회계 드레싱 10 episodes

회계 드레싱 10 episodes

무라이 다다시 지음

이너북 / 2013년 1월 / 280쪽 / 13,800원





1부 끝없는 욕망, 돈은 부정하게 모인다



퇴직 직전까지 멈출 수 없었던 횡령 ‘노리타케’, 중소기업의 희망이었던 ‘하야시바라’

전통 있는 식기 제조사인 노리타케에서 경마를 좋아하는 직원이 3억 7300만 엔을 25년 동안 횡령했다가 자백한 사건이 발생했다. 이 직원은 1984~2009년까지 줄곧 경리업무를 담당했다. 이번 사건의 배경에는 직무고정화라는 문제가 있었다. 인원부족 때문에 인사이동을 실시하기 힘들었기 때문이다. 그렇더라도 경영자는 인사이동 같은 내부통제방안을 세워야 했다. 인사이동을 할 수 없는 상황이었다면 감사기능을 강화하는 등 통제환경을 정비해서 사고를 미연에 방지해야 했다. 노리타케는 사내조사를 통해 2009년 9월 말 시점의 수취어음 잔액과 보유 어음의 현물을 대조한 결과 직원이 자백한 대로 3억 7300만 엔의 수취어음이 부족하다는 사실을 확인했다. 이 사건은 장부와 어음 현물을 매달 대조하기만 했어도 충분히 방지할 수 있었다. 한 직원에게 모든 권한을 맡기면 안 된다.

노리타케처럼 전통 있는 회사는 오랜 관습이 리스크로 작용할 수 있다. “지금까지 괜찮았으니까 앞으로도 괜찮을 거야.” 이래서는 리스크를 올바로 파악할 수 없다. 사건이 터진 이후 노리타케는 부정 방지 3종 세트(① 내부통제를 토대로 한 관리 체제 강화, ② 내부감사 강화, ③ 인사정책 개선)를 마련했다. 첫째, 내부통제와 관련해서는 ‘경리와 관련된 부문의 책임자는 재무제표 모든 항목에 책임을 진다는 생각으로 철저하게 확인하고 결재한다.’ ‘회사 직인과 금고를 관리 취급하는 일에 관해서도 관리 기준을 세운다.’라고 기술하였다. 둘째, 내부감사 강화와 관련해서는 ‘어음과 외상매출금 등 재무 항목에 대한 표본 감사를 실시함으로써 내부감사의 질을 높인다.’라고 기술하였다. 마지막으로 인사정책 개선과 관련해서는 ‘그룹 각 사의 경리 부문에서 한 직원이 장기간 같은 직무를 담당하지 않도록 동일 직무에 여러 명의 인원을 배치하고, 2년마다 직무를 변경한다.’라고 기술되어 있다. 하지만 이것이 경리 부문만의 문제일까? 부정은 어느 부서에서나 일어날 수 있다. 인사이동은 전 회사 차원에서 시행돼야 한다.

회계부정은 상장기업에서만 일어나는 것이 아니다. 오히려 회계부정이 빈번하게 일어나는 곳은 비상장기업이나 중소기업 쪽이다. 중소기업은 인원이 부족해서 특정 직원에게 권한이 집중되기 쉽고 예산도 부족하기 때문에 내부통제 시스템이 취약할 수밖에 없는데, 이는 일반적으로 회계부정 발생을 조장한다. 또한 비상장기업은 보통 오너경영이어서 방만한 경영이나 오너 가족의 사비 유용 등이 발생해도 “회사=오너가족”이라는 인식 때문에 회계부정이 대부분 명확히 드러나지 않는다. 이런 중소기업 부정의 대명사가 된 곳이 <하야시바라>이다. 1883년 설립된 하야시바라는 세계 시장점유율 1위 감미료를 비롯한 식품 소재부터 의약품 소재까지 다양한 영역에서 활동한 회사이다. 그런 회사가 1984년부터 27년 동안 가공매출 288억 엔이라는 언론보도가 터져 나온 것이다. 더 큰 문제는 동사의 주거래은행에서 ‘회계 감사인이 의무 등기 사항이라는 것’을 몰랐다는 것이다. 은행은 돈을 빌려주는 전문가이다. 당연히 대출받는 쪽의 신용을 결산서 등으로 확인해야 하는데 그것을 소홀히 한 것이다. “원칙은 안다고 해서 자기편이 되어 주지는 않지만, 모르면 거대한 적이 된다.” 다른 그 무엇보다 기본이 중요하다는 뜻이다.

요술 티켓으로 일확천금을 노렸던 한 전무의 엄청난 착각 ‘로슨엔터미디어’

로슨엔터미디어는 로슨 매장의 온라인 단말기로 콘서트 티켓 등을 판매하는 로슨의 연결자회사이다. Y전무는 로슨에 입사한 후 재능을 인정받아 전무이사로 고속 출세한 인물이다. 이처럼 젊었을 때 승승장구한 사람일수록 각별한 주의가 필요하다. 어느 날 거래처인 P사(캐릭터 우표를 기획 판매하는 회사)에서 Y전무에게 다음과 같이 제안했다. “전무님, 티켓을 판매하시면 콘서트 기획사에 티켓 대금을 바로 지불하시는지요?” “아니요, 2~6개월 후에 지급합니다.” “티켓 판매 대금이 몇 달 동안 로슨엔터미디어에 있는 것이네요. 그럼, 전무님 그 돈을 굴려서 푼돈을 좀 벌어 보시지 않겠습니까? 귀사에서 티켓 판매 위탁을 받을 때 저희 P사를 중간에 끼워 주십시오. 저희가 귀사로부터 지불받은 티켓 대금을 투자해서 월 수익률 6%로 운용하겠습니다. 운용수익으로 콘서트 회사에 대한 협찬금을 조달하고, 나머지는 우리끼리 분배하는 것입니다.” “월 수익률 6%! 대단하시네요. 한번 해봅시다.” Y전무는 상무이사와 감사가 출석하는 판매 전략 회의에서 ‘P사로부터 협찬금을 각출하면 협찬금 부담을 경감할 수 있고, P사를 통해서도 매출을 올릴 수 있으며, 거래처의 신용도를 높일 수 있다’는 이유를 들어 P사의 제안을 관철시켰다. 물론 P사에 머물게 되는 티켓 대금을 다른 곳에 투자한다는 설명은 하지 않았다. 회의 참석자들은 P사의 결산서를 확인도 하지 않고 승낙을 해 버렸다.

이후 Y전무는 P사에서 총 9천만 엔이 넘는 현금을 받아 주택 대출금 상환, 리조트 회원권 구입 등에 사용했다. 하지만 달콤한 상황은 오래가지 않았다. 2008년 10월 P사에서 Y전무에게 다음과 같은 요청을 한 것이다. “전무님. 콘서트 기획사 B사에 지불해야 하는 이번 달 티켓 대금과 협찬금이 총 23억 엔인데, 자금 여유가 없어 지불하지 못할 것 같습니다. 두 달 정도 지불을 늦춰 주세요.” “이것 보세요. 월 수익률 6%로 운용한다고 하지 않았나요. 당장 B사에 가서 사죄하고 지불 기한을 연장하지 않으면 큰일인데.” Y전무는 P사 사장과 함께 B사를 방문하여 지불을 유예해 줄 것을 애원했다. 하지만 B사는 지불 기한을 어기면 거래를 끊겠다고 단호하게 거절하였다. 궁지에 몰린 Y전무는 본사 재무담당 K이사에게 23억 엔을 긴급하게 마련해 줄 것을 요청했다. K이사는 이렇게 생각했다. ‘내일까지 지불하지 못하면 대형 거래처인 B를 잃게 된다. 이 사실이 업계에 알려지면 다른 기획사도 티켓 대금을 즉시 결제해 달라고 할 것이고, 그렇게 되면 우리 회사는 몹시 곤란한 지경에 빠진다.” K이사는 P사 대신 B사에 직접 대금을 지불하기로 결단을 내렸다. Y전무는 이미 P사에서 돈을 받아 자신의 배를 채우기라도 했지만, K이사는 아무 이득도 얻지 못한 채 회사를 지키겠다는 대의를 위해 회계부정이라는 악행을 저지른 것이다.

새로운 규칙으로 부정을 들춰낸 ‘아시아항측’

<아시아항측>은 ‘하늘에서 세상을 재다’라는 모토하에 항공기를 이용하여 정보를 수집하고 그 정보를 활용해 공간 정보 컨설팅을 벌이는 회사이다. 이 회사는 2008년 4월 이후 시작하는 회계연도부터 내부통제보고제도를 도입하였다. 당시 미국에서는 엔론 사태를 계기로 회계부정에 대한 사회의 매서운 시선이 쏠렸고, 회계부정 방지를 위해 내부통제보고제도(SOX법)가 도입되었다. 이를 흉내 낸 것이 일본판 내부통제보고제도(J-SOX)이다.

내부통제보고제도가 도입되자 <아시아항측>의 수치관리부는 자회사를 포함한 과거 5년간의 전 매출 물건을 대상으로 내부감사를 실시했다. 그 과정에서 매출 시기의 기간귀속 처리에 오류가 있는 물건을 발견하고 이에 대해 상세한 조사를 실시했다. 그 결과 계약 기간 이전에 매출 계상한 부적절한 물건을 발견했다. 이번 사건의 조사 대상이 된 1232건의 매출 물건은 모두 입금이 완료되어, 가공 매출이나 착복 등의 부정행위는 없었다. 하지만 매출 선행 계상 등이 과거 5년 동안 114건 있었고, 최대 5억 엔이 넘는 매출과 이익이 크게 널뛰기했다는 문제점이 발견되었다. 회사는 이에 대한 책임을 물어 모든 임원의 보수를 3개월간 10% 삭감하였다.

이번 회계부정의 원인은 ‘① 매출에 관한 사내 규칙의 이해가 부족하고, ② 추가 업무에 따른 변경 계약을 할 때 규칙을 철저히 따르지 않았고, ③ 매출 목표 달성을 지나치게 의식한 데 있었던 것’으로 결론이 지어졌다. 동사의 매출 계상 기준은 납품 기준이다. 사내 규칙에는 수령서 등의 증빙을 입수해서 납품 사실을 확인한 후에 생산담당자와 판매담당자가 시스템을 통해 매출 기간의 귀속을 확인해야 한다고 되어 있다. 그러나 조사 결과 납품 기준을 판단하기 위한 수령서 등의 필요성에 대한 인식이 현장에는 깊숙이 침투되어 있지 않았다. “이건 아직 작업 중이긴 한데, 완성품으로 처리해도 괜찮을까?” “뭐, 별일 있겠어?” 이런 인식이 팽배했던 것이다. 이처럼 규칙의 이해도가 불충분한 배경에는 납품 기준 등에 관한 사내 규칙의 이해를 돕기 위한 조직적이고 지속적인 교육의 부재가 있었고, 이 점이 기간귀속의 오류를 조장했다고 보고서는 지적하고 있다.

회사의 납품 기준에 따르면 원칙적으로 도급 계약과 그 추가 업무에 관한 변경 계약 등의 매출은 한 건의 도급 계약으로 취급하므로 같은 시기에 합쳐서 계상해야 한다. 그러나 현장의 판단으로 원 도급 계약과 추가 계약을 각각 개별 계약으로 여러 시기에 나누어 매출 계상하는 경우가 발생했던 것이다. 이것도 조직적인 사내 교육의 부재로 인해 사내 규칙에 대한 이해가 불충분했기 때문에 발생한 현상이다. 이 문제를 해결하려면 원 도급 공정과 추가 공정을 반드시 같은 번호로 관리해야 한다. 마지막으로 업계 환경에도 문제가 있었다. 공공 공사가 줄어든 영향으로 업계 전체가 가격경쟁에 돌입하는 치열한 경영 환경에서, 사내 규칙에 대한 이해가 부족했던 동사의 임직원들은 사업계획 달성을 위해 조기에 매출을 계상하는 부적절한 회계 처리를 한 것으로 보인다. 과도한 실적 지상주의가 조직에 정착되면 개인과 개인이 서로 반목하고, 개개인이 부분 최적화를 목표로 삼기 때문에 회사, 조직의 전체 최적화를 꾀할 수 없으며, 결과적으로 실적이 떨어지고 만다.

총무국장의 언동이 100주년의 커다란 오점 ‘긴테쓰’

2009년 긴테쓰그룹은 128개의 자회사들을 대상으로 부적절한 경리 처리가 이루어지는 여부를 검증했다. 일단 내부통제에 관한 질문서를 자회사에 송부해서, 각 사의 리스크 정도와 내용을 파악하는 일부터 시작했다. 질문서에 대한 회답내용을 검토한 후 리스크가 높다고 생각되는 회사 11개를 선정하여 조사하였다. 이렇게 해서 발견한 것이 자회사인 미디아트의 회계분식이다. 2001년 동사의 총무국장 S는 결산 안을 살펴보다 다음과 같은 생각을 했다. ‘여름 보너스를 지급하면 적자가 난다. 한 번 적자를 내면 회사 사정은 점점 악화될 것이다. 하지만 보너스를 지급하지 않으면 직원의 사기가 떨어지니...’ S국장은 경리부장과 교섭을 벌였다. “적자를 내지 않고 보너스를 지급하고 싶은데 무슨 방법이 없습니까?” “글쎄요. 이런 방법은 어떻습니까?” 이렇게 해서 실행된 것이 다음 회계연도에 매출 계상되는 안건을 독자적으로 추출해서 매출을 앞당겨 계산하는 방법이었다. 그러나 ‘적자를 내지 않고도 보너스를 지급하겠다’는 선의로 분식을 벌인 결과 긴테쓰 창업 100주년에 커다란 오점을 남기고 말았다. 뒤틀린 애사심은 회사에 피해를 주었을 뿐 아니라, 부하와 회사를 걱정했던 S국장 자신까지 상처를 입혔다. 조사보고서에는 S국장에 대한 흥미로운 언급이 있다. ‘직원의 사기를 유지하고 회사를 존속시키겠다는 대의명분하에 이상하리만큼 부정에 집착했다.’

미디아트의 분식수단은 세 가지로 나눌 수 있다. 첫째, 재무전표에 의한 이익 조작이다. 이 방법은 다음 회계연도에 계상해야 할 거래를 앞당겨 계산하는 방법이므로 완전한 가공거래는 아니다. 하지만 이번 회계연도에 앞당겨 처리한 매출을 다음 회계연도에는 역분개로 취소를 하고 다시 시작해야 한다. 영업 담당자 입장에서 보면 갑자기 마이너스 계상으로 시작하는 셈이므로, 목표 실적 달성이 힘들어지는 것이다. “왜 목표를 달성 못한 거야!” 사장이 이렇게 질타해도 임직원은 꿀 먹은 벙어리가 된다. ‘사장님께서 매출을 앞당겨 처리하셨기 때문인데요.’ 분명 이렇게 대꾸하고 싶을 것이다. 둘째, 회계원칙에 적합하지 않은 예상 매출 계상이다. 미디아트에서는 광고 간판 제작 등의 도급 공사는 완료 및 검수를 할 때 매출을 계상하고, 광고 대리 용역 제공은 용역 제공을 할 때 매출을 계상하는 ‘완성 기준’이 원칙이다. 그러데 작업이 어디까지 진척되었는지 혹은 작업이 정말 완료되었는지 하는 사실은 각 사업부에서 확인할 수 있기 때문에 예상 매출이 회계 원칙에 합치하는지는 경리가 판단할 수 있는 상황이 아니다. 이런 사정 때문에 미디아트에서는 목표 실적 달성을 위해 회계 원칙을 왜곡했고, 완성되지 않은 안건까지 매출 계상하는 방법을 회사 차원에서 쓰게 되었다.

마지막으로 대손금 은폐이다. 미디아트는 이사회의 결의를 거치지 않고 협력 회사에 8400만 엔을 융자해 주었다. 그러나 협력 회사 파산으로 융자액 회수가 불가능해지자 부정 융자를 숨기기 위해 재공품을 마이너스로 계상했다. 차변에 재공품 8400만 엔, 대변에 현금예금 8400만 엔으로 분개하면 현금은 지출되지만, 대여금으로서 대차대조표에 계상되지 않기 때문에, 융자액의 회수가 불가능해졌다는 사실을 숨길 수 있기 때문이다. 원래대로라면 불량채권으로 인정하고 대손금으로 손익계산서에 계상해야 하는 사실이 은폐된 셈이다. 미디아트의 세 가지 수법에 의한 분식금액은 총 약 31억 엔에 달하며 이번 회계부정 사건은 창립 100주년의 긴테쓰그룹을 뿌리째 흔들었다.

비핵심 사업부의 존폐를 건 회계부정 ‘메르시앙’

“부장님, D양식에 대한 10억 엔의 외상매출금의 회수기한이 2010년 4월 30일인데 아직 입금되지 않았습니다.” “벌써 5월 30일인데, 한번 D양식을 찾아가볼까?” 똑똑… “안녕하세요. 메르시앙에서 왔습니다. 저희 회사에 대한 지불 건에 대해 여쭤 보고 싶은데요?” “귀사에 대한 10억 엔의 지불 건 말인가요? 그건 귀사의 조작입니다. 그러므로 저희는 지불해 드릴 수 없습니다.” 기린맥주 산하의 와인회사인 메르시앙에는 비핵심 사업부인 수산사료사업부가 있다. 수산사료사업부는 15년 동안 D양식과 거래를 해 왔다. 메르시앙의 영업부장은 D양식과 항상 이런 식으로 거래를 했다고 한다. “번번이 죄송합니다. 이번에도 사료를 조금 높은 가격으로 구입해 주시겠습니까? 나중에 샘플을 출하해 드리겠습니다.”

영업부장은 이런 제의도 했다. “아무래도 E양식이 불황 때문에 힘든 모양입니다. 죄송하지만 D양식에서 E양식의 외상매출금을 메르시앙에 대신 지불해 주시겠습니까? 나중에 샘플을 출하해 드리겠습니다.” 대형 거래처인 메르시앙의 부탁이니 D양식도 무시할 수는 없었다. “어쩔 수 없군요. 딱 이번만입니다. 대신 샘플 출하는 잘 부탁드립니다!” 이런 수산사료업계 특유의 시스템인 복잡한 대차관계로 인해 메르시앙은 D양식에 대한 빚을 갚지 않았고, 신뢰 관계가 무너진 것이다. 배반 행위에 화가 난 D양식은 외상매출금의 지불을 거절하고 회계부정을 폭로하는 보복에 나섰다. 여기서 샘플 출하란 제조 상품인 사료를 샘플로 대량 출하하는 것으로 실질적인 할인을 뜻한다. 메르시앙의 내부조사 결과 샘플 출하의 일부는 부외 처리되어 비용으로 계상하지 않았음이 드러났다.

10년에 걸친 회계조작이 드러난 계기는 다음과 같다. 2006년 10월 메르시앙이 판매한 사료에서 사용금지 성분이 검출되어 사료를 섭취한 양식어를 전량 사들여야 하는 사태가 발생하였다. 메르시앙은 양식어에서 사용금지 성분이 검출되지 않은 것으로 증명되어 판매가 가능해질 때까지 관리를 D양식에 위탁하는 조치를 취했다. 그러다가 2007년 7월 재고 관리 리스크를 없애기 위해 D양식에 위탁하고 있던 양식어를 5억 엔에 판매하기로 방침을 변경했다. 하지만 생물인 양식어에 대한 재고관리 노하우가 없던 메르시앙은 이 일로 인해 D양식의 분노를 사고 보복조치를 당하게 되었다. 생물은 움직이고, 병들고, 도망치기도 하기 때문에 수치를 확정하기 어렵다. 이런 사태를 메르시앙이 제대로 파악했다면 D양식으로부터 “개체 수가 부족합니다.” “5억 엔이라는 장부가격에 비해 2억 엔 정도의 가치밖에 없습니다.”라는 말을 듣지는 않았을 것이다. 손익만 생각하는 회사는 제품관리와 대차대조표 관리에 소홀해지기 쉽다는 사실을 보여주는 전형적인 예라고 할 수 있다.