애플 스토어를 경험하라

애플스토어를 경험하라

카민 갤로 지음

두드림 / 2013년 6월 / 351쪽 / 14,800원





Part Ⅰ 애플이 직원에게 동기를 부여하는 방법



원대한 꿈을 꿔라

2011년 5월 19일 애플스토어가 개점 10주년을 맞이했을 때, 언론은 애플스토어의 성장에 주목했다. 방문객 10억 명, 매장 325개, 매출액 100억 달러, 이 놀라운 수치는 지금도 지속되고 있다. 하지만 숫자만 보고는 제대로 배울 수 없다. 고객을 감동시켜 브랜드의 열렬한 후원자로 만드는 방법을 알려주는 것은 바로 숫자 뒤에 숨어 있는 이야기다. 스티브 잡스는 처음 소매점 사업에 뛰어들기로 결정한 후 타겟의 중역이었던 론 존슨을 고용하며 이렇게 물었다. “세계 최고의 고객서비스를 제공하는 회사는 어디인가?” 존슨은 다른 업계의 소매점을 거론하는 대신, 포시즌즈 호텔이라는 답을 내놓았다. 스티브 잡스는 최고의 고객서비스를 만들어내지 않았다. 훌륭한 아이디어를 가져와 개선해서 더 높은 차원으로 끌어올렸다.

이사도어 샤프가 1960년 포시즌즈를 세운 이후 이 호텔이 고급스러움의 대명사가 되기까지 10년의 세월이 걸렸다. 최고의 고객서비스를 제공하는 고급 브랜드 호텔이라는 비전을 세운 그는 꿈을 이룰 구체적인 방법을 찾았다. 그는 호텔업계에서 처음으로 여행자용 샴푸, 피트니스 센터, 편안한 침대, 풀 서비스 스파를 선보였다. 포시즌즈 호텔은 애플이 소매사업을 혁신하는데 필요한 영감을 주었다. 스티브 잡스는 이런 질문을 던졌다. “포시즌즈라면 어떻게 할까?” 포시즌즈에는 출납원이 없다. 대신 ‘콘시어지’가 있다. 애플스토어가 처음 문을 열었을 때도 ‘콘시어지’가 손님을 맞이했다. 지금도 애플스토어의 문 옆에는 들어오는 손님을 맞이하는 직원이 있다. 애플은 포시즌즈의 혁신인 바(bar)도 받아들였다. 애플스토어에 들어서면 포시즌즈에서 보는 것과 같은 긴 테이블을 발견하게 된다. 호텔의 바에서는 술을 제공하지만, 애플의 지니어스 바(genius bar)는 제품에 대한 조언을 제공한다.

애플스토어의 비전은 <삶을 풍요롭게>이다. 애플이 첫 번째 매장을 열었을 때 애플의 성공을 예상한 분석가는 한 명도 없었다. 당시 애플의 시장점유율은 3%였고, 박리다매를 추구하는 델과 경쟁을 벌여야 했다. 애플 소매 부분 사장이었던 론 존슨은 말한다. “비전은 한 문장으로 표현할 수 있어야 합니다. 짧을수록 좋아요. 예를 들어 ‘호주머니 속의 1000곡’은 누구나 이해할 수 있는 확실한 비전이죠. 애플스토어의 비전을 구상할 때 우리는 그것이 애플과 연결되어야 한다고 생각했습니다. 그래서 쉬웠죠. ‘삶을 풍요롭게’ 지난 30년 동안 애플이 해온 일이니까요.” 이 비전은 마법을 일으킨다. 애플에게 이 비전은 자신만의 영화를 촬영하고 편집하거나, 가족 이야기를 출판하거나, 가수가 되고 싶은 꿈을 가진 사람들에게 일대일 훈련과 그룹 워크숍을 제공한다는 것을 의미한다. 스티브 잡스는 사람들이 원하는 건 컴퓨터가 아니라 컴퓨터로 할 수 있는 그 무엇이라고 말했다.

미소 짓는 사람을 고용하라

애플스토어 직원은 컴퓨터는 잘 몰라도 사람은 잘 알아야 한다. 애플의 인사 담당자는 가르칠 능력이 없는 컴퓨터 전문가보다는 컴퓨터 사용경험이 없는 교사를 선호한다. 애플스토어의 직원은 관리자보다는 리더가 되어야 한다. 애플은 기술이 아니라 개성을 보고 채용한다. 애플은 다양성을 존중한다. 코에 피어싱을 하거나 몸에 문신을 해도 애플에서 일할 수 있다. 애플은 인종, 성별, 나이, 외모로 차별하지 않는다. 애플은 능력이 아닌 태도를 보고 사람을 뽑는다. 개성을 보고 직원을 채용하기 때문에 애플은 지속가능한 고객서비스 문화를 창조할 수 있다.

강도 높고 철저한 애플의 면접시험을 경험해 본 사람들은 언제나 미소와 친절한 태도를 유지하는 것이 중요하다고 지적한다. 고객서비스 면에서는 똑똑한 것보다 친절한 편이 좋은 것이다. 애플스토어에서는 매니저가 매장 직원에게 다가와 고객과 이야기를 끝내라고 요구하는 경우가 거의 없다. 애플 직원이 고객과 20분 동안 풋볼 이야기를 하고 나서 제품 이야기는 5분 동안만 해도 전혀 문제가 되지 않는다. 그날 손님이 제품을 사가지 않아도 된다. 애플은 진심으로 사람을 좋아하고 관계를 쌓는 일에 열정적인 친절한 사원을 고용한다. 이건 어떤 분야의 회사에서도 통하는 철학이다.

용감한 직원을 양성하라

애플은 지식 10%, 개성 90%의 비중으로 직원을 채용한다. 그리고 두려움은 1%도 없는 용감한 사람을 원한다. 애플의 인사 담당자는 입사 지원자를 평가할 때 묻는다. “이 사람은 스티브 잡스에게 정면으로 맞서 반대 의견을 말할 수 있을까?” 스티브 잡스는 이렇게 말했다. “솔직하게 말하는 것이 내 의무입니다. 그게 바로 내가 만들려고 노력한 문화예요. 우리는 서로에게 가혹하다 싶을 정도로 솔직하지요.” 애플의 CEO 팀 쿡은 이렇게 말한다. “잡스는 일부러 논쟁을 벌이려고 반대 의견을 냅니다. 그래야 더 나은 결과가 나오니까요.” 이러한 잡스의 행동은 오히려 영감을 불러일으켰다. 비판을 위한 비판이 아니기 때문이다. 그는 팀원들을 자극해 그들 스스로 설정한 한계 너머까지 밀어붙였다. 침착하고 자신감 있는 사람이 열정적으로 사용자 경험에 몰두하는 모습을 보이면 잡스는 그 사람과 그의 의견을 존중했다.

애플의 인사 담당 매니저는 면접에서 고의적으로 지원자의 의견을 반대하기도 한다. 지원자의 용감성을 테스트하기 위해서다. 지원자가 당황했을 때 자신의 의견을 굽히는지 지켜본다. 이들이 찾는 인물은 모든 답을 아는 사람이 아니라 자신의 견해를 지키면서도 필요할 때 부끄러워하지 않고 도움을 요청하는 사람이다. 용감한 직원은 매장에서 어떤 모습일까? 그들의 특징은 주인정신이라는 한 단어로 표현할 수 있다. 애플스토어에 가면 다른 매장에서는 보기 드문 현상을 만날 수 있다. 문제가 생겼거나 질문이 있어 직원에게 도움을 요청하면 그 직원은 요청사항이 해결되는지 책임지고 끝까지 확인한다. 언젠가 내 친구가 무선 공유기를 사러 대형 전자 매장에 다녀와서 짜증을 낸 적이 있다. “너무 화가 나요. 10분 동안 만난 직원이 네 명인데 모두 자기 부서 소관이 아니라는 말만 하는 거예요.” 애플스토어에서는 절대 이런 일이 일어나지 않는다. 애플은 친절하면서도 문제를 책임지고 해결하는 주인 정신을 가진 용감한 사람을 직원으로 고용한다.

신뢰를 쌓아라

애플의 목표는 고객에게 지식으로 깊은 인상을 주는 것이 아니다. 특별대우를 받았고 삶이 풍요로워졌다는 느낌을 주는 것이 목표다. 애플은 개성 있는 사람과 더불어 애매모호한 상황을 다룰 수 있는 사람을 찾는다. 직원이 비전을 내면화하고, 메시지 전달법을 알고, 두려움 없이 피드백을 주고받고, 동료와 매니저를 신뢰한다면 예기치 못한 고객의 질문이나 요구 혹은 고민을 더욱 효율적으로 해결할 수 있을 것이다. 그리고 현장에서 더 나은 고객관계를 위한 결정을 자신 있게 내릴 수 있을 것이다. 스티븐 코비의 『신뢰의 속도』라는 책을 보면 신뢰가 없는 환경은 재난을 불러온다고 한다. “비윤리적인 행동 때문이든, 윤리적이지만 무능한 행동 때문이든 신뢰가 약해지면 갈등이 생긴다.” 내가 만난 애플의 매니저들은 신뢰를 구축하고 유지하는 데 공을 들이며, 신뢰를 잃었을 때는 회복하려고 애쓴다. 그런 환경에서 직원들은 자신 있게 피드백을 주고받으며 고객은 직원에게 존중받는다고 느낀다.

신뢰를 구축하려면 투명하게 행동해야 한다. 투명한 매니저는 마음이 열려 있으며 정직하다. 용감한 애플 매니저가 직원에게 매장 상황에 대해 물었다. 직원이 대답했다. “괜찮아요.” 매니저는 같은 질문을 반복하며 이렇게 덧붙였다. “마음을 열고 솔직하게 말해 봐요.” 결국 직원은 매니저에게 많은 이야기를 했다. 매니저에게 필요한 것은 이런 상호반응이다. 직원 역시 마음을 열고 매니저를 신뢰해야 한다. 분주한 매장에서 일하다 보면 직원이 이렇게 말할 수도 있다. “제게 이 구역은 너무 힘들어요.” 매니저는 그 직원을 다른 구역으로 보내거나 그에게 적합한 도구 또는 자원을 제공해 더 나은 서비스를 제공하도록 할 수 있다. 하지만 매니저를 신뢰하지 않는 직원은 혼자 속을 끓이며 답답해할 것이고, 그 탓에 고객서비스의 질이 떨어질 수 있다. 이 외에도 신뢰를 구축하는 방법으로는 솔직하게 말하기, 상대방을 존중하기, 잘못을 즉시 고치기, 신의를 보이기, 성과를 내기, 현실을 대면하기, 기대하는 바를 분명히 하기, 책임 있게 행동하기, 먼저 경청하기, 약속을 지키기, 먼저 신뢰하기 등이 있다.

피드백 환경을 조성하라

피드백은 애플이 뛰어난 고객서비스를 할 수 있게 해주는 핵심 요소다. 애플스토어에서는 판매 직후에 피드백이 이루어지는 경우가 많다. 매니저는 직원과 고객이 더 좋은 관계를 형성할 수 있도록 돕기 위해 질문을 한다. “느낌이 어때요? 실수한 게 뭐죠? 어떻게 하는 게 좋았을까요?” 제품을 판매할 때마다 매번 고객서비스 훈련을 할 수는 없지만 이런 질문을 자주 하면 직원들이 다음번 고객을 대할 때 도움이 된다. 새 아이팟을 사러 애플스토어에 간 내게 애플 스페셜리스트는 맥북 에어 노트북을 팔려고 하지 않았다. 대신 아이팟터치를 추천했다. 꼼꼼한 질문을 통해 내가 판도라 같은 음악 앱을 좋아한다는 것을 알았기 때문이다 그는 아이팟터치로 전화 기능을 제외한 아이폰의 모든 기능과 앱을 이용할 수 있다고 설명했다. 그는 훈련과 지속적인 피드백을 통해 고객에게 풍부한 경험을 제공하는 방법을 배운 것이다.

뉴포트 비치에 사는 셰일라 시버그는 남편의 심근경색 때문에 US에어웨이즈 비행 편을 취소해야 했다. 항공사는 560달러 상당의 항공권 환불을 거절했고 대신 수수료 150불을 내면 티켓 교환 시간을 연장해 주겠다고 했다. “남편은 거의 죽을 뻔했어요. 하지만 항공사는 연민이라곤 눈곱만큼도 보이지 않았어요.” 시버그 부부는 15년 동안 이 항공사를 이용한 우수 고객이었다. 그녀는 소셜 네트워크에 글을 올렸다. 이 이야기는 트위터에서 “US에어웨이즈의 놀라운 고객서비스 사례가 또 하나 올라왔군요.” “US에어웨이즈 최악입니다. 제 경험담을 읽어보시길...” 등과 같은 글이 추가되어 수백 번이나 리트윗되었다.

이 이야기가 인터넷에서 돌고 있을 때 또 다른 이야기가 퍼지고 있었다. 한 소녀가 새 제품을 사기 위해 9달 동안 용돈을 모은 이야기이다. 소녀는 동전과 지폐로 가득한 유리병을 들고 매장으로 갔지만 매장은 막 문을 닫은 상태였다. 아쉬워하던 소녀와 부모가 돌아가려는 찰나 놀랍게도 매장 매니저가 그들을 붙잡고 다시 매장으로 인도했다. 직원들은 박수를 치며 환영했고 소녀는 공주가 된 것 같은 느낌을 받았다. 소녀는 유리병에 든 돈을 카운터에 쏟아부은 뒤 원하는 물건을 샀다. 소녀에게 한 직원이 다가와 말했다. “네 덕분에 오늘 정말 기분이 최고란다.” 이곳이 바로 애플스토어였고 소녀가 산 제품은 아이팟 터치였다. 이 이야기 역시 블로그 세계를 강타했다. 소녀의 가족을 쫓아가 다시 매장으로 안내한 애플 직원은 세 가지를 알고 있었다. 규정을 어겼다고 질책받지 않을 것이고, 소녀의 삶이 풍요로워질 것이며, 소녀의 부모는 분명 멋진 피드백으로 답하리라는 것을(소녀의 부모는 그것을 소셜 미디어에서 했다).

멀티태스커를 양성하라

은퇴 교사 캐롤린 디피에로는 2011년 8월 애플스토어를 방문해 마법 같은 경험을 했다. 그녀는 15년 동안 집에 있는 PC를 사용하다가 드디어 자신만의 노트북을 장만하기로 했다. 애플스토어를 처음 방문한 그녀는 깨끗하고 질서 정연한 매장 디자인에 감탄했다. 하지만 디자인은 애플 경험의 시작일 뿐이다. 그녀는 매장에 들어서면서 계산대를 찾았다. 하지만 계산대는 없었다. 대신 ‘제프’가 그녀에게 다가와 자신을 소개하고 어떻게 도와야 할지를 물었다. “모든 사람이 관심을 가지고 도와주는 것이 흥미로웠어요. 백화점에서는 도움을 받거나 이야기할 직원을 찾기가 힘들잖아요. 손님하고 눈도 마주치지 않으려고 해요. 하지만 애플스토어는 전혀 달랐어요.” 디피에로는 다른 소매업체 직원에 대해 설명할 때 멀티태스킹이라는 단어를 써 본 적이 없다고 말한다. 하지만 애플 직원들은 사실상 여러 명의 고객을 한꺼번에 상대하는 곡예를 벌이면서도 고객 각자에게 정중하게 대접받고 있다는 느낌을 준다. 디피에로는 애플스토어에서의 경험 때문에 맥을 선택했다고 인정했다.

보통은 여러 가지 프로젝트를 한꺼번에 진행하는 것을 멀티태스킹이라 한다. 그러나 다섯 가지 프로젝트를 동시에 진행했는데 결과가 모두 나쁘게 나온다면 무슨 소용이 있겠는가? 고객 커뮤니케이션도 마찬가지이다. 진정한 멀티태스킹은 세 명의 고객을 동시에 상대하면서도 세 명 모두 특별한 대우를 받고 있다고 느끼게 만드는 것이다. 내가 맥북 에어를 사기 위해 애플스토어에 갔을 때, 그날 스페셜리스트는 거의 1시간 동안이나 차분하게 옵션 사항을 설명하고 내 질문에 대답해 주었다. 하지만 다른 고객들이 서비스를 기다리는 상황에서 단 한 명의 고객에게 한 시간을 할애하는 것은 이치에 맞지 않는다. 애플 직원들도 그렇게 하지 않는다. 대신 멀티태스킹을 한다. 그 직원은 마치 내게만 집중하고 있다는 느낌을 주었지만 사실 그녀는 다른 두 명의 고객에게도 나와 똑 같은 느낌을 주고 있었다.

직원에게 권한을 부여하라

영국 웨일즈 카티프에 사는 애나는 트위터에 다음과 같은 글을 올렸다. “애플의 고객서비스에 감동 받았어. 보험에 가입하지 않은 데다 내 실수로 액정에 금이 갔는데도 새로운 아이패드로 바꿔줬어.” 애나의 경험은 이례적인 것이 아니다. 애플은 실수로 떨어뜨리거나 물에 빠뜨린 것과 같은 소비자 과실에 의해 고장 난 기기를 교체해 주지 않는다. 하지만 애플 직원들은 올바른 결정이라고 판단할 경우 보증기간이 지난 컴퓨터나 아이폰을 교체해 줄 수 있는 권한을 부여 받는다. 그들은 회사 그리고 고객과의 장기적인 관계를 위해 바람직한 결정을 내릴 수 있다. 고객이 실수로 물에 빠뜨렸던 아이폰을 가져오면 직원은 일단 그 고객의 기록을 찾아본 뒤 기기를 교체하는 것이 고객의 신뢰를 회복하는 길이라고 판단하면 그렇게 한다. 여기서 직원의 역할은 컴퓨터 수리가 아니라 관계 재정립이다.

권한을 부여받은 직원은 참여도가 높다. 업무에 열성적이고 보다 좋은 고객서비스를 제공하려고 노력한다. 하지만 권한을 부여받지 못해 참여도가 낮은 직원은 회사를 떠날 가능성이 크다. 이는 높은 이직률로 말미암아 비용 상승, 생산성 저하, 사내 혼란을 초래한다. 마음이 떠난 직원들이 일하는 회사가 어떻게 비즈니스를 계속할 수 있을까? 이런 회사는 결코 애플 같은 고객서비스를 제공하지 못할 것이다. 비평가들은 애플이 소매업에서 성공할 수 있었던 요인으로 여러 가지를 꼽는다. 하지만 가장 중요한 것은 자신이 세상을 혁신하고 있다고 믿으며, 권한을 부여받고 적극적으로 일하는 직원들이다. 내부 고객을 올바로 대접하지 않으면 외부 고객에게 제대로 서비스할 수 없다.



Part Ⅱ 애플이 고객에게 서비스하는 방법



애플의 서비스 5단계

1단계: 고객에게 맞춘 따뜻한 인사로 맞이한다. 애플스토어 직원은 자신의 개성에 맞춰 고객의 관심을 끌 수 있게 연출하며 인사한다. 중요한 것은 친절한 얼굴로 시선을 맞추며 고객에게 인사하고 매 순간마다 그 고객에게 맞춘 특별하고 의미 있는 경험을 제공하려고 노력하는 것이다. 2단계: 고객의 필요를 이해하기 위해 예의바르게 조사한다. 애플은 판매수수료를 지급하지 않기 때문에 직원이 꼭 제품을 팔아야 한다는 압박을 받지 않는다. 대신 그들은 고객에게 특별한 느낌을 북돋아 주어야 하므로 고객이 필요로 하는 것을 알아내고 전반적으로 풍부한 경험을 할 수 있도록 많은 질문을 해야 한다. 애플 직원은 판매, 수리, 교환 등 무엇을 하든 고객에게 허락을 구한다. “고객님의 컴퓨터를 만져 봐도 될까요?” “이 기능을 살펴보시겠습니까?” “저희가 제공하는 교육 프로그램에 대해 좀 더 들어보시겠습니까?” 이렇게 하면 고객은 따뜻함과 편안함을 느끼고 신뢰하게 된다. 대화로 조사를 하면서 고객을 참여시키면 고객은 자신이 주도한다는 기분을 가질 수 있다.