내 사업 만들고 키우기

내 사업 만들고 키우기

폴 호켄 지음

리드리드출판 / 2013년 2월 / 312쪽 / 14,000원





당신이 성공할 수 있는 사업은 당신을 닮는다

20년 전 보스턴에서 내 첫 회사를 차릴 당시 나는 사업에 별다른 관심이 없었다. 나는 그저 내 건강을 회복하려고 애쓰는 중이었다. 생후 6주째부터 줄곧 천식을 앓은 나는 내가 먹는 음식으로 실험을 하기 시작해, 음식과 건강 사이에 심상치 않은 연관이 있음을 발견했다. 미국 사람들이 흔히 먹는 설탕과 지방, 술, 화학 약품, 식품 첨가제를 섭취하지 않으면 내 몸이 한결 좋아지는 것을 느꼈다. 숨 쉬기가 편안했다. 하지만 햄버거와 콜라에 슬금슬금 손을 대면 내 몸이 가만히 있지 않았다.

1년 동안 이런저런 식단을 꾸려 보고 나서 나는 더할 나위 없이 우울한 결론을 얻었다. 건강하게 살고 싶으면 음식 괴짜가 되어야 할 것이라는 결론이었다. 나는 정크 푸드라고 하는 영양가 없는 음식과 기꺼이 작별했다. 그러나 일주일에 10시간씩 시간을 들여서 민족 음식 매장과 농산물 직판장, 제7일안식일예수재림교회가 운영하는 방앗간, 일본인들이 모여 사는 저팬타운, 그리고 그 밖의 먼 가게까지 가서 장을 보지 않으면, 규칙적으로 먹을 자연식품을 구입하기가 불가능하다는 것을 알게 되었다.

자연식품을 구하려고 자연식품 매장을 열다: 장보기에 그렇게 많은 시간을 들이는 데 지친 나는 보스턴 뉴베리 가에 보스턴 최초이자 미국에서도 최초로 손꼽히는 자연식품 매장 에레완을 열었다. 운영 첫 해 하루 총수입이 300달러 정도였고 매장을 운영하는 재미도 쏠쏠했다. 규모가 작아서 손님들은 물론이고 거래처들하고도 친밀한 관계를 유지할 수 있었다. 사업이 성장하기 시작하고 매장에서 일하기보다 책상 앞에서 보내야 하는 시간이 늘자 이전보다 재미가 덜했다.

세월이 흐르면서 회사는 흑자를 내고, 적자도 보고, 몇백 명의 직원을 고용하고, 철도 차량을 구입하는가 하면, 미국 동부와 서부 양쪽에 매장을 열고 창고를 마련했다. 도매와 생산 시설을 갖추었고, 파산 위기도 겪었다. 또 수많은 경쟁자가 생겨났는데, 그 가운데 일부는 친구들과 예전 동료들이었다. 이러한 과정에서 나는 경영의 원죄 대부분을 저지르고 말았다. 지나치게 많은 돈을 빌렸고, 직원을 너무 적게 두었고, 관리를 부실하게 했고, 직원을 너무 많이 두었고, 상품을 너무 많이 들여놓았다. 어쩌다 보니 직원 대부분을 한 번쯤 따돌렸고 권한을 충분히 위임하지 않았다. 대차대조표 보는 법도 몰랐다. 이제는 대차대조표를 볼 줄 알지만 그 밖의 실수는 아직도 저지를 가능성이 있다.

7년 뒤 내가 에레완(Erewhon Trading Co.)을 매각할 때 이 회사의 하루 총수입은 2만 5천 달러였다. 그때가 1973년이었다. 나는 미국을 떠나 스코틀랜드에서 한 공동체에 관한 책을 쓰기 위해 펜을 들었다. 내가 늘 하고 싶던 일이었다. 이태 뒤 스코틀랜드에서 만난 호주 출신의 아내와 함께 미국에 돌아와 보니 내가 직접 사업을 해야 하는 또 다른 이유가 생겼다. 나는 취직을 하기에 적합한 사람이 아니었다. 나는 성인이 되어 월급쟁이 생활을 해본 적이 없고, 대학 졸업장도 없는 데다, 회사를 운영해본 내 경험은 미국 주식회사에 취직하는 데 충분한 자격이 되지 못하는 것 같았다.

기업이 원하는 스펙을 갖추려고 대학에 되돌아가고 싶지는 않아서 나는 다시 사업을 시작했다. 그 당시 쓰던 말로 나는 사업가가 되었다. 다시 한 번 말이다. 하지만 그 방식은 간접적이었다. 처음에는 식품과 출판, 폐기물 변환 분야의 기업들을 상담해 주며 함께 일했다. 그리고 심각한 경영난에 빠진 기업 세 곳의 실적을 호전시켰다. 이 시기에 나는 기관들이 아니라, 개인들이 미래에 미치는 영향에 관한 책을 한 권 썼다. 이렇게 기업들의 문제를 해결해 주며 프리랜서로 3년을 일한 끝에, 나는 몇몇 친구 그리고 투자자들과 함께 스미스앤호켄(Smith & Hawken)을 설립했다. 이때가 8년 전이고 나는 지금도 이곳에서 일한다. 이 책은 다름 아닌 이러한 사업 경험에서 나온 것이다.

혁신적 사고는 경험이 길러 준다: 이 책의 주제는 내 사업 키우기이다. 여기서 '키우기'라는 말은 주변 세계에 관심을 갖고, 다른 사람들에게서 배우고, 또 스스로 변화하는 것을 뜻한다. 이 책의 내용 가운데 많은 부분이 통념과 다를 것이다(그러나 다른 책도 되도록 많이 읽는 것이 좋다. 더 많이 알수록 통념과 상식을 더 잘 구별할 수 있을 것이다). 나는 현재 기세등등하게 퍼져 나가는 잘못된 조언과 전문 용어 몇 가지를 반박할 것이다. 예로 신생기업이 망하는 가장 흔한 이유가 자금 부족이라고 말하는 전문가가 많다. 그런데 내가 보기에 성장하는 신생기업한테는 '너무 많은 자금'이 그 반대의 경우보다 더 큰 문제다. 어떤 책들은 혁신과 기업가 정신을 책이나 강의실에서 배울 수 있는 '기법'이라고 주장한다. 내 생각은 다르다. 혁신적 사고는 책에서 배우는 것이 아니라 경험이 길러 준다.

창업 아이디어는 몰입에서 나온다: 성공하는 새내기 기업인은 대부분 '이게 바로 내가 하고 싶은 일이야' 하고 생각하면서 인생을 시작하지 않는다. 그들의 창업 아이디어는 직업이나 취미 또는 다른 일에 깊이 몰입하는 데서 나온다. 나는 자연식품 사업을 시작할 때 내가 식습관을 바꿔서 효과를 볼 수 있으면, 자연식품의 장점을 이해하는 또 다른 사람들이 충분히 있을 것으로 믿었다. 내 사업은 그러한 인식에 힘입어 성장했고, 또 그러한 요구를 충족할 준비를 갖추었다.

좋은 기업은 그곳에서 일하는 모든 이의 삶의 질을 높이고, 그 기업과 관련된 모든 이의 삶을 풍부하게 한다는 것을 누구나 직감으로 안다. 내가 보스턴에 매장을 연 까닭은 내가 좋은 식품이 필요해서였다. 순전히 그 이유였다. 마찬가지로 당신이 성공할 수 있는 사업은 두말할 필요 없이 당신을 닮고 또 당신만의 것이다. 그 사업은 이 세상의 다른 어떤 사업하고도 다르다. 사업을 한다는 것은 돈을 버는 것이 전부가 아니다. 사업을 한다는 것은 진정한 자신이 되는 길이다.



소기업가를 위한 조언

첫걸음부터 시작하라: 이 점에 대해 조언하기란 간단치 않다. 모든 기업이 워낙 다르기 때문이다. 하지만 첫걸음을 찾아내려면 사업 아이디어를 간추려 분명한 핵심만 남겨야 한다. 그런 다음 그 핵심을 또 줄여야 한다. 예로 전국 규모의 체인점은 아주 작은 핵심인 그 체인점의 목표를 세우는 과정으로 시작해야 한다. 기업이 성장하려면 당신이 그 기업의 행동과 습관, 역할, 일, 잡무를 꿰고 있어야 한다. 그런데 첫걸음부터 시작하면 더 능숙한 솜씨로 기업을 관리할 수 있다.

기업가는 위험을 피하는 사람들이다: 기업가는 기꺼이 위험을 감수한다는 것이 통념이다. 하지만 그 통념은 대체로 과장된 것이다. 일단 수요를 충족하는 제품이나 서비스 개발 방법을 찾아낸 기업가는 그 상황에서 제삼자가 생각하는 위험 요소를 대부분 지워 버린다. 만약 당신이 어떤 상황을 계속 위험이라는 관점에서 보고 있다면, 다시 한 번 살펴보라. 그래도 기회보다 위험이 보이면 미련 없이 손을 떼라. 당신의 생각이 옳을지도 모르니까.

사업은 두려운 일이다: 아무리 위험을 잘 피해 온 기업가라 해도 언젠가는 마음 깊은 곳에서 지독한 공허함을 겪을 것으로 예상해야 한다. 가족과 친구 그리고 동료와 직원들이 전폭적으로 지원해 준다 해도, 처음에 모든 일이 술술 풀린다 해도, 묘한 외로움을 느낄 것이다. '내가 무슨 짓을 한 거지? 다른 사람이 이 일을 하고 있고, 또 나보다 더 잘하고 있지 않을까?' 하는 원초적 두려움이 생길 때가 올 것이다. 새내기 기업가가 시달리는 결정적 두려움은, 자신이 방법을 알 뿐만 아니라 최선을 다해 열심히 일한다 하더라도 실패할 가능성이 늘 '아주 가까이' 있음을 깨닫는 데서 나온다. 실패에 대한 두려움은 도움이 될 수도 있고 그렇지 않을 수도 있지만 그런 두려움을 느끼는 것은 정상이다.

사업은 성격을 시험한다: 사업은 내가 아는 다른 노력과는 달리 성격을 시험하고 또 성격을 드러낸다. 소비자로서뿐만 아니라 공급자로서 비즈니스 세계에 들어서는 순간, 당신에게는 하루에도 골백번 처신을 잘하거나 혹은 잘못할 기회, 사람들을 공정하거나 혹은 부당하게 대할 기회, 사회 환경을 개선하거나 혹은 오염시킬 기회가 있을 것이다. 당신이 즐겨 찾는 가게를 생각해 보라. 그 가게에서는 사람들이 친절하고 반응이 빠르다. 그와 반대되는 가게를 생각해 보라. 이제 당신이 운영하는 매장이나 창고나 공장을 생각해 보라. 모든 사업체는 앞의 선택지 가운데 어느 쪽엔가 속해 있다.

사업은 놀이다: 내 충고는 간단하다. '사업을 가지고 놀아라.' 당신이 사업을 시작한 목적은 발견하고, 바꾸고, 섬기고, 정보를 주고, 변화시키고, 개선하고, 누군가를 기쁘게 하기 위해서다. 당신이 사람을 고객으로 만들 방법은 달리 없을 것이다. 이 단어들의 목록을 살펴보면 이들을 전부 포함하는 한 가지 다른 단어가 있음을 깨달을 것이다. 바로 '놀다'라는 단어이다.

사업은 실습이다: 사업은 이론이 아니고, 혁명적 아이디어를 시험하는 것도 아니다. 사업은 실습이다. 아이디어와 정보와 창의력이 중요한 것은 맞지만, 그래도 역시 많은 실습이 필요하다. 사업은 피아노 치기나 서핑보드 타기에 익숙해지는 것과 조금도 다를 바 없다.

넘치는 자금은 부족한 것만 못하다: 소기업한테는 자금이 너무 많은 것이 자금이 너무 적은 것보다 더 나쁘다. 대기업이든 소기업이든 기업을 괴롭히는 주된 문제는 자금 부족이 아니라 '상상력' 부족인데, 신생기업에서는 풍부한 자금 동원력이 창의력을 대신하는 경향이 있다. 돈이 있는 회사는 컨설턴트, 변호사, 똑똑한 회계사, 홍보 전문가, 마케팅 보고서, 그리고 그 밖의 것들을 사들임으로써 해결책을 돈으로 구입한다. 반면 돈이 없는 회사는 꿈을 꾸고 상상한다. 배고픔이 끊임없이 일을 빨리 돌아가게 하는 것이다.

문제는 늘 있을 것이다: 당신의 기업이 문제와 혼란에 부닥칠 때 견뎌 내라. 그 속에서 무언가 가치 있는 것을 찾아내라. 그 혼란을 파악해서 두 번 다시 그런 사태가 벌어지지 않을 거라는 생각이 들 때까지, 그 혼란이 당신의 친구가 될 때까지 그 혼란과 씨름하라. 소유주 겸 경영자로서 당신이 할 일은 모든 문제를 해결하는 것이 아니다. 똑똑하고 비범한 사람들이 참여해서 해결하고 싶어 하는 흥미진진한 문제가 있는 회사를 만드는 것이다. 문제가 너무 어마어마하면 사람들이 지치지만, 회사가 너무 단조로워서 도전해 볼 만한 문제가 없으면 젊은 사람들이 회사를 떠나고 관료주의가 판친다.



세 가지 경제적 변화와 소기업

미국에서는 지금 중요한 상업 혁명이 일어나고 있다. 이 혁명은 폭넓게 퍼지고 있지만 우리는 거의 눈치채지 못하고 있다. 대기업들은 규모와 영향 면에서 정점을 찍었다. 시장에서는 경제 우위가 중소기업으로 옮겨 갔다. 새로운 사업을 시작했거나 시작할 생각이라면 우리 경제사에서 이 순간이 제공하는 기회를 알아차려야 한다. 이러한 시각은 당신의 사업 아이디어 개발에 도움을 주고, 나아가 그 사업을 성장시키는 데 도움을 줄 것이다.

구체적으로 다음과 같은 세 가지 중요한 경제적 변화가 있다. 첫째, 제품과 서비스에 더 좋은 품질과 더 많은 정보를 담아야 한다. 우리가 그것을 요구하고 있고, 또 여러 분야에서 소기업들이 이러한 요구를 더 잘 충족시킬 수 있다. 둘째, 시장이 뚜렷이 차별화되는 추세여서 이제 규모는 이점이 아니다. 오히려 걸림돌이 될 수 있다. 셋째, 소극적 소비자가 깐깐한 고객으로 바뀌고 있다. 대기업은 소극적 소비자 상대하기를 더 좋아한다.



누구나 좋은 아이디어라고 칭찬하면 이미 늦었다는 뜻이다

좋은 아이디어는 첫눈에 또는 다시 한 번 보아도 별로 좋아 보이지 않기 일쑤다. 하지만 당신의 사업 아이디어가 별나거나 터무니없거나 주의를 끌지 않는다 해도 걱정하지 마라. 좋은 아이디어 가운데 상당수가 마치 강아지처럼 어설프고 무력하고 인상적이지 않다. 『기업의 정신』의 저자 조지 길더는 '세상의 법칙과 신의 율법을 아는 이들이 기업가들이다'라고 썼다. 우리가 기업 영웅들에게 묘안 계시의 순간이 찾아오기를 바란다 해도 그런 일은 거의 생기지 않는다.

사업 아이디어는 대개 평범한 분야나, 일에 매력을 느끼거나 몰두하거나 집착하는 데서 나오는 결과이다. 당신은 그 아이디어를 심사숙고하고, 자유롭게 연상하고, 깊이 파고들고, 밤늦게까지 만지작거린다. 예로 맥도날드 창업자 레이 크록은 자신이 판매하던 밀크셰이크용 믹서의 최고 고객인 햄버거 가게에서 미국 패스트푸드의 미래를 발견했다. 맥도날드 형제가 운영하던 그 햄버거 가게가 캘리포니아에서 가장 인기 있는 이유를 찾아내기 위해 크록은 주차장에서 십 대들과 많은 시간을 보냈다.

좋은 아이디어는 성공을 확신하며 출발하는 법이 거의 없다. 좋은 아이디어가 있다 싶으면 친구들에게 한번 시험해 보라. 정말 좋은 아이디어라는 반응이 나오면 당신이 난처해질지도 모른다. 다들 좋다고 인정하는 아이디어는 아마 무대에 등장하기에도 너무 늦었을 것이다. 그런데 친구들이 당황한 표정을 지으며 어깨를 으쓱해 보이면 전망이 밝다. 또 친구들이 킬킬대거나 갑자기 큰소리로 웃어 대면 당신이 뭔가 제대로 찾아낸 것일지도 모른다. 적어도 당신의 아이디어는 새롭다.

그 아이디어는 상식이나 지금 존재하는 시장의 논리에 도전하는 것일 수도 있지만, 새로운 영역을 개척하거나 기정사실을 재평가하는 것일 수도 있다. 애플의 첫 번째 컴퓨터에 대한 시장의 첫 반응이 망설임이었던 이유도 거기에 있다. 하지만 지나치게 독창적인 아이디어는 실행하기가 어려울 수 있다. 아무리 아이디어가 곧 당신일지라도, 시장보다 너무 앞서 가면 결국 당신 뒤에 오는 사람들을 위해 연구하고 개발하다 끝날 수도 있다. 제록스 팔로알토연구소의 컴퓨터가 이런 경우였을지도 모른다.

획기적이면서도 성공할 수 있는 사업 아이디어는 당신 코밑에 있다. 아마 집이나 사무실이나 차고나 마당에 있을 것이다. 거기에 있지만 다른 사람들은 알아차리지 못한다. 당신은 그것을 요모조모 뜯어보고 있을 것이다. 그리고 그 아이디어 관점에서 세상을 보기 시작할 것이다. 구식 사업에서 새로운 사업을 창출하거나 평범한 사업을 개성 있는 사업으로 변신시키는 눈으로 세상을 바라보는 방법을 소개하면 다음과 같다. 첫째, 사라지고 없는 것을 재현하라. 둘째, 흔한 것을 업그레이드하라. 셋째, 기준을 높여라. 해마다 업계의 기준이 더 높아진다. 따라서 뒤따라가지 말고 기준을 주도해야 한다. 경쟁자에 뒤떨어진 채 사업을 시작하면, 당신의 노력 대부분을 경쟁 상대에 대응하는 데 쏟게 된다.

넷째, 사업 속의 사업을 찾아내라. 분리하면 더 잘될 수 있는 두 가지 관련 사업을 찾아라. 예로 1960년대 중후반에는 조리 기구를 철물점과 백화점에서 팔았다. 윌리엄스 소노마는 좋은 조리 기구를 파는 철물점으로 시작했다가, 결국 철물은 다 치우고 조리 기구만 취급했다. 이제는 그런 곳이 많아졌지만, 자타가 공인하는 리더는 윌리엄스 소노마이다. 다섯째, 전통 사업을 되살려라.

여섯째, 가장 완벽하게 하라. 그 어떤 사업이든 당신의 가게를 그 분야에서 제일 철저하고 제품이 제일 다양하고 평판이 제일 좋은 가게로 만들어라. 그렇게 하여 당신의 가게가 경쟁자들을 평가하는 기준이 되게 하라. 일곱째, 저가 공급업체가 되어라. 되도록 직접 사고, 되도록 직접 팔고, 되도록 총 경비를 줄여라. 그러고 나서 비켜나라. 그렇게 하면 사람들이 몰려들 테니까 말이다. 여덟째, 재미있게 하라. 사람들은 자기 돈을 쓸 때 조금 깐깐하게 군다. 그러므로 고객들의 긴장을 풀어 주고, 고객들과 재미있게 지내라. 직원과 고객 그리고 거래처가 당신의 회사에서 웃지 않고 즐거워하지 않는다면 뭔가 잘못된 것이다.



사업계획을 세울 때 뭘 계획할까

사업 아이디어가 생기면 사업계획서를 작성해 꼼꼼히 따져 보라. 그럴 만한 두 가지 이유가 있기 때문이다. 첫째는 당신의 사업에 도움이 될 수단을 마련하기 위해서다. 둘째는 자금 확보 방안을 마련하기 위해서다. 사업 계획을 세울 때 염두에 둘 일반적인 고려사항들을 소개하면 다음과 같다.