁사의 수납 체계 분석을 통한 시사점을 도출했으며, 입주자 방문을 통해 수납에 대한 고객 니즈를 파악했다. 분석 결과를 바탕으로 수납 최적화 방안을 도출하고 이를 반영하여 아파트 신평면을 개발했다. 개발된 평면은 판교, 구리 등의 사업지에 적용했고, 그 결과를 피드백하여 지속적인 평면 개선이 이루어지도록 했다. 다양한 분야의 전문가가 모여서 하나의 과제를 해결해가는 과정에서 서로 학습하고, 의미 있는 결과물을 도출한 것이다. 또한 수납공간 최적화라는 과제를 수행하는 과정에서 설계 프로세스, 고객의 니즈 분석 방법, 내부 시공 기준 등의 다양한 내부 프로세스를 학습할 수 있었다. 회사 입장에서는 경쟁력 있는 아파트 평면을 자산으로 갖게 된 점 또한 의미 있는 결과물이라 할 수 있다. 하나의 프로젝트를 수행하면서 문제 해결 결과물도 도출하고 문제 해결 과정에서 학습도 일어나게 하는 액션러닝의 이상적인 모습이 일어난 것이다.

대림산업은 2002년 액션러닝 활동을 처음 시작한 이래 2012년 말 기준 1323개의 학습 결과물을 도출하였다. 저에너지 공동주택, 현수교 기술 개발 같은 선도 기술 개발부터, 실내 공기 질 개선을 위한 베이크 아웃 기준 수립, 공동주택 외부 오염원인 분석을 통한 디자인 개선 등의 생활 밀착형 기술 개발까지 대림산업이 추진해 온 혁신과 개선의 중심에는 액션러닝 팀들의 활동이 있었다. 학습 팀 활동을 통해 끊임없이 개선의 관점에서 현장을 바라봤고, 경쟁 기업보다 앞서 갈 수 있는 기회 탐색을 위한 과제 발굴과 실행에 힘썼기에 액션러닝이 회사에 확고하게 뿌리내릴 수 있었다.

대림산업의 액션러닝 성공 스토리가 10년에 걸쳐 지속될 수 있었던 비결은 다음과 같다. 첫째, 건설업 특성에 맞는 액션러닝 모델 개발. 대림산업의 각 현장 조직은 프로젝트의 크기에 따라 현장별로 팀이 구성되어 있다. 여타 제조업처럼 정해진 인원이 제품 생산을 위해 장기간 같은 공간에서 반복 작업을 하는 것이 아니고 프로젝트에 따라 팀을 구성하여 생산에 임하고 목적물의 납품과 동시에 이합집산이 이루어진다. 이렇게 되면 팀원 각자의 재능과 협력의 정도에 따라 목적물의 품질 수준에 현격한 차이가 생길 수밖에 없다. 대림산업은 여기에 집중했다. 직원의 역량에 따라 결과물이 달라지는 건설업의 특성, 다양한 직종의 사람들이 개선에 대해 함께 고민할 때 최적의 결과물이 나올 수 있는 특수성, 하나의 베스트 프랙티스가 나왔을 때 이를 모든 현장에 적용할 수 있는 성과 확산의 인프라 등을 고려할 때, 각 현장이 혁신의 과제를 도출하여 이를 액션러닝 방식으로 해결하고 조직에 적용하여 성과를 내는 모델이 이상적이라는 결론을 도출한 것이다.

둘째, 상황에 맞는 추진 방법의 유연성. 대림산업은 조직의 여러 가지 혁신 과제 문제를 액션러닝 과제로 발굴하여 팀으로 해결해가는 학습 팀의 형태로 발전하였다. 팀의 성격에 따라 top-down으로 과제가 주어지는 전략과제 팀, 아래로부터 자율적으로 과제가 선정되는 자율과제 팀으로 구분하여 운영했고, 이를 통해 회사의 전략 이슈 외에도 직원들이 느끼는 개선 이슈가 액션러닝 과제로 발굴되어 지속적으로 개선될 수 있는 토대를 구축했다. 이러한 큰 줄기 속에서 외부 경영 환경 및 내부 상황 변화에 따라 학습 팀 결과물의 실행과 follow-up에 초점을 두거나, 핵심 학습 팀에 대한 러닝코치를 강화하거나, 핵심 인재 교육을 통해 육성된 사내 러닝코치가 학습 팀 러닝코치를 할 수 있도록 하는 다양한 변화를 추구했다. 액션러닝을 최적으로 구현하기 위해 방법론적 유연성을 관리 포인트에 적용하여 지속적으로 실행해 온 것이다.

셋째, 개선과 혁신의 일상화. 대림산업은 학습 팀 활동이 특별한 것이 아닌 일상적인 활동으로 정착되기를 바랐다. 이를 위해 액션러닝이 조직에서 계획되고 실행되는 사이클을 업무 프로세스 안에 포함시켜 액션러닝을 하는 것이 특별한 일이 아닌 일상의 일로 여겨지도록 만들었다. 이런 이유로 대림산업의 학습 팀 활동은 CEO가 바뀌어도, 조직의 장이 바뀌어도, 담당자가 바뀌어도 지속될 수 있었다. 넷째, ‘누가 누가 잘하나’ 발표는 이제 그만! 대부분의 기업에서는 학습 팀 발표를 그저 행사로 여긴다. CEO를 모시고 하는 행사이기 때문에 의미 있는 결과물이 도출되어야 하고, 이 때문에 학습 팀 결과물에서 실패 사례는 찾아볼 수 없다. 대림산업의 학습 팀 발표는 이러한 발표와는 매우 다르다. 여기서는 철저하게 실행에 포커스를 두고 발표에 참여하는 모든 사람들이 해당 이슈에 대해 토론하고 검증하는 절차를 거친다.