인문에서 경영의 지혜를 배우다

인문에서 경영의 지혜를 배우다

샹루 지음

평단문화사 / 2013년 1월 / 376쪽 / 15,000원





경영자의 훌륭한 인품과 인덕이 성공적인 조직을 만든다



기업의 가장 큰 자산은 사람이다

군자는 사람을 배려하고 도의를 지키면서 단합을 추구하므로 뜻을 같이하는 친구를 많이 얻는다. 진정한 군자는 사람들에게 기쁨과 위안을 준다는 의미로 해석할 수 있다. 이에 비해 소인은 사익을 위해 ‘끼리끼리’ 뭉칠 뿐 화합하지 못한다. 예를 들어 파티에서 군자는 친소를 불문하고 모든 사람과 어울리며 편안한 분위기를 만들지만, 소인은 친한 사람과만 어울리며 위화감을 조성하고 다른 참석자를 불편하게 만든다. 군자와 소인을 ‘어울림’으로 구분한 공자의 가르침은 현대의 CEO에게 시사하는 바가 자못 크다.

인류와 기업은 지속적으로 협력하면서 변모한다. 인류는 가족을 단위로 한 채집 위주의 자연경제에서 출발하여 복잡하고 상호 의존적인 사회경제 체제로 발전했고, 전문화와 교역을 통해 전대미문의 부를 창조했다. 전문화와 교역은 거래하는 쌍방의 이익 추구가 목적이므로 장기적이고 전면적인 협력이 이루어져야 한다. 또한 전문화와 교역은 경쟁과 협력을 병행하는 과정에서 개인, 기업, 사회의 부를 증가시킨다. 우리는 협력을 통해 장기적인 이익을 얻을 수 있는데, 이를 위해서는 협력 당사자들의 신뢰가 필수적이다. 신뢰는 말이 아닌 행동에서 생기고, 이것은 곧 좋은 기회로 연결된다. 경영인은 사업을 일련의 협력 과정이라 생각하는 것이 바람직하다. 만약 이번 거래에서 상대에게 양보한다면, 다음에는 상대가 나에게 양보하는 것이 사업가들 사이에서 지켜지는 무언의 약속이다. 이렇게 쌍방이 경쟁하거나 협력 관계를 장기적으로 유지한다는 전제가 있을 때 비로소 합리적인 행동을 할 수 있다.

‘두루 사귀면서도 편을 가르지 않는’ 처세는 기업을 경영하거나 인생을 살아가는 데 좋은 지침이 될 수 있다. 만약 한 기업이 독자적으로 모든 문제를 해결할 수 있는 능력을 갖추지 않았다면 반드시 협력 체제를 구축해야 한다. 네트워크 분야의 권위자인 하비 맥케이는 이렇게 말했다. “인맥 쌓기는 우물 파는 것과 같다. 땀 흘려 판 우물이 마르지 않듯이, 인맥이 생기면 꾸준히 부를 축적할 수 있다.”

통계학적으로 보면 고객 한 명은 직장 동료, 이웃, 친지, 친구 등 약 250명의 사람과 관계를 맺는다고 한다. 영업 사원 한 명이 1주일에 보통 50명의 고객을 만나는데, 그중 2명의 고객이 그에게 불만을 품게 되면 연쇄반응을 일으켜서 1년에 약 500명이 이 영업 사원에게서 등을 돌리게 되는 것이다. 이런 현상은 미국의 유명한 자동차 세일즈맨 조 지라드가 발견한 것으로 ‘250의 법칙’이라 불린다. 일반적으로 결혼식장에 오는 하객이나 장례식장을 찾는 조객은 평균 250명 정도다. 이 점에 착안한 ‘250의 법칙’은 한 명의 고객에게 호감을 주면 250명의 고객을 확보할 수 있다고 본다. 하지만 한 명의 고객이라도 소홀히 하면 잠재적인 250건의 거래가 모두 수포로 돌아갈 수 있다.

그러므로 CEO는 일상적으로 대하는 사람들 뒤에는 무시할 수 없는 잠재 고객층이 있다는 사실을 명심하여 친절한 태도와 마음가짐을 잃지 말아야 한다. 주위 사람에 대한 관심과 친절함은 반드시 이익으로 돌아오기 마련이다.



신용과 도덕성은 성공하는 기업의 필수요건이다



공은 나누고 책임은 떠안는 것이 최상의 용인술이다

자공이 스승 공자에게 물었다. “어떻게 하면 선비라고 할 수 있습니까?” 공자는 “자신의 행실을 부끄러워할 줄 알고, 여러 나라에 사신으로 가서도 임금의 명령을 원만하게 수행할 수 있다면 최고의 선비라 할 수 있다”고 대답했다. 자공이 또 물었다. “그다음 수준의 선비는 어떤 사람입니까?” 공자는 “효성스럽다는 말을 듣는 사람이다”라고 대답했다. 자공이 또 물었다. “그다음 단계의 선비는 어떠합니까?” 공자가 대답했다. “말이 믿음직스럽고, 과단성 있게 행동하는 사람이다.”

최고경영자가 존경을 받으려면 사심 없이 이타적으로 행동하고, 남들과 감정적으로 통할 수 있어야 한다. 카리스마 있는 CEO들은 감정의 중요성을 잘 알고 있기에 감정적으로 사람들의 마음을 사로잡는 방법, 즉 상대에게 공을 돌리고 자신을 낮춘다거나 실수를 용기 있게 인정하는 행동 등을 배워서 실천한다.

사람에게는 남들에게 인정받고 싶은 욕망이 있다. 또 최소한 무시당하거나 홀대받지 않기를 원한다. 어떤 일에 최선을 다한 사람이 긍정적인 평가나 인정을 받지 못하면 심리적으로 큰 타격을 입기도 한다. 경영인이라면 상대의 존재 가치를 부정하는 등의 언행을 삼가야 한다.

『좌전』(노나라의 역사책, ‘춘추좌씨전’이라고도 한다)에 나오는 이야기다. 성공 2년에 노나라와 위나라는 제나라에 정복당할 위기에 빠지자 진나라에 제를 정벌해 달라고 청원했다. 이에 진나라는 대장 욕극이 중군을 지휘하고, 사섭과 난서를 각기 상군과 하군의 지휘관으로 임명하여 대대적으로 제나라를 공격해 승리했다. 진나라의 경공이 개선한 군대를 위로하는 자리에서 “이번 승리는 장군들이 잘 싸워 준 덕분이다”라고 치하했다. 이에 욕극이 “아닙니다. 폐하께서 저희를 잘 이끌어 주셨고, 군사들이 열심히 임무를 수행한 결과입니다. 어떻게 제가 공을 세웠다고 말할 수 있겠습니까!”라고 했다. 사섭은 “순경 장군의 탁월한 지휘와 욕극 장군의 교묘한 전략이 승리를 이끌어 냈습니다. 저는 아무런 공도 세우지 못했습니다”라고 말했다. 난서는 “사섭 장군의 명령은 태산처럼 무게가 있고, 군사들은 전력을 다해 싸웠습니다. 하지만 저는 무엇 하나 제대로 한 것이 없습니다”라고 했다. 승리한 군대의 장군들이 공을 내세우지 않고 겸손하게 상대를 높이는 언행에 군사들은 깊은 감동을 받았다.

공로는 다른 사람의 몫으로 넘기고 실수는 자신이 떠맡는 사람은 지극히 현명하다고 할 수 있다. 명예와 칭찬은 한 사람이 독점하지 말고 주위 사람에게 나누어 주어야 시기와 질투가 부르는 화를 면할 수 있다. 반면 수치스러운 행동이나 불명예는 다른 사람들에게 떠넘기지 않고 자신의 책임으로 돌릴 때 행운이 찾아온다. 현명한 CEO는 아랫사람들과 더불어 공로를 나누고, 때로는 자신이 이룩한 성과도 다른 사람의 것으로 돌리는 행동을 취한다. 이런 면모는 직원들을 감동시키기에 충분한 최상의 용인술이다.

시장은 치열한 경쟁이 이루어지는 곳이지만, 이제는 경영관과 환경의 변화 때문에 경영자들 간의 껄끄럽고 날 선 대립이 함께 협력을 논하는 관계로 바뀌고 있다. 그들이 협력하게 된 것은 지식과 자원의 공유와 효과적인 이용, 시장 개척의 필요성 증대 등에서 기인한다. 경쟁자와 상호 보완적 성격이 있는 부문에서는 감정을 배제하고 협력함으로써 다변화하는 시장에서 생존력을 높일 수 있다. 예를 들어 기술 집약적 사업을 하는 기업은 방대한 연구개발 R&D 비용과 리스크를 분담하기 위해 경쟁사와 손을 잡아 비용을 절약하고 경쟁력을 높인다.

근대 이후 발전을 거듭한 기업은 이제 ‘협력적 경쟁’의 단계로 진화했다. 기업들은 경쟁 관계의 라이벌 기업들과도 전략적으로 제휴하여 윈윈 효과를 거둔다. 실력과 우수한 시스템을 갖춘 기업과 경쟁하면 혁신과 변화를 꾀할 수 있고, 상대의 장점을 흡수하면 자사의 발전에 도움이 된다. 코카콜라와 펩시콜라가 그 대표적인 사례다.

같은 업종의 기업들은 고객의 요구에 부응하기 위해 공정하게 경쟁하고 협력하여 신뢰를 높이기도 한다. 경쟁이 치열하면 기업들 간에 적대감이 생기기 마련이다. 경쟁의식을 떨치기는 힘들지만 기업의 궁극적인 목적이 경쟁이 아니라 이익창출에 있으므로 과도한 경쟁을 피하면서 타 업체들과 우호적인 관계를 유지해야 한다.

만약 고객이 가게에 들어와 특정 상품을 사려고 하는데 마침 재고가 없다면 어떻게 해야 할까? “죄송합니다. 그 물건이 다 떨어졌는데요”라고 말하면 손님은 불친절하다고 느낄 것이다. 하지만 “정말 죄송합니다. 방금 전에 물건이 다 팔렸습니다. 내일 오시면 준비했다가 드리겠습니다”라고 한다면 고객은 그런대로 만족할 것이다. 그러나 미안하다는 말만 할 것이 아니라 “저희 가게에는 없지만 옆 가게에는 있을 것 같은데요”라고 한다거나 물건을 갖추고 있을 것 같은 가게에 전화를 걸어 재고를 확인해 준다면 가게의 신용이 한층 올라갈 것이다. 물론 옆 가게와 사이가 별로 좋지 않다면 이런 권유도 할 수 없을 것이다. 평소에 동종업계 사람들과 친하게 지내면서 서로 손님을 공유할 수 있다면 여러 가지 면에서 도움을 얻고 고객을 잃지 않을 수 있다.

마쓰시타 고노스케는 기업 간 경쟁에 대해 이렇게 말했다. “사업을 하다 보면 경쟁을 피할 수 없다. 하지만 곰곰이 생각해 보면, 그 누구도 경쟁하기 위해 사업을 하지는 않는다. 가슴을 열고 넓은 아량을 가지면 고객도 기업을 더 신뢰하게 된다.”



마음을 얻으면 일의 반은 해결된 것이다



믿지 못할 사람은 쓰지 말고, 일단 쓴 사람은 의심하지 말라

중국 최대 컴퓨터업체 롄샹 그룹의 류촨즈 회장은 “인재를 알아보고 키우는 방법은 바로 일을 시켜 보는 것이다”라고 말했다. 이상적인 방법은 실행을 통해 발견된다. 실행, 즉 실제로 일을 시켜 봐야만 인재인지를 판별할 수 있다. 멍뉴 그룹의 뉴건성 회장도 “진위를 가리는 가장 좋은 방법은 사용해 보는 것이다”라고 했다. 뛰어난 인물을 둘러싼 이야기와 인재를 활용하는 방법은 언제나 흥미진진한 얘깃거리가 된다. 인재를 발굴하고 키우는 목적은 유용하게 쓰기 위해서다.

인재를 아끼고 중요하게 생각한다면 더욱 합리적으로 활용해야 한다. “인격과 능력이 있는 사람은 파격적으로 중용하고, 인간성은 좋지만 무능하다면 능력을 키워서 쓰면 된다. 능력은 있지만 인격적으로 문제가 있다면 제한적으로 쓰면 되고, 능력도 인성도 문제가 있다면 절대로 고용해서는 안 된다.” 이는 멍뉴 그룹의 용인 원칙이다. 1999년에 설립된 멍뉴유업 그룹은 민영기업으로서는 기적적으로 몇 년 만에 업계 최고로 올라섰다. 성공의 비결은 젊은 엘리트들을 심혈을 기울여 육성하고 요직에 앉혀 핵심 경쟁력으로 키운 데 있다.

멍뉴 그룹은 인성과 능력을 겸비한 젊은 인재들을 파격적으로 기용하였기 때문에 경영진의 평균 연령이 낮다. ‘모범 노동자’로 선정되는 영예를 얻은 바 있는 멍뉴의 양원쥔 부회장은 젊은 나이에도 불구하고 중국 유업계에서는 ‘원로’로 불릴 정도다. 액상 우유 기술 분야에서 이룩한 ‘최초’ 기록들과 기술 혁신이 모두 그의 머리에서 나왔기 때문이다.

멍뉴를 창업한 초기에 뉴건성이 32세의 양원쥔을 액상 우유 부문 사장으로 임명하자 많은 사람이 고개를 갸웃거렸다. 양원쥔이 이미 괄목할 만한 성과를 보여 주기는 했지만 아직 더 ‘험한 산’을 넘어 봐야 하는데, 하루아침에 사장 자리에 앉는 것은 시기상조라 여겼기 때문이다. 그러나 뉴건성은 기업의 활력은 젊은 사람들에게서 나오는 것이고, 그룹 회장이 젊은 마인드를 유지하려면 젊은 세대를 적극 육성해야 한다고 확신했다. “젊은 사람은 경험이 부족하지만, 그들에게 일을 맡기지 않는다면 어떻게 경험을 쌓겠는가? 큰 방향을 정하고 나면 손을 놓고 젊은이들에게 믿고 맡겨야 한다. 그들에게 어려운 문제를 풀도록 하면 나이 든 사람들이 생각지도 못했던 새로운 해결책을 내놓을 것이다.”

뉴건성의 신뢰와 지도를 받은 양원쥔은 닝샤와 헤이룽장 지역 우유회사들의 설비를 이용하여 멍뉴의 제품을 생산했다. 이로써 제품에 들어가는 원유 확보에 성공했고, 자금과 설비가 부족하다는 외부의 비판을 불식시켰다. 멍뉴가 300만 위안의 투자로 3억 위안 이상이 소요되는 생산 능력을 구비하게 된 것은 양원쥔의 아이디어 덕분이다. 또한 생산 시설 확보는 멍뉴의 고속 성장에 날개를 달아 주었다. ‘인재 양성의 가장 좋은 방법은 일을 시키는 것이다’라는 원칙은 직원들에게는 최고의 훈련을 받는 기회가 된다. 업무에서 부닥치는 도전을 통해 직원들은 경험을 쌓고 해결책을 모색하며 배우게 된다.

기업이 인재를 활용하려면 책임과 권리를 위임해야 한다. 기업은 ‘믿지 못할 사람은 쓰지 말고 일단 쓴 사람은 의심하지 말라(疑人勿用 用人勿疑)’는 용인술의 기본 원칙에 따라 인재들을 적재적소에 배치해야 한다. 이에 덧붙여 경쟁체제를 만들어서 실적과 능력에 따른 인사제도를 운용하면 구성원들은 조직에 활력을 불어넣고 잠재력을 발휘하게 된다. 뛰어난 직원들에게는 더 많은 압력을 가해 위기를 이겨 내는 내성을 키워 주고, 불필요한 장애요소들을 제거하여 마음 놓고 일할 수 있는 환경을 조성해 주어야 한다. 사람이 모든 능력을 가질 수는 없으므로 인재의 장점을 한껏 살리기 위해서는 그 사람의 장점과 능력에 걸맞은 직무를 주어야 한다. 그러면 개인은 성과를 올리고 이것은 조직 전체에 시너지 효과를 가져온다.

인재를 쓸 때는 시기와 분위기를 살피는 것도 중요하다. 아무리 뛰어난 인재라도 일직선을 그리며 수직 상승하듯 발전할 수는 없다. CEO는 인재라는 용광로의 ‘불길’을 잘 조절하여 창의력이 최고조에 달했을 때 중책을 맡겨 한껏 능력을 발휘하도록 이끌어야 한다. 이 밖에도 인재를 잘 활용하려면 인재가 발전하는 과정과 그 속에서 겪는 굴곡을 지켜보는 인내심이 필요하다. 결론적으로, 기업은 직원들에게 적극적으로 일을 맡기고 그들을 관찰하는 과정에서 옥석을 가리고 인재를 발굴할 수 있다.



CEO는 학식, 지혜와 함께 인격을 갖추어야 한다



경쟁에도 도가 있다

중국에는 전통적으로 ‘먼저 사람 되는 법을 배운 뒤에 일을 한다’는 관념이 있다. 이런 사고방식은 기업에도 그대로 적용된다. 기업 내부에서 혹은 타사와의 경쟁은 불가피하지만 한편으로는 함께 협력을 해야 하는 부분도 있다. 일은 어디까지나 인간이 하는 것이기 때문이다.

『송사』에 기록된 일화다. 송 태종이 대신 두 명과 술을 마시면서 기탄없이 대화를 나누었다. 만취한 신하들이 황제 앞에서 공로를 늘어놓는 등 군신 간의 예절을 완전히 잊은 추태를 부렸다. 다음 날 술이 깬 신하들은 궁에 들어가 어젯밤 부린 주사에 대해 벌을 내려달라고 사죄했다. 태종은 신하들이 전전긍긍하는 모습을 보자 아무렇지 않은 듯이 자신도 술에 취해 전혀 기억이 없다고 말했다.

아랫사람들과의 관계를 잘 처리하는 것은 경영자의 큰 과제인데, 많은 사람이 자신의 우월한 지위와 권력으로 그들을 거느리려고만 한다. 심지어 이런 관계 뒤에는 많은 문제가 있다는 사실조차 인지하지 못한다. 부하 직원을 자신이 부리는 아랫사람으로만 볼 것이 아니라, 협력이 가능한 친구로 생각해야 하고, 태종처럼 ‘모른 척’ 넘어가는 아량을 발휘할 줄도 알아야 한다.

경쟁에서는 반드시 규칙과 에티켓을 지켜야지, 이기려는 목적으로 극단적인 방법을 써서는 안 된다. 일상적인 일을 할 때도 이런 규칙은 유용하다. 경영자로서 엄격히 관리하고 독려할 수는 있지만 과도하게 압력을 가하거나 디테일에 얽매여 전반적인 흐름을 파악하지 못한다면 결국 바람직하지 못한 결과를 맞게 된다. CEO라면 자신의 임무는 목표를 관리하는 것이지, 일시적인 옳고 그름을 가리는 것이 아니라는 사실을 기억해야 한다. 아랫사람들을 이해하고 화기애애한 분위기를 만드는 데도 최선을 다해야 한다. 홍콩의 창장 그룹 회장 리자청은 근면함과 뛰어난 두뇌로 중국인 최고의 부자가 되었지만, 자신의 성공이 화제에 오르면 처세 철학과 사람을 쓰는 원칙을 역설한다.

리자청을 보좌하는 고위 경영진은 금융 전문가, 업계 최고의 실력자, 젊은 홍콩인, 서양인 등 다양한 출신으로 구성되어 있다. 최고결정권자로서 리자청은 이들과 두터운 신뢰와 파트너십을 형성한 뒤 각자의 특기와 장점을 발휘하게 하여 거대한 비즈니스 제국을 건설했다.

CEO는 경영과 관리를 위해 제도와 규칙을 만들고 효과적으로 사람을 쓰고 관용, 존중, 신뢰 등의 덕목을 배워 이상적인 협력관계를 맺어야 한다. 대외적으로 경쟁 상대와 다투더라도 ‘군자의 다툼’처럼 예의와 품위를 잃지 않아야 한다. “같은 업종의 사람들은 원수나 다름없다”는 말을 흔히 하지만, CEO는 신사도를 지키고 군자다운 품격을 유지해야 한다. 그래야 회사에도 도움이 되고 적수들의 직접적인 공격도 피할 수 있다.