비즈니스 컨피덴셜

비즈니스 컨피덴셜

피터 어니스트, 메리앤 커린치 지음

들녘 / 2013년 4월 / 304쪽 / 15,000원





목적이 있는 사람들: 성공의 핵심



정보활동과 비즈니스의 조우

우리는 존 F. 케네디 대통령에게 얇은 청색 서류철을 건넸다. 서류철에는 모스크바의 우리 쪽 최고위 정보원인 소련군 정보장교 올레그 펜코프스키 대령에게서 확보한 최신 정보가 담겨 있었다. 그 자료를 통해 소련의 미사일 능력이 놀랍도록 제한적이라는 사실이 드러났다. 이제 젊은 대통령은 소련이 미국에 효과적인 공격을 가할 수 없다는 것을 알아차렸고, 그리하여 1962년의 쿠바 미사일 위기 때도 우위에 서서 흐루시초프를 굴복시킬 수 있었다.

미국 정보기관들의 임무는 대통령을 비롯한 정책결정자들에게 정확하고 시의적절하며 객관적인 정보를 보고하는 것이다. 대략 20만 명이 800억 달러가 넘는 예산을 들여서 그런 보고서를 생산하는 것이 주업무다. 첩보원을 포섭하고, 위성을 개발하고, 암호를 해독하는 일은 정보를 획득, 처리, 전달하는 것을 목적으로 하는 무수한 ‘수집활동’의 일환이다. 미국의 동맹과 적이 얼마나 많이 달라졌든, 정보 수집의 역할은 변하지 않았다. 국익이 최우선인 것이다. 그리고 국익을 수호하는 것은 60년 이상 우리의 변함없는 임무였다. 그 임무를 수행하는 과정에서 우리는 재능과 창의성을 갖춘 천재들을 투입하여 정보 비즈니스를 형성하고 정교하게 다듬었다.

나는 이 책을 써야 할지 말아야 할지 고민하면서 ‘비즈니스가 정보 분야에서, 특히 비밀공작의 방책과 기법에서 무엇을 배울 수 있을까?’라고 자문했다. CIA 요원으로 재직했고 성공적인 독립기업가를 거쳐 현재는 고수익의 비즈니스 고위 임원으로서, 나는 그 답을 알고 있다. 그 질문의 답은 ‘아주 많다’이다. 나의 경험과 의견을 말할 때는 “CIA가 이렇게 했으니까 당신도 이렇게 해야 한다”는 식의 규범으로 제시하지 않을 것이다. 오히려 “CIA는 이것들을 이렇게 했으니까, 이것들을 당신 자신의 목적을 이루는 데 도움이 되는 연모와 기법으로 받아들이라”는 권유에 더 가깝다.

스파이와 비즈니스맨의 공통관심사: 스파이 활동에는 신분 위장, 무단 침입, 도청 등의 기법을 사용할 수도 있지만, 그 본질은 어디까지나 정보 수집이다. 정보를 획득하고, 가공하고, 분석하고, 이해할 수 있는 명확한 말로 정책결정자에게 제공하는 것이다. 정보요원은 자기 업무의 최신 요구와 공작의 모범 사례, 변화하는 정세를 놓쳐서는 안 된다. 위기에 신속히 대처하고 만일의 사태에 대비하는 비상계획(contingency plan)을 수립하고 촌각을 다투는 상황에서 임무를 수행할 준비를 갖추어야 한다. 이거 꼭 기업 임원이 하는 말 같지 않은가?

기업 임원들은 업계 박람회에서 경쟁사를 주시해야 한다. 북적거리는 식당에서는 대화에 신중을 기해야 한다. 더러는 은밀하게, 경쟁사의 토막 정보라도 얻기 위해 엿듣기도 하고 글을 거꾸로 읽는 법을 배운다. 그리고 기술도 알아야 한다. 데이터를 수집, 전달, 분석하는 도구라면 그 무엇이든 정보 수집에 필요하다. 이건 꼭 비밀공작 요원이 하는 말 같지 않은가? 분명, 양자는 기본적으로 매우 유사하다. 이 책에서 나는 이들 공통 관심사를 여러 장으로 나누어 다루면서, 정보와 비즈니스 두 분야에 걸쳐 활동한 경험을 토대로 중요한 교훈을 부각시킬 것이다. 나는 CIA 경력을 냉전시대에 NCS(국가기밀국)에서 시작해 뒤에는 기획국과 공작국까지 거쳤다. 그 과정에서 유럽과 중동에서 늘 이런저런 신분으로 위장하고 비밀공작 분야에서 25년 넘게 근무했다. 그 후에는 중앙정보국장실(ODCI)에서 여러 직책을 맡았다. CIA 재직 기간에, 특히 국가기밀국에서 배운 방책들 가운데 많은 것을 당신도 조직 운영에 응용할 수 있을 것이다. 그리고 이것이 바로 지금 내가 국제스파이박물관(정보 전문으로는 미국 내 최초이자 유일한 공공박물관)에서 하고 있는 일이기도 하다.

적합한 자질은 무엇인가?

대니얼 핑크는 2005년에 출간한 『새로운 미래가 온다』에서 우뇌형 사고와 좌뇌형 사고의 특성과 장점을 설명했다. 그는 국가기밀국 요원이 함양해야 하는 능력을 논하고, 기업 임원이 성공하기 위해 갖춰야 하는 능력을 더욱 심도 있게 소개했다. 물론, 순수하게 좌뇌적이거나 우뇌적인 활동은 거의 없다. 내가 강조하고자 하는 바는 양자택일이 아니라 두 반구의 상호작용이며, 혹시 당신이 ‘똑똑한’ 사람들이란 시험 점수로 규정된다고 생각한다면 그 통념을 버려야 한다. 대니얼 핑크의 사정 방식을 높이 사는 이유를 설명하기 위해서는 모범적인 CIA 정보관을 예로 드는 게 가장 좋을 것 같다.

딕 웰치는 CIA에 들어온 직후 현장에 배속 받고 본격적인 활동을 개시했는데, 나는 그가 CIA의 관심 집단들에서 유유히 움직이는 걸 보고는 그를 비밀공작에 타고난 인재로 볼 수밖에 없었다. 그는 정치인들 사이에서도, 기자들 사이에서도, 대사관 사람들 사이에서도, 거리의 노점상들 사이에서도 마음이 편안한 듯했다. 그리고 딕은 어떤 신분으로든 위장할 수 있었다. 테니스장에서도 실력을 발휘해 어디를 가든 늘 현지 테니스 클럽에서 인기 회원이 되었다. 독서량이 많아 박학한 그는 글도 아주 잘 썼다. 그런 사람이 사실은 한쪽 눈에 장애가 있었다. 내가 이 사실을 밝히는 이유는 딕이 헐리우드 영화에 나오는 첩보원처럼 완벽한 남자의 표본이 아니었다는 사실을 보여주기 위해서다.

품위 있는 태도와 사람들을 향한 깊은 관심과 더불어, 그의 생정보(raw information)도 탁월한 능력의 밑바탕이었다. 그는 대화와 글쓰기를 통해 소통했는데, 두 방면에서 모두 뛰어났다. 또 인간적으로도 아주 성실한 사람이었고, 그 때문에 현장에서 자신의 재능을 뛰어넘는 강점을 갖게 되었다. 사람들에게 신뢰를 받았던 것이다. 포섭이란 전시 상황이 아닌 한, 신뢰가 없으면 이루어질 수 없다. 딕의 동료들, 그가 관리한 첩보원들, 그의 테니스 클럽 친구들, 본부 상관들 모두가 딕을 신뢰했다.

뒤에 아테네에 배치되었을 때는 아내와 함께 전임자가 살던 집에서 살았다. 그런데 ‘11월 17일 혁명단’으로 알려진 그리스 마르크스주의 테러조직이 딕의 집을 알아냈고, 1975년 12월 23일, 그 테러조직이 아내와 함께 대사관저에서 열린 크리스마스 파티에 참석했다가 돌아오던 딕을 암살했다. 딕이 죽고 몇 년 후, 나는 정보관으로서 딕이 포섭한 첩보원들을 맡게 되었는데, 그들은 변함없이 최고의 정보원이었고 여전히 딕을 향한 애정과 찬탄을 표했다.

딕은 대니얼 핑크의 책에 제시된 최고성과자의 자질을 두루 갖춘 사람이었다. 당신의 팀이 딕 웰치 같은 사람을 얻는다면 첫 번째로, 그 사람을 프로페셔널로 키우라. 두 번째로, 당신이 그 공헌을 얼마나 높이 평가하는지 표현하라. 이 두 가지 가운데 하나만 잊어도 당신의 성공은 위태롭다. 훌륭한 아이디어가 있는 사람은 많지만, 성과를 내는 사람은 극소수다. 비즈니스와 비밀공작의 성공 기준은 다르지만, 성과를 내는 사람, 딕 웰치 같은 사람이 필요한 것은 두 분야 모두 마찬가지다.

임원과 정보관: “임원(officer)”이라는 말은 비즈니스에서 재무, 기술, 정보, 보안 등 기본 업무영역의 최고책임자를 뜻한다. 기업에 임원이 있다면 CIA에는 정보관(case officer)이 있다. CIA에서 해외 거점 혹은 지부의 현장 인원은 비밀활동을 수행하는 정보관과 통신·기술 요원들, 행정 업무 담당자들, 그리고 그 지부를 위해 기타 지원을 담당하는 사람들로 구성된다. 그리고 NCS의 정보관은 기업과 군대에서 동일한 위치에 있는 사람과 마찬가지로 상황에 부합함은 물론이거니와 자신의 조직 내 위상에 걸맞은 결정을 내릴 수 있어야 한다. 군대와 CIA 유사성은 여기까지다.

CIA에도 서열을 매기는 조직 틀이 있기는 하지만, ‘명령을 따랐을 뿐’이라는 말은 어떤 행위의 변명이 되지 못한다. 상급자가 하급자에게 무엇을 하라고 지시할 수는 있지만, 그 하급자는 자기 나름대로 판단해서 독자적인 통찰력을 발휘할 수 있어야 한다. CIA의 기밀국처럼 채용에 초점을 맞춰야 한다. 올바른 의사결정과 합당한 실행을 통해 당신의 기업에서 뛰어난 성과를 올리기에 적합한 자질을 갖춘 인재를 뽑으라는 것이다.

모순을 산다 - 독자적 사고와 팀플레이: CIA는 극도의 압박감 하에서도 임무를 수행할 수 있는 사람을 원한다. 이들은 독자적으로 사고하는 우수한 인재인 동시에 신중한 팀플레이어다. 독자적 사고와 팀플레이라는 모순 속에서 사는 것은 첩보원들(즉, 당신이 포섭한 사람들)을 관리하는 데 대단히 중요하며, 그 점은 고객관리 역시 마찬가지다.

정보관이 포섭 대상과 접촉하는 수법은 세일즈 전문가와 비슷하다. 자기 자신부터 파는 것이다. ‘그들’은 그 요원을 신뢰한다. 다음으로, 요원이 팔고 첩보원이 사는 것은 브랜드다. 나의 경우 그것은 CIA였다. 아이팟을 파는 사람의 경우, 그것은 애플이다. 첩보활동의 주된 차이는 비밀공작에서 상대의 협력을 얻기 위해 신뢰를 형성한다는 점이다. 상대는 직장이나 명예, 심지어 목숨까지 잃을지도 모를 위험을 무릅써야 할 때가 많으며, 모국의 법을 어겨야 한다. 바로 그 때문에 당신과 당신의 조직(CIA)에 대한 신뢰가 조기에 형성되고 지속적으로 강화되어야 한다. 당신은 종종 그의 흉허물 없는 동료, 고해신부, 가장 좋은 친구가 된다. 하지만 신뢰의 끈이 약해진다면 당신은 그 첩보원을 잃을 것이다.

이런 첩보원 관리의 복합적인 속성 때문에 발생하는 가장 어려운 문제 가운데 하나가 연속성이다. 당신이 정보관으로서 첩보원을 포섭하여 당신과 함께 일하게 만들었다면, 그는 곧 당신의 행동 방식에 익숙해진다. 하지만 당신이 다른 임무로 옮겨야 하는 때가 올 수도 있다. 그 첩보원을 다른 사람에게 인계하는 것은 그 자체로 하나의 기술(skill), 팀플레이를 할 수 있는 특별한 능력을 입증하는 기술이다. 흔히 첩보원은 변화를 망설일 수도 있는데, 그 이유는 자신의 ‘끈’이 당신에게 이어져 있고, 그 신뢰도 당신을 향한 것이라고 생각하기 때문이다. 당신은 그와 관계를 맺는 동안 이 관계가 실은 CIA와의 관계지, 일개 요원인 당신과의 관계가 아니라는 사실을 다양한 방법으로 일깨워야 한다.

CIA 역사상 가장 중요한 첩보원이었다는 폴란드 대령 리스자르드 쿠클린스키를 처음으로 관리한 요원은 데이비드 포든이었다. 데이비드는 근무지를 옮긴 뒤에도 여러 해에 걸쳐 편지로 쿠클린스키와 접촉을 유지했다. 데이비드가 편지를 쓰지 못할 때는 우리가 대신 써서 개인적 신뢰를 유지하도록 도왔다. 그리고 쿠클린스키가 직접 접촉한 사람들은 자주 바뀌지 않았다. CIA는 데이비드 포든의 편지가 계속 이어지도록 하는 한편, 의도적으로 같은 얼굴들을 내세워 리스자르드 대령을 안심시켰던 것이다(우리는 쿠클린스키의 신뢰에 보답했다. 그가 목숨의 위험을 느끼고 재빨리 폴란드에서 빠져나와야 하는 상황이 되자 우리는 그와 가족들을 안전 지역으로 빼돌렸다). 이 사례에 비즈니스와의 유사성이 있다는 사실은 의문의 여지가 없다. 그 활동이 판매든, 고객지원이든, PR이든, 마케팅이든, 혹은 ‘당신을 신뢰’하도록 당신 회사 사람들을 외부 세계와 접촉시키는 여타의 어떤 활동이든 마찬가지다. 당신이 할 일은 ‘팀의 대표자인 당신’만이 아니라 ‘개인으로서 당신’도 신뢰하게 만드는 방식으로 자신을 표현하는 것이다. 가장 훌륭하고 생산성 높은 정보관(필요한 자질을 두루 갖춘 사람)은 계속해서 뛰어난 성과를 올리며, 자기 역량을 단순하게 드러낼 수 있는 평범한 인간인데, 적합한 자질을 정리하면 다음과 같다.

① 정신력 - 타고난 지능, 명석한 사고, 건전한 자존심의 균형 ② 창의적 문제 해결을 뒷받침하는 독자적 사고 ③ 함께 임무를 수행하는 팀 동료를 향한 존중 ④ 건설적 비판은 장려하고 팀이나 조직에 해로운 언사는 자제하는 충성심 ⑤ 조직의 임무와 일 가운데 어느 쪽도 소홀히 하지 않는 열정. 그것은 역량을 110퍼센트 발휘하고자 하는 의욕이다. ⑥ 자기과시가 아니라 역량을 다하려는 태도

사명을 실현하기 위한 채용

CIA는 설립 이래 항상 지원자가 많았다. 많은 사람들이 CIA와 그 임무가 멋지다고 생각하기 때문이다. 채용과정은 걸러내기, 테스트, 최종 면접 등의 단계로 이루어지는데, 단계를 하나씩 거칠 때마다 후보군이 최고의 인재들로 좁혀지게 되어 있다. 전직 공작관 등 지원자들이 하고 싶어 하는 바로 그 일을 하는 사람들이 맨 처음부터 채용과정에 참여한다. 일단 채용되어 최장 3년인 수습기간에 들어가더라도, 전직 공작관을 포함한 노련한 요원들이 수습요원을 날마다 계속 평가한다.

채용과정을 철저히 진행하려면 상당한 자원이 들기 때문에 기업들이 일반적으로 이와 비슷한 수준의 걸러내기나 테스트를 하지 못하는 것은 그리 놀라운 일이 아니다. 나는 당신이 이 책을 읽고 CIA가 해야 하는 연구개발투자를 하지 않고도 CIA의 채용과정과 비슷한 효과를 얻기를 바란다.

CIA의 실패비용을 고려한다면 채용과정에 많은 자원을 투입하는 것은 충분히 이해할 수 있다. CIA 요원이던 하워드 같은 인간이 대우에 불만을 품으면 적에게 기밀을 팔기 시작하고, 그에 따라 사람들이 죽어나간다. 하워드는 모스크바에서 비밀자산, 즉 첩보원을 관리하기 위한 훈련을 받던 하급 정보관이었다. 그 훈련과정에서 CIA는 그가 마약을 해왔고, 작은 절도 사건에 연루된 전력이 있다는 사실을 알게 되었다. 그런 전력이 있는 사람은 임무를 맡을 자격이 없기 때문에 하워드는 즉시 해고되었다. 갑작스런 해고에 앙심을 품은 하워드는 알고 있던 내부 정보를 훗날 소련정보기관 KGB에 제공했다. 하워드에게 배신을 당한 뒤 CIA는 해고 직원을 소외시키지 않기 위해 개선 조치를 취했다.

당신 회사가 예산 제약을 구실로 면접을 허술히 한다면 그것은 중대한 실수다. 그리고 지원자는 자신이 장기적으로 헌신할 사람처럼 보이거나 재직하는 동안 최선의 노력을 다할 사람으로 인정받고자 한다면, 준비를 하고 면접에 임해야 한다. 마찬가지로 조직도 지원자가 헌신할 만한 고용주로 인정받기를 원한다면, 면접을 진행하기 전에 올바른 채용방법을 알아둬야 한다.

채용 준비하기: HR솔루션즈의 설립자 케빈 셰리던은 자석문화(Magnetic Culture)라는 개념을 정립했는데, 이는 직원 채용법을 자문하는 기업들에 조언할 때 그가 사용하는 용어다. CIA도 그런 환경을 만드는 문화나 과정이 있으므로, 셰리던이 개념을 차용하면 CIA의 채용법을 설명하는 데 유용하다. 셰리던은 최고 인재들을 조직에 끌어들이고 최고성과자들이 계속 자석 같은 인력(문화의 매력)을 느껴 이직할 마음을 먹지 않게 만드는 환경을 제공해야 한다고 했다. 셰리던은 종사자들을 매혹하는 ‘요령’을 수년간 탐구한 끝에, 조직은 지원자가 취업 면접을 보러 오기 전부터 그들의 마음을 끌어야 한다는 사실을 알았다. 브랜드나 이름 인지도 면에서 CIA가 대다수 민간 기업보다 유리한 것은 사실이다. 하지만 인지도만으로는 사람들을 CIA에 붙들어 맬 자력을 형성하지 못한다. CIA는 조직 문화의 토대인 사명을 강조해야 한다.

알 카에다의 9·11 테러 이후, 아프가니스탄에서 탈레반을 몰아내기 위해 CIA와 특수부대가 합동작전을 펼쳤는데, 그 첫 전투의 희생자인 조니 ‘마이크’ 스팬은 CIA 정보관이었다. 2001년 11월 25일에 스팬이 죽은 뒤, 가족들은 그가 늘 하던 말을 회상했다. “아무도 하고 싶지 않은 일이라도 누군가는 해야 한다.” 이 말에는 CIA의 사명이 그토록 강력한 인력을 발휘하는 이유가 잘 드러나 있다.

기업의 메시지, 혹은 브랜드가 예비 직원들에게 홍보되지 않거나 불충분하면 조직은 필요로 하는 사람들을 끌어들일 수 없다. 이런 실패의 또 한 가지 원인은 채용 홍보가 적절하지 않는 곳에서 진행되어 조직의 메시지가 허공으로 날아가 버리기 때문이다. 즉, 채용담당자가 적임자를 찾는 과정을 제대로 갖추지 못한 것이다. 뛰어난 채용담당자는 먼저 내부부터 돌아보아야 한다. 자기 기업을 돌아보고 그 문화에 신입사원들이 능력을 마음껏 발휘하여 성장하게 하고, 신입사원에 의해 조직이 향상되는 특성들은 무엇이 있는지 인식해야 한다는 것이다.