스토리로 리드하라

스토리로 리드하라

폴 스미스 지음

IGMbooks / 2013년 1월 / 463쪽 / 22,000원





Part 1 성공을 상상하라 ENVISION Success



미래의 비전을 수립하라

어느 날 아침 산책을 하던 한 여자가 우연히 공사현장을 보았다. 그곳에서는 세 남자 인부가 일을 하고 있었다. 호기심이 생긴 그녀는 그중 한 인부에게 다가가서 뭘 하느냐고 물었다. 인부는 그녀를 귀찮아하며 짜증스럽게 버럭 소리를 질렀다. "벽돌 쌓는 거 안 보입니까?" 그녀는 쉽게 물러서지 않고 다음 인부에게 다가가서 뭘 하느냐고 물었다. 그 사내는 무덤덤하게 대답했다. "높이 10미터, 폭 30미터, 두께 0.5미터로 벽돌을 쌓고 있소." 그녀는 다시 세 번째 인부에게 다가가서 뭘 하느냐고 물었다. 그는 자신이 다른 두 인부와 똑같은 일을 하고 있는 걸 보면서도 계속해서 묻는 그 여자를 흥미롭게 쳐다보면서 말했다. "부인, 말씀드리지요. 저는 세상에서 제일 큰 성당을 짓고 있어요."

이 스토리는, 만약 여러분이 조직의 목표를 이해하고 자신의 일이 전체 목표에 어떻게 부합하는지 안다면, 일을 더 잘할 수 있을 뿐만 아니라 동료가 일을 더 잘하도록 도울 수도 있다는 교훈을 준다. 즉 훌륭한 리더가 될 수 있다는 교훈이다. 하지만 무엇보다도 여러분이 일을 즐길 수 있게 된다.

앞서 소개한 스토리는 기업이 목표나 전략 설명회를 개최할 때 가장 효과적이다. 이 스토리는 직원들이 새로운 비전과 계획을 듣고, 이해하고, 수용하는 것이 왜 중요한지를 잘 설명해준다. 이 스토리의 첫 번째 인부처럼, 설명회 초반에 직원들은 자신들의 일이 마치 벽돌을 쌓는 것과 같다고 생각한다. 하지만 설명회 말미에는 자신이 대성당을 짓고 있음을 알게 된다. 자신의 일이 전사적 큰 그림에 어떻게 부합하는지를 아는 것이 업무에 대한 자부심을 키우기도 하지만, 다른 사람들을 리드하는 데도 도움이 된다는 것이다.

결국 비전이란 미래에 대한 청사진으로, 직원들에게 영감을 주어 움직이게 해야 한다. 다른 말로 하자면, 이것도 하나의 스토리란 말이다. 그러려면 스토리를 잘 다듬어야 한다. 비전에는 인간적인 면이 담겨 있어야 한다. 직원들은 여러분이 보여주는 미래에서 자신을 발견하고 싶어 한다. 다음에 나오는 사례가 그것을 잘 보여준다.

2010년 초 나는 P&G 제지사업부의 장기적인 방향을 제시하기 위해 여러 전문가들로 구성된 팀을 이끌게 되었다. '우리는 1년, 15년 또는 20년 내에 세계 어떤 사람들에게 어떤 상품을 팔고자 하는가?' 중요한 목표임에도 불구하고 팀원들에게 일을 시키기가 대단히 어려운 프로젝트였다. 일의 성격상, 우리가 구상한 것이 무엇이건 재직 중에 시장에 출시될 것 같지 않았고, 심지어 은퇴하기 전에 그것을 볼 가능성도 희박했다. 그사이에 타 부서 동료들은 내년 봄 출시를 앞두고 상품을 업그레이드하는 일에 착수했고, 성공을 거둬 인정을 받았다. 게다가 대부분의 팀원들은 장기적인 계획을 수립하는 일에 회의적이었다. 나는 팀원들에게 우리의 과제는 회사에 꼭 필요한 일이며 보람 있는 경험이 될 거라고 확신시켜야만 했다.

처음 미팅에서 팀원들에게 우리 회사와 크게 다르지 않은 다른 제지회사의 스토리를 들려주었다. 이 스토리는 프레드릭 이데스탐이 핀란드 남서부의 탐메르코스키 강둑에 제지 공장을 세운 1865년에 시작된다.

당시 종이를 생산하는 다른 회사들처럼 프레드릭의 회사가 만드는 종이 대부분은 사무용지, 신문지 그리고 책에 사용되었다. 이는 텔레비전, 라디오, 전화가 도입되기 전까지 유용한 의사소통 수단이었으니, 이 회사는 일종의 통신사업에 속해 있는 셈이었다. 1900년에 프레드릭의 회사는 핀란드에서 제지를 생산하는 가장 큰 회사들 중 하나로 성장했고 더 큰 성공의 기회를 엿보고 있었다. 그 당시에 전기는 급속도로 성장하는 에너지원이었다. 그래서 이 회사는 1902년에 자체 발전소를 세워 인근 지역 사업자들에게 전력을 공급했다. 그러나 1910년 말에 재정적 어려움을 겪게 되자, 핀란드 고무회사와 합병을 결심했다. 천연 절연소재인 고무는 합병된 회사에 상당한 시너지 효과를 주었다.

1920년대 초에는 전화서비스가 급속도로 성장하는 비즈니스였고 케이블이 도시와 도시를 연결시켜주었다. 1922년, 핀란드 케이블회사가 성장 가도의 대기업(프레드릭의 회사)에 편입되었다. 그 후 몇십 년 동안 이 대기업은 주변 산업으로 계속해서 영역을 확장해나갔고 전 세계로 뻗어나갔다. 2010년에 이 대기업의 가치는 400억 달러에 이르렀고, 전 세계에 120여 개의 지사를 거느리고 주요 비즈니스 분야인 통신사업에 시장을 선도하고 있다. 여러분은 이 대기업의 이름을 이미 알고 있다. 100여 년 전 핀란드에서 제지를 생산하던 때와 같은 이름, 바로 노키아다. 만약 노키아가 다른 산업 분야로 확장을 선택하지 않았다면, 아마도 여전히 핀란드에서 가장 큰 제지회사로 남아 있을 것이다.

팀원들에게 내가 설명하고자 한 요점은 휴대전화 산업에 뛰어들자는 게 아니라, 우리는 이미 성공한 제지회사라는 것이었다. 계속해서 성장하기 위해서는 기존 산업 이외의 분야로 확장해나가야 한다. 우연한 기회가 생길 때까지 기다릴 수도 있고, 노키아가 그랬던 것처럼 의도적으로 현명한 사업전환을 할 수도 있을 것이다. 우리의 경영진은 후자를 선호한다. 그래서 우리를 선택해 첫 단계를 준비하는 일을 맡겼다. 직장생활을 하는 사람들 대부분은 전 생애를 거쳐 1~2년 이후의 비즈니스에 영향을 줄 기회를 갖지 못한다. 그런데 우리에게는 다음 20년을 준비하는 일이 주어진 것이었다! "누가 관심이 있습니까?" 내가 물었다. 모두가 손을 들었고 우리는 곧 일에 착수했다.

노키아 이야기는 팀원들에게 그들의 업무가 상당히 중요하다는 것과 목표가 달성 가능하다는 것을 깨우쳐주었다. 노키아 이야기는 미팅의 서두를 완벽하게 장식했다. 물론 업무에 회의적인 사람들에게 이렇게 말할 수도 있었다. "노키아가 해냈는데 우리라고 왜 못하겠나?" 하지만 그 말은 스토리를 전달하는 것만큼 강력하진 않을 것이다.



Part 2 승리를 위한 여건을 만들어라 Create an ENVIRONMENT for Winning

가치를 확립하라

슈퍼마켓 체인에 새로 부임한 CEO는 고객을 최우선으로 생각했다. 그가 이 가치를 뿌리내리기 위해 시행한 방침들 가운데는 주차장 사용에 관한 것도 있었다. 그때까지 주차 권한은 직급에 따라 정해져 있었다. 고위 관리자는 정문에서 가장 가까운 곳에 주차하고 사원들은 더 멀찍이 주차하는 식이었다. 그러나 새로운 방침에 따라 고객들이 주차할 공간을 확보하기 위해 관리자들도 정문에서 먼 곳에 주차해야 했다. 이렇게 한 결과 관리자들이 매일 주차장과 지면의 상태도 직접 확인할 수 있었다.

그 후 얼마 지나지 않아, 지점들을 시찰하던 CEO가 한 지점의 주차장에 도착했는데 마침 비가 억수같이 쏟아지고 있었다. 우산이 없었기에 그는 어떻게 할지 결정 내리기가 쉽지 않았다. 가장 먼 주차장에 차를 주차하고 비싼 양복을 망칠 것인가? 아니면 빈자리가 많은 정문 앞에 주차를 하고 규칙에는 위반되지만 정당한 예외사항으로 치부할 것인가? 아마도 여러분은, 조바심을 내며 CEO를 기다리던 직원들이 그의 차가 주차장을 빙빙 도는 모습을 보면서 과연 어디에 주차할지 궁금했으리라는 것을 쉽게 상상할 수 있을 것이다. 몇 분 뒤에 그들은 답을 얻었다. 그들은 100미터쯤 떨어진 곳에서 슈트를 입고 넥타이를 맨 채 쏟아지는 폭우 속을 뛰어오는 한 남자의 모습을 보았다. 마침 이 지점에서는 남성복을(저가브랜드이긴 해도) 취급하고 있었다. 그래서 그는 지점 순회를 마치기 전에 옷을 사서 갈아입을 수 있었다. 그러나 머리끝부터 발끝까지 흠뻑 젖은 채로 정문 앞에 도착해 숨을 몰아쉬는 CEO의 모습은 직원들로 하여금 웃음을 자아내게 했다. 그가 사이즈가 맞지 않는 옷을 입은 모습을 보자 한 차례 더 웃음보가 터졌다. 이 스토리는 삽시간에 퍼져나갔다. CEO의 희생으로 만들어진 유머이긴 했지만, 그 뒤에는 분명한 사실이 자리 잡고 있었다. 그것은 CEO가 새 양복을 망치고 자신의 위엄까지 훼손할 만큼 고객을 최우선으로 여긴다는 것이었다. 재미와 더불어 이 스토리는 직원들에게 고객이 최우선이라는 가치를 철저히 주입시켰을 것이다. 이는 어떤 메모, 연설, 교육, 그리고 정책 문건보다 나은 방법이다. 그리고 이 모든 효과에도 불구하고, 비용은 양복 한 벌 값에 지나지 않았다.

모든 회사는 기업가치 선언문을 가지고 있다. 때로는 그것을 가치와 원칙 또는 간단하게 우리가 믿는 것이라고 부르기도 한다. 그러나 가치는 시험을 받을 때까지는 종이에 적힌 단어들에 지나지 않는다. 즉 누군가가 어렵지만 올바른 일과, 쉽지만 잘못된 일 중 하나를 선택하는 난감한 상황에 놓이기 전까지는 그렇다. 쉽지만 잘못된 일은 단기간에 훨씬 더 유혹적이다.

위의 스토리에서 슈퍼마켓 체인의 CEO는 험난한 선택을 했다. 어렵지만 올바른 선택을 했기에 그는 자신과 회사가 고객을 최우선으로 하고 있다는 평판을 얻을 수 있었다. 또한 그 선택은 어느 누구도, 심지어 CEO마저도 피할 수 없는 방침임을 보여주었다. 휴게실에 있는 기업가치 선언문에 '고객은 항상 최우선이다'라는 문구를 넣는다고 해서 좋은 평판을 얻는다는 보장은 없다. 하지만 이 스토리를 전하고 또 전한다면 그렇게 될 것이다.

한 회사가 가치를 세우려고 할 때 유독 스토리가 요구되는 이유가 바로 이것이다. 오직 스토리만이 곤란한 상황에서 가치를 진실로 정의하라는 요구를 할 수 있다. 아네트 시먼스는 그런 스토리를 '살아 움직이는 가치 values-in-action' 스토리라고 부른다. 이는 가치에 따라 행동한다면 어떤 일이 일어나는지를 보여준다.

기업의 전형적인 가치, 성실을 들여다보자: 대부분의 회사에서 각각의 가치는 그 특성을 나열하는 것으로 나타나 있을 것이다. 여기에 P&G가 어떻게 '성실'을 정의했는지 나와 있다. 아마 다른 회사들과 크게 다르지 않을 것 같다.

▲ 성실

* 우리는 항상 올바른 일을 하려고 노력합니다.

* 우리는 정직하고 서로에게 솔직합니다.

* 우리는 법과 법의 정신 내에서 일을 합니다.

* 우리는 모든 행위와 결정에 P&G의 가치와 원칙을 준수합니다.



이것은 누구에게나 표준이 될 수 있는 좋은 가치다. 그러나 여러분이 어려운 결정을 내려야 하는 상황에 처했다면, 과연 이 가치들이 올바른 결정을 하도록 도와줄까? 그 대신에 세상에서 가장 존경받을 만한 회사 중 하나인 노스웨스턴 뮤추얼 생명보험회사 스토리를 읽어보라. 이 스토리는 노스웨스턴 뮤추얼에서 성실이 무엇을 의미하는지를 확실하게 알려줄 것이다.

노스웨스턴 뮤추얼 생명보험사는 1857년 위스콘신 주 밀워키에 설립되었다. 2년 뒤에 위스콘신에서 14명의 승객이 사망하는 재앙과도 같은 기차사고가 발생했는데, 사망자 가운데 두 명이 노스웨스턴 보험가입자였다. 그들의 청구액은 총 3,500달러였다. 그러나 불행하게도 회사의 보유 자산은 겨우 2,000달러였다. 사장인 새뮤얼 대깃과 노스웨스턴의 이사들에게 힘겨운 상황이었다. 각 가족들에게 지급할 금액을 제한할 것인가? 아니면 빚을 내서라도 부족분을 메워 지급할 것인가? 그런데 설립한 지 2년 만에 파산 직전인 회사에 누가 돈을 빌려줄 것인가? 그러나 대깃과 이사들은 무엇을 해야 할지를 알고 있었다. 그들은 부족분을 메우기에 충분한 돈을 개인적으로 빌렸고, 일반적으로 정해진 90일이라는 합의 기간을 포기하고 즉각 청구액 전부를 지불했다.

노스웨스턴 뮤추얼에서 전설이 된 이 스토리는 오늘날에도 여전히 직원들의 입에 오르내린다. 보험가입자를 위한 올바른 일과 회사 이익을 위한 일 사이에서 선택해야만 하는 어려운 상황에 처할 때, 노스웨스턴의 손해사정인들이 해야 하는 일은 이 스토리를 기억하는 것이다.

이와 같은 스토리는 가치 선언문에 의미를 부여한다. 이는 가치 선언문에 강조점을 찍는 것만으로는 할 수 없는 일이다. 여러분의 회사 어딘가에도 이와 같은 스토리가 존재한다. 그것을 찾아라. 그것을 기념하라. 그것을 공유하라.



Part 3 활기찬 팀을 만들어라 ENERGIZE the Team



업무에 대한 열정을 찾도록 도와라

"자네는 진심으로 일을 사랑할 필요가 있네." 여러분은 이런 조언을 들어본 적 있는가? 지나치게 자신만만한 보스들은 종종 조언을 구하지도 않았는데 이런 말을 함으로써 부하직원들이 영감을 얻고, 힘들고 단조로운 일을 보람 있는 경험으로 여기게 될 거라고 생각한다. 과연 그런가? 물론 아니다. 여러분은 직원들에게 일을 사랑하라고 명령할 수 없다. 그렇게 하면 직원들은 일을 그만두고 더 흥미로운 일을 찾아 떠나고 싶은 욕구만 느낄 뿐이다. 그보다 더 나은 방법은 직원들이 업무에 대한 열정을 찾도록 돕는 것이다.

2009년 봄, 나는 열정을 찾아야만 했다. 당시 나는 P&G로부터 제지사업부의 소비자조사 디렉터로 자리를 옮겨 달라는 제안을 받은 참이었다. 그것은 화장실 휴지를 포함한 모든 제지에 관련된 소비자조사를 해야 한다는 것을 뜻했다. 하지만 나에게 그 일은 그리 매력적인 제안이 아닐뿐더러 흥미도 느낄 수 없었다. 나는 곧 화장지사업 분야에서 일하는 데 대해 여러 가지 편견을 갖게 되었다. 사람들의 삶에 미치는 영향 면에서 그보다 사소한 것은 없을 듯했다. 게다가 경력이 풍부한 마케팅 조사원인 나로서도 휴지가 얼마나 부드럽고 흡수력이 좋은지에 대해 조사하는 새로운 방법은 떠올릴 수 없었다. 하지만 다행히도 그 발령을 받고 나서 내가 처음으로 한 일은 좋은 친구이자 동료인 제프 브룩스를 만난 것이었다. 의무라도 되는 양 시시한 농담을 한 다음, 그는 다음에 나오는 이야기를 들려주었다. 그 이야기는 예기치 않게, 내가 맡게 될 새로운 역할의 진가를 알아보게 해주었다.

일주일간의 헝가리 부다페스트 출장을 마치고, 제프는 귀국 비행기를 타려고 공항으로 가는 기차를 탔다. 그는 부다페스트에 살고 있는 한 미국인 여성의 옆자리에 앉게 되었고 자연스럽게 이야기를 시작했다. 그녀는 그가 헝가리에 온 것이 처음임을 눈치채고, 이곳에 대한 인상이 어떤지 물었다. 그는 매우 만족한다고, 부다페스트에서는 할 일이 많을 것 같다고 성실하게 대답했다. 그러나 사무적인 대답이 끝나고 나서 그는 자기 생각을 털어놓았다.

"여기 사람들은 대체로 좋은데 약간 슬퍼 보이더군요. 심지어는 우울해 보이는 사람들도 있었어요. 날씨가 좋은 걸 보면, 날씨 문제는 아닐 듯싶은데 말이에요. 대부분의 사람들이 좀 과민한 것 같고 불행해 보여요." 그는 사람들이 음울해 보인다는 생각에 이르게 된 헝가리 사람들의 행동을 자세히 묘사했다. 그가 설명하는 동안 그녀는 마치 그의 의견에 동의한다는 듯이, 그리고 다 알고 있다는 듯이 고개를 끄덕였다. 한참 뒤에 그녀는 그를 쳐다보지도 않고 한숨을 쉬며 무미건조하게 말했다. "그건 화장지 때문이에요."

그녀는 정말 진지했다. 화장지는 사람들 일상의 단조롭고 덜 중요한 부분처럼 보인다. 그러나 만약 여러분이 15년 전 부다페스트에서 전형적으로 사용되었던, 얇고 거친 싸구려 휴지를 써야 한다면 일상이 어떨지 상상해보라. 여러분 모두가 그런 화장지를 쓴다면, 계속해서 다리 사이가 쓸려 기분이 상할 수 있다. 그것은 신경이 쓰일 정도는 아니겠지만 아마도 일상을 약간 불쾌하게 만들 것이다. 그러다 보면 여러분은 미국에서 방문한 사업가뿐 아니라 길에서 우연히 마주치는 사람에게까지 화를 잘 내는 성격으로 변할 것이다.

내 새로운 직무에 대한 관점을 바꿔놓은 것이 바로 이것이었다. 우리는 암을 치료할 수는 없다. 그러나 우리가 다른 사람들에게 주는 영향은 우리가 생각하는 것 이상일 수 있다. 내가 갖고 있던 선입견 중 하나가 사라졌다. 화장지사업은 여전히 내게 매력적이지는 않았다. 하지만 적어도 전보다는 더 의미 있게 느껴졌다.