커넥티드 컴퍼니

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데이브 그레이, 토마스 밴더 월 지음

한빛비즈 / 2013년 3월 / 432쪽 / 18,000원





제1부. 변화는 왜 필요한가?



제1장. 상호연결된 소비자

2009년 두 명의 도미노피자 직원이 음식에 역겨운 짓을 하는 모습을 영상에 담았다. 한 명이 해설을 하는 동안 다른 한 명이 치즈에 콧구멍을 쑤셔 넣고, 샌드위치에 코를 푸는 시늉을 한 것이다. 그리고 동영상을 인터넷에 올렸다. "우리 도미노피자에서는 이렇게 음식을 만든답니다." 일주일도 지나지 않아 동영상 조회 수 100만 건이 넘었다. 도미노피자 대변인은 《뉴욕타임스》에 말했다. "우리는 두 바보에게 뒤통수를 맞은 겁니다." 동영상을 만든 직원들은 사과했지만 도미노피자가 입은 피해는 되돌릴 수 없었다. 오늘날 이러한 파급효과는 온라인 네트워크에서 흔히 찾아볼 수 있다. 맨 처음 흥미롭거나, 웃기거나, 분노를 자아내는 어떤 사건이 사람들의 관심을 자극한다. 그러면 그 사건은 널리 공유되고, 댓글이 달리고, 분석되고, 공방이 벌어진다. 그런 다음 네트워크를 따라 확대되면서 기하급수적으로 퍼진다. 이러한 파급효과는 기업의 임원, 직원, 소비자, 경쟁자 등 누구든지 낼 수 있다.

오늘날 자신에게 무한한 선택권이 있고, 자신의 목소리가 어마어마한 수준까지 커질 수 있음을 깨닫는 소비자가 늘어나고 있다. 이들은 언제나 소통하고, 조직을 이룬다. 상호연결된 소비자는 새로운 기업과 서비스를 더욱 쉽게 알아볼 것이고, 정보도 더욱 빠르게 퍼뜨릴 것이다. 아마존닷컴의 창업자 베조스는 처음 사이트를 연 날부터 소비자들이 책에 대해 부정적인 평가를 올릴 수 있게 했다. 상호연결된 소비자의 중요성을 알았기 때문이다. 오늘날 모든 소비자는 상호연결되어 있다. 이런 소비자의 마음을 사고 싶다면 당신의 회사 역시 초연결 기업이 되어야 한다.

제2장. 서비스경제 시대

오늘날 우리가 구입하고 쓰는 모든 제품에는 서비스가 합쳐져 있다. GM이나 IBM처럼 제조업을 시작한 기업들도 어느 시점에선 변화를 거쳐 이제 서비스를 통해 상당 부분 매출을 올리고 있다. 이와 같은 서비스업으로의 변화를 만들어 낸 것은 다음 세 가지 요인 때문이다. 첫째, 제품 포화. 필요한 제품을 이미 갖춘 사람들은 가처분소득 중 더 많은 부분을 서비스에 지출한다. 따라서 기업이 판매하려는 제품들은 점점 필수가 아닌 선택이 된다. 중요한 것은 기능이 아니라 소유에서 오는 지위, 자부심, 참신함 같은 무형적인 요소들이다. 둘째, 정보기술. 인터넷이 발달하면서 내가 하는 일, 가는 곳, 구입하는 것 등 과거에는 기록하지 않았던 모든 것이 우리의 일상을 차지하고 있다. 잠시 떠올랐다 흘려버릴 사소한 생각조차 스마트폰 같은 기기를 이용하여 데이터로 남기고 있다. 이러한 디지털혁명은 서비스를 제공하고, 결합하고, 뒤섞을 새로운 방법들을 개발하여 매력적인 결과를 내놓고 있다.

셋째, 도시화. 도시는 사람이나 기업 모두 비교적 작은 공간에 많은 수가 군집할 수 있기 때문에 서비스 기업에 유리하게 작용한다. 예를 들어 케이블 TV 회사는 적은 돈으로 도시의 아파트 건물 전체에 케이블을 설치하고 수백 가구로부터 시청료를 받을 수 있다. 이때 드는 비용은 시골지역에 드문드문 떨어져 사는 사람들에게 서비스를 제공할 때 드는 비용에 비하면 매우 적다.

제3장. 모든 것이 서비스다

서비스 중심적 사고로 가는 첫 단계는 제품에 대한 생각을 바꾸는 것이다. 제품 자체를 하나의 결과물로 보지 말고, 전반적인 서비스의 일부분으로 보아야 한다. 우리는 제품을 서비스가 유형적인 모습을 띤 것으로 보아야 한다. 제품에는 각종 지식과 서비스가 내장되어 있다. 자동차는 각종 연구, 충돌 테스트, 금속공학, 전기공학 등이 실물의 모습을 띤 제품이다. 그리고 이것은 사람과 화물을 편안하게 한 곳에서 다른 곳으로 이동시켜주는 서비스를 제공한다.

기업은 혼자 가치를 창출할 수 없다. 가치란 교환이라는 상호작용을 통해 만들어진다. 이때 반드시 고객이 가치를 정의 내리고 결정하는 과정에 참여해야 한다. 아무리 멋진 자동차라도 경제적인 면에서는 고객이 지불할 용의가 있는 금액만큼만 가치를 갖는다. 기업이 할 수 있는 일은 제품과 가격, 가치제안을 고객에게 제시하는 것뿐이다. 가치가 창출되려면 고객이 그것을 받아들여야만 한다. 이처럼 가치는 관계를 필요로 한다. 기업과 고객과의 관계는 장기간에 걸쳐 회사가 약속을 지키는 능력을 고객이 믿기 시작할 때 만들어진다.

오늘날 고객의 기호와 요구가 다양하기 때문에 기업은 자사의 서비스를 더욱 세부적으로, 필요하다면 타 기업의 다른 서비스를 결합하기 쉽게 만들 방법을 찾아야 한다. 보험을 예로 들어보자. 제품 중심적 사고를 가진 사람은 "우리는 생명보험, 자동차보험을 판매합니다. 우리 고객은 보험이 필요로 할 때 우리를 찾습니다."라고 말한다. 하지만 협력업체에 보험을 추가서비스로 함께 제공할 방법을 찾는다면 더 많은 선택권이 만들어질 것이다. 예를 들어 <윕카>는 차 소유주가 차를 쓰지 않을 때 타인에게 빌려주는 서비스를 제공하는 회사이다. 윕카 서비스에는 자동차 렌트와 함께 보험이 포함된다. 보험서비스의 결합 가능성이 커질수록 윕카의 다른 서비스와 함께 제공되기 쉬워지기 때문이다.

제4장. 서비스는 복잡하다

서비스업을 공장처럼 운영할 수는 없다. 고객은 아무 때고 공장 안으로 들어와 모든 것을 망칠 수 있기 때문이다. 언제 나타날지 계획을 미리 세울 수 없고, 가장 바쁜 시간에 파도처럼 밀려들어 온다. 그리고 기다려야 한다며 화를 낸다. 고객은 공장이 어떻게 돌아가는지 이해하지 못하며, 메뉴에 없는 것만 골라 달라고 한다. 모든 것이 자기에게 맞춰지길 바란다. 이렇게 고객은 기업에 엄청난 복잡성을 안긴다. 게다가 경쟁자와 협력업체도 끊임없이 시스템을 바꾼다. 어제의 세상에 맞게 설계된 조직이 내일의 세상에도 적응할지는 아무도 장담할 수 없다. 이제 우리는 제품을 만드는 생산라인이 아니라 고객과의 소통라인을 구축해야 한다. 직원과 시스템이 고객과 직접 접촉을 하는 일선, 즉 조직 가장자리에 가장 적합하게 조직을 설계할 필요가 있다.

투자관리 기업 뱅가드의 예를 살펴보자. 뱅가드에 전화를 걸면 음성 서비스가 나오지 않는다. 처음부터 사람이 전화를 받는다. 그 사람이 바로 도와줄 수 없다면 담당자에게 연결해 주는데, 전화가 돌아가는 것이 아니라, 처음 전화를 받은 사람이 계속해서 통화상태를 유지한다. 뱅가드의 고객 상담원은 자신이 맡은 고객의 문제를 처음부터 끝까지 책임지고, 나머지 직원들은 고객 상담을 도와주는 사람처럼 움직인다. 기존 고객 서비스 모델은 이와 정반대이다. 직원 각자는 자기 분야만 관리하기 때문에 고객의 문제를 책임지고 해결해 줄 사람은 한 명도 없다. 반면 뱅가드의 상담원은 고객의 불편에 초점을 맞추면서, 동시에 회사의 정보 데이터베이스와 각 부서별 전문지식 전체에 쉽게 접근할 수 있다. 이처럼 조직의 가장자리에서 고객과 직접 소통하는 사람 및 시스템에 힘과 권위를 실어줘야 한다.

제5장. 기업은 어쩌다 고객과 단절되는가

기업이 생존의 핵심요소인 고객에게 주의를 집중하는 것은 근본적인 문제다. 왜 많은 기업이 그것을 제대로 해내지 못하는가? 기업이 성장할수록 집중을 방해하는 요소들이 늘어나기 때문이다. 성공에는 많은 기회가 뒤따르고, 기회를 이용하고자 하는 기업들은 과도한 확장을 시도하여 제품과 서비스의 본질을 희석시킨다. 성장궤도를 유지하고, 공장과 공급망을 지속 관리하다 보면 내부효율과 조직이 중요해진다. 더 많은 권한과 통제권을 쥐려는 사람들이 늘어나고 사내정치가 불거진다. 복잡성과 조직적 문제를 처리하기 위해 관료주의가 고개를 들면서 창의성과 혁신을 억압한다. 기업 성장에 따르는 복잡한 문제에 초점을 맞추다 보면, 가장 중요한 자산인 고객으로부터 눈을 떼게 된다.

2000년대 초 스타벅스는 성장에 초점을 맞추면서 수많은 매장을 새로 열고, 노래와 책처럼 색다른 제품으로 매장을 채우기 시작했다. 그러자 스타벅스는 커피전문점 겸 선물가게처럼 보이는 지경에 이르렀다. 스타벅스 CEO 하워드 슐츠는 말했다. "새 점포나 새 제품이 회사에 악영향을 준 것은 아니지만 이런 변화가 쌓여갈수록 스타벅스는 고객이 가장 원하는 것, 즉 빠르고 훌륭한 서비스, 훌륭한 커피와 그것을 즐길 공간이라는 핵심요소로부터 멀어져 갔다." 결국 스타벅스는 2008년 총 600개 매장을 폐점하고, 제품군을 줄이고, 맛 좋은 에스프레소 커피를 만드는 방법에 대해 직원들을 재교육했다.

제6장. 구조적 변화가 필요하다

경영자들은 무엇이든 규격만 맞출 수만 있다면 비용이 줄어들 것이라 믿는다. 하지만 일반적인 서비스가 그러하듯이 고객과의 상호작용에 변수가 많다면 정반대의 일이 벌어질 수 있다. 업무를 표준화할수록 비용이 올라가는 것이다. 업무가 표준화되면 시스템이 변수를 받아들일 수 있는 능력이 줄어들기 때문이다. 자동응답 시스템의 음성 메뉴처럼 말이다. 변수가 수두룩한 기업 환경을 무시한 채 표준화만을 꾀하려는 통제 시스템은 오히려 업무를 방해할 뿐이다.

기업이 성장하고 변화하려면 서로 부딪치는 제약 간의 균형이 필요하다. 기업은 변화로 얻을 수 있는 잠재적 소득과 변화가 야기할 수 있는 잠재적인 문제점을 잘 저울질해야 한다. 예를 들어 직원이 5명에 불과한 작은 회사는 각자의 일을 조정하는 데 아무 문제가 없다. 하지만 규모가 20명, 40명으로 늘어나면 일을 조직하기가 힘들어진다. 그래서 월요일 아침마다 전체가 모여 각자 하는 일이 무엇이고 다음 주 계획은 무엇인지 이야기하는 회의를 만드는 것이다. 직원 수가 늘수록 월요일 아침회의는 길어질 것이고 사람들은 짜증이 난다. 각자 맡은 일을 할 시간이 줄어들기 때문이다. 월요일 회의는 업무의 조율이라는 한 가지 문제는 해결하지만, 일할 시간이 줄어든다는 다른 문제를 발생시킨다.

상호의존성이 커지면 조직의 융통성이 없어진다. 한 곳의 작은 변화가 다른 어느 곳에 복잡하고도 예측할 수 없는 파급효과를 줄지 모르기 때문이다. 예를 들어 어떤 기업이 물류창고에서 제품을 수작업으로 종이에 기록하는 대신 스캔하여 컴퓨터로 기록하는 시스템을 도입하기로 했다. 언뜻 단순한 변화처럼 보이지만 이렇게 하려면 물류창고로 들어가는 모든 제품에 바코드를 붙여야 한다. 또한 물류창고 직원은 스캐너 다루는 법을 훈련 받아야 한다. 이처럼 상호의존성이 커질수록 변화에 수반되는 고통과 노력 또한 커진다.

제7장. 복잡성이 판도를 바꾼다

오늘날 경제 전반에 걸쳐 복잡성이 심각해지고 있다. 기술이 변화의 속도를 높이고, 새로 진입한 기업이 경쟁의 압박을 높이는 와중에 모든 것의 네트워크가 동시다발적으로 복잡성을 가중시킨다. 기업이 빠르게 변화하는 환경에 적응할수록 다른 기업들도 보조를 맞추기 위해서라도 적응할 필요가 있다. 당신이 어떤 상황에 적응할 때마다 그 상황은 달라지고, 다른 이들은 경쟁 상태를 유지하기 위해 반응을 보여야 한다. 이처럼 여러 개체가 지속적으로 적응하고, 그에 따라 다른 개체들이 대응하는 것을 '공진화'라고 한다. 공진화는 매우 복잡하다. 때로는 여러 종이 경쟁을 벌이고, 때로는 서로 협력한다. 체제 안의 다양성이 심화될수록 개체들의 상호관계는 더욱 복잡해진다.



제2부. 초연결 기업이란 무엇인가?



제8장. 초연결 기업은 학습한다

예부터 우리는 기업을 기계로 여겨왔다. 기계는 다음과 같은 특성을 갖는다. 누군가 조종을 해야 하고, 고장이 나면 고쳐야 하고, 수명이 다할 때까지 같은 일을 한다. 우리는 기업을 기계와 같은 방식으로 디자인하는 경향이 있다. 수행해야 하는 특정 기능에 맞추어 기업을 디자인하는 것이다. 안정적인 조건이라면 기계 같은 기업도 획일적인 제품을 대량 생산하여 수익을 올릴 수 있다. 하지만 기업이 성장하면 새 시스템이 필요하다. 수요도 바뀐다. 고객은 다른 제품과 서비스를 원한다. 이렇게 되면 새로운 기능을 수행할 기계를 새로 만들어야 한다. 문제는 기계의 본질은 고정된 반면 기업의 본질은 성장한다는 점이다. 이러한 충돌은 온갖 종류의 문제점을 야기한다.

우리는 기업을 거대한 복잡적응계 속에서 움직이는 또 하나의 복잡적응계로 보아야 한다. 복잡적응계는 환경과 함께 상호작용하는 다양한 동인들로 이루어진 역동적 네트워크를 특징으로 한다. 복잡적응계는 도시에 비유된다. 도시는 매우 규모가 큰 복잡적응계이지만 우리는 그것을 통제하거나 제어하려 애쓰지 않는다. 도시에도 설계자와 관리자가 있지만 그들이 하는 일은 행위를 지시하는 것이 아니라 인프라나 다른 필수적인 공공서비스 같은 지원시스템을 관리하는 것이다. 기업도 마찬가지이다. 기업을 기계가 아닌 복잡계로 바라보면 생산성을 높이기 위한 설계와 관리가 얼마든지 가능하다. 초연결 기업을 설계하려면 기업을 네트워크로 이루어진 복잡한 대상으로 보아야 한다. 네트워크를 위한 설계는 사람으로 이루어진다. 무엇보다 초연결 기업은 변화에 역동적으로 대응, 즉 끊임없이 진화하면서 불확실하고 모호한 환경에서 학습하고 적응할 수 있어야 한다.

제9장. 초연결 기업은 목적의식이 있다

기업에는 다양한 목적이 존재한다. 고객은 서비스, 주주는 수익, 직원은 급여와 근로조건을 원한다. 이러한 목적은 상호연결되어 있다. 고객은 서비스를 요구하고, 잘 제공된 서비스는 어떤 조직이든 가치의 원동력이 된다. 성장과 수익, 주주가치의 원인이기 때문이다. 급여와 근로조건, 수익, 그리고 주주에게 돌아가는 수익률은 모두 고객에게 가치를 제공함으로써 얻어지는 결과물이다. 하지만 많은 기업들이 이 사실을 거꾸로 이해하고 있다. 가치에서 수익이 나와야 하는데 수익에서 가치가 나온다고 생각한다. 그러나 수익은 기업의 장기적 가치에 대해 아무것도 알려주지 못한다. 중요한 것은 수익을 발생시키는 기업의 행위이다. 기업이 주주 만족에 초점을 두면 수치를 최대한 높이는 편이 유리하다. 장기적 가치를 파괴하면서 단기수익을 올리는 것은 어렵지 않다. 제품 품질을 저하시키거나 중요한 서비스를 줄임으로써 비용을 낮출 수 있다. 이렇게 하면 장기적 성장을 이끄는 고객과의 탄탄한 관계가 무너진다.

명확한 목적의식은 학습과 향상으로 가는 길을 열어준다. 리츠칼튼호텔 직원들은 개인적인 서비스와 함께 따뜻하고 여유로운 동시에 세련된 분위기를 제공하기 위해 노력한다. 이것은 그들의 모토인 '신사 숙녀를 모시는 신사 숙녀'라는 말에 잘 집약되어 있다. 이곳의 직원들은 고객이 입 밖에 꺼내지 않은 바람과 요구마저도 충족시키기 위해 헌신한다. 목적의식을 생각하다 보면 자연스럽게 이런 의문이 생기기 때문이다. "고객이 말해주지 않는 바람을 어떻게 하면 알아낼 수 있을까?" 이러한 의문은 고객의 취향을 추적하는 정교한 시스템의 개발로 이어졌고, 호텔의 서비스 수준을 더욱 향상시켰다.

제10장. 초연결 기업은 고객의 피드백을 얻는다

고객 피드백을 얻는 대표적인 방법인 순고객추천지수는(NPS)는 "당신은 우리 회사를 친구나 동료들에게 추천하시겠습니까?"라는 하나의 질문을 통해 고객의 인식을 측정(0~10점)한다. NPS는 당신이 고객에게 제공하는 가치를 수량화하여 명확한 점수를 알려주는 장점이 있다. 일반적으로 고객은 다음 세 가지 범주 중 하나에 속하고, 각각의 범주에 따라 뚜렷한 행동양식을 보인다. 첫째, 추천고객(9~10점). 가장 충성스런 고객이다. 반복적으로 구매를 하며, 구매 시 다른 고객보다 돈도 많이 쓴다. 다른 사람들에게 추천을 하고 건설적인 피드백을 제공한다. 둘째, 수동적 고객(7~8점). 이들은 당신 회사에 충성하지 않는다. 다른 회사가 더 나은 제품이나 서비스를 들고 나오면 바로 당신 회사를 떠날 것이다. 당신 회사의 제품이나 서비스를 다른 이들에게 거의 추천하지도 않는다. 셋째, 비추천고객(6점 이하). 이들은 당신 회사와 거래하면서 자신의 삶이 나빠졌다고 느낀다. 누구에게나 당신 회사의 흉을 볼 것이다.