스노우볼 마켓 전략

스노우볼 마켓 전략

조철선 지음

전략시티 / 2012년 11월 / 323쪽 / 18,000원





경쟁 패러다임의 종말



저성장 시대의 개막

변곡점에 다다른 글로벌 경제 - 수요의 포화로 인한 저성장: 글로벌 경제를 이끌고 있는 주축인 미국과 유럽, 일본 등 선진국들의 수요 포화로 인한 성장 둔화 현상은 심각한 상황에 이르렀다. 유사 이래 처음 맞는 저출산 고령화의 늪은 더욱 깊어가고, 신자유주의로 인한 부의 집중 현상이 수요 부족을 더욱 부채질할 것이다. 이를 해소할 인위적 수요 확대 정책 역시 한계에 다다랐다. 결국 향후 10년은 기존 선진국들의 추락과 함께, 거대 내수 시장을 보유함으로써 스스로 수요를 창출할 수 있는 중국과 인도 같은 국가들이 기존 강자를 대체하며 새롭게 떠오르는 시대가 될 것이다. 수요 증가를 기대할 수 없는 저성장의 시대, '수요 성장의 기회를 가지고 있는가'라는 수요창출력이 핵심 경쟁력이 되는 뉴 노멀의 시대가 다가오고 있는 것이다.

의미를 잃어가는 경쟁 패러다임

한계에 다다른 경쟁 전략 - 경쟁우위에 서면 목표 달성?: 마이클 포터와 게리 하멜의 경쟁 전략 - 2차 세계대전 이후 1970년대 초까지 전 세계는 전후 재건과 베이비 붐 등의 영향으로 영광의 30년이라 불릴 정도로 고성장을 누렸다. 이는 기업에게는 상품을 만들기만 하면 팔 수 있음을 의미했고, 생산 확대는 곧 기업 성장으로 귀결되었다. 하지만 70년대 오일 쇼크와 그로 인한 디플레이션, 일본과 개발도상국들의 거센 도전 등으로 인해 전 세계에 걸쳐 경쟁이 치열해져 갔다. 이는 단순히 생산을 많이 한다고 해서 매출이 늘고 기업이 성장하지 않음을, 치열한 경쟁을 이겨 내고 경쟁우위에 설 수 있는 기업만이 성장을 도모할 수 있음을 의미했다.

이런 시대적 배경하에 1980년대에 마이클 포터의 경쟁 전략이 세상에 나왔다. 포터는 어떤 요인들이 경쟁을 결정하는지를 이해한 후, 이를 토대로 산업 내에서 유리한 경쟁적 지위를 확보하기 위해 추구하는 전략이 경쟁 전략이라고 말하고, 이를 위해 내놓은 기법이 산업 구조 분석과 본원적 전략에 따른 포지셔닝이었다. 포터의 경쟁 전략은 80년대에 경영의 화두로 떠오르며 경영 전략의 대세가 되었는데, 이 경쟁 전략은 산업 구조를 중심으로 외부 환경에 초점을 맞춘 것이었다.

하지만 이는 1990년대 들어 후발 주자였던 일본 기업들이, 전략적 포지셔닝을 선점한 서구 기업들을 역전하는 사례들이 나오면서 재고되기 시작했다. 포터의 경쟁 전략 관점이라면 유리한 포지션을 이미 차지하고 있는 서구 기업들이 경쟁우위를 유지할 수 있어야 함에도 후발 주자들에게 역전당했기 때문이다. 이에 경쟁우위를 기반으로 한 기업의 성장을 외부 환경을 중심으로 바라보았던 태도를 비판하며, 기업이 보유하고 있는 자원과 역량 중심으로 바라보아야 한다는 자원 기반 관점의 전략 이론들이 쏟아져 나왔다. 대표적인 것이 미시간대 교수 C. K. 프라할라드와 게리 하멜의 핵심 역량 전략이다. 게리 하멜 이론의 정수는 바로 미래 경쟁력의 원천인 핵심 역량에 있는데, 핵심 역량이란 경쟁자가 모방할 수 없는 가치를 고객에게 제공할 수 있는 기업 내부의 독창적인 능력과 기술의 집합체를 의미하고, 이 핵심 역량을 기반으로 미래의 기회를 먼저 차지하는 기업이 경쟁우위에 서게 된다는 것이다.

경쟁 전략의 한계 - 지금까지 살펴본 마이클 포터와 게리 하멜의 경쟁 전략을 정리해 보면, 현재뿐만 아니라 미래의 경영 환경까지 분석한 결과를 토대로, 자신이 보유하거나 향후 보유할 수 있는 핵심 역량에 기초하여 장기적으로 경쟁우위에 설 수 있는 전략 지점을 미리 선점하는 기업이 성공한다는 것이다. 그런데 경쟁우위에 서려는 이러한 전략이 지금도 유효할까? 그렇다고 하기에는 현재 상황이 심각하다. 최근의 유로존 위기에서 보듯이 18세기 산업혁명 이래 '공급 과잉 속 수요 증가'에 의존해 왔던 글로벌 자본주의 시스템이 흔들리고 있다는 점에서 기업뿐만 아니라 경제 전반적으로 근본적인 변화가 요구되고 있기 때문이다. 이는 수요의 포화와 풍요의 저주로 인한 저성장에 기인하므로, 수요의 성장을 가정한 기업들 간 파이 나눠 먹기식 성장 역시 한계에 다다르고 있음을 의미한다.

먹을 파이가 한계에 다다른 상황에 더 큰 파이를 차지하겠다고 경쟁 승리만 고집하다가는 공멸에 이를 수밖에 없기 때문이다. 좀 더 구체적으로 경쟁 전략의 한계를 살펴보면 다음과 같다. 첫째, 경쟁우위만을 목표로 하고 있는데, 수요의 포화로 수요 성장이 정체된 상황에서 기존 시장에서의 경쟁우위만을 목표로 하는 경쟁 전략은 유효하지 않다. 경쟁우위만으로는 지속적인 성장을 담보할 수 없으며, 기존 시장을 대체할 새로운 수요 시장이 창출된다면 오히려 실패의 지름길이 될 수 있기 때문이다.

둘째, '경쟁은 나쁘다'는 생각에 사로잡혀 있다. 경쟁 전략에서 경쟁우위를 목표로 하는 것은 경쟁자는 '반드시 이겨야 하는 적'이라고 생각하기 때문이다. 이런 생각이 틀렸다고 볼 수는 없지만, 수요의 포화 시대에 성장하기 위해서는 경쟁자야말로 성장의 필수 조건임을 인정해야 한다. 셋째, 환경 분석에 집중하는 오류를 범하고 있다. 이런 전략 기획은 기존 시장의 성장세를 기반으로 미래가 예측될 때는 가능하지만, 수요의 포화로 시장 성장이 정체된 지금은 무용지물일 수밖에 없다.

넷째, 핵심 역량에만 의존하다가는 새로운 사업 기회를 놓칠 수 있다. 수요의 포화로 대부분의 핵심 사업이 성숙기에 도달한 지금은 새로운 사업 기회를 발굴하지 않으면 성장할 수 없게 되었다. 그런데도 경쟁 전략 패러다임에 얽매어 핵심 역량에만 의존하며 핵심 사업만 고수하다 보면 새로운 사업 기회를 놓치는 우를 범할 수 있다. 결론적으로 경쟁우위를 목표로 한 전통적인 경쟁 전략은 안정된 시장 구도에서는 여전히 유효하지만, 새로운 수요 시장 창출에 있어서는 한계를 보이고 있다. 특히 수요의 포화로 성장할 길을 잃어버린 작금의 경영 환경에서는 더욱 그러하다.

블루오션 전략도 틀렸다 - 승자 독식 게임만이 희망?: 기존 시장에서의 경쟁 전략이 더 이상 성장을 견인하지 않는다면, 새로운 시장을 창출하는 새로운 전략이 필요할 수밖에 없다. 그런 측면에서 2000년대 초반에 등장한 '매력적인 신시장을 창출하여 성장을 이끌라'는 블루오션 전략은 폭발적인 관심을 끌었다. '이미 성숙화된 레드오션에서의 경쟁 승리에만 집착하지 말고 광활한 블루오션을 개척하라'는 명제야말로 멋지게 들리지 않는가?

블루오션 전략의 한계 - 그렇다면 블루오션 전략은 경쟁 전략을 대체하며 지속적인 성장을 견인하는 핵심 전략으로 자리 잡을 수 있을까? 정석처럼 여기던 경쟁 전략에서 벗어나 새로운 성장 전략을 제안했다는 점에서 블루오션 전략이 매력적으로 보이는 건 사실이다. 하지만 2000년대 초반에 선풍적인 인기를 누렸지만 지금은 다소 열기가 식은 데서도 알 수 있듯이, 블루오션 전략은 다음과 같은 한계를 보이고 있다. 첫째, 여전히 경쟁 패러다임을 벗어나지 못하고 있다. '경쟁은 나쁘다'는 생각을 버려야 하는데, 블루오션 전략 역시 기존 경쟁 패러다임을 답습하고 있다. 그 결과 신시장을 개척하고 성장시키려면 경쟁자가 필요한 경우가 있음에도, 경쟁자는 '없애야 할 적'이라는 사고의 연장 선상에서 경쟁자가 없는 신시장 창출을 주장하고 있다.

둘째, 차별화와 비용우위의 동시 추구는 실행하기 어려운 과제다. 더구나 차별화와 비용우위를 동시에 추구함으로써 경쟁 타파가 가능하다고 하지만, 현실은 그렇지 않을 때가 많다. 모방 전략을 구사하거나 기존 모델을 약간 변형시킴으로써 얼마든지 블루오션에 진입할 수 있기 때문이다. 셋째, 개별 기업의 전략에만 집중하면 신시장 창출을 소홀히 하기 쉽다. 이렇게 되면 블루오션 전략에 맞게 접근하여 독특한 아이디어와 기술로 상품을 개발하더라도, 시장을 창출하지 못해 어려움에 봉착하게 된다.



새롭게 떠오르는 스노우볼 마켓 전략



미래 성장의 길, 스노우볼 마켓

수요 포화 시대에 정체된 시장에서 치열하게 경쟁하고 있는 기업들이 성장할 수 있는 길은 모두 막혀버린 듯 보이지만, 사실 그 속에서도 승승장구하며 성장하는 기업들이 있다. 애플과 삼성전자, 구글, 페이스북 등 첨단 산업 분야에서 성공한 기업들만의 얘기가 아니다. 사우스웨스트 항공이나 홀푸드마켓, 뉴발란스, 집카, 넷플릭스 등과 같이 성숙기 산업에 속해 있음에도 저성장 시대라는 말을 비웃듯이 성공 가도를 달리고 있는 기업들도 있다. 그들은 어떻게 성장의 길을 개척할 수 있었던 것일까?

수요의 포화 속에 성장하는 기업들 - 승승장구하는 신흥 강자들: 성공 비결은 경쟁에서의 승리에 있다? - 승승장구하는 기업들의 경쟁력이 수십 년 동안 역량을 축적해 온 강자들보다 우위에 있다고 보기는 어렵다. 그러므로 단순히 경쟁력이나 경쟁우위 관점으로 이들의 성공을 설명할 수는 없다. 그렇다면 이들의 성공을 경쟁 전략이 아닌 블루오션 전략으로 설명할 수 있을까? 이 역시 불충분하다. 여러 업체들이 각축을 벌이며 함께 성장하고 있다는 사실은, 나만의 블루오션 창출을 목표로 경쟁 타파를 부르짖는 블루오션 전략으로는 설명할 수 없기 때문이다.

그렇다면 과연 이들의 성공을 어떻게 설명해야 할까? 수요의 포화 시대에 제 살을 깎아 먹는 경쟁에서 벗어나 파괴적 혁신을 통해 새로운 수요를 창출함으로써 그들만의 플러스섬 시장을 개척했기에 성공하지 않았을까? 애플의 아이폰이나 로비오의 앵그리버드, 페이스북처럼 이전에 없던 새로운 가치를 창출하든지, 넷플릭스, 엔터프라이즈, 자라와 같이 편의성 등 기존과 다른 가치를 제공하든지, 사우스웨스트나 이케아, 달러 제너럴처럼 저가로 구매를 유도함으로써 말이다.

이처럼 시각을 달리해 보면, 새롭게 성장하는 신수요 시장에 참여한 업체들은 모두 승승장구하는 반면, 신수요 시장 창출로 축소될 수밖에 없는 기존 시장의 플레이어들은 모두 추락하는 것으로 설명될 수 있다. 결국 수요의 포화로 인해 기존 시장의 성장이 정체된 지금 성장의 길은 오로지 구매하지 않는 사람들로부터 어떻게 수요를 창출하느냐에 달려 있다.

스노우볼 마켓만이 살길이다 - 추락과 성장의 갈림길: 수요 창출의 길은 어디에? - 하지만 곰곰이 생각해 보면 세상일이 다 그렇듯이 새로운 수요 시장 창출은 대단히 어려운 과제일 수밖에 없다. 그래서 나는 다양한 산업에 걸쳐 최근 추락하거나 성장하고 있는 기업들의 사례를 분석했다. 사실 신수요 창출은 첨단 산업이나 현재에만 국한된 것은 아니다. 수요가 성장하던 과거에도 신수요 창출 사례들은 다수 있었기에 함께 검토했다. 그 결과 신수요 창출 과정이 눈발에서 눈덩이(Snowball, 스노우볼)를 만드는 과정과 유사하다는 점을 발견했다.

스노우볼을 만들 때 처음에는 단단한 볼을 만들기 어렵지만, 일단 만든 후에는 조금만 굴려도 빠르게 커지는 것을 알 수 있다. 신수요 시장 창출 역시 마찬가지다. 초기에 가시화되지 않은 잠재 수요 공간인 스노우필드에서 수요창출력을 보유한 스노우볼 시즈를 구축한 후, 여러 요인들의 작용 결과로 얻어지는 스노우볼 효과를 통해 매력적인 시장인 스노우볼 마켓으로 성장하는 것이기 때문이다.

이에 나는 수요의 포화 시대에 새로운 수요 창출을 통해 개척되는 시장을 '스노우볼 마켓'이라고 명명했는데, 최근에 성장하는 기업들의 공통점 역시 새로운 수요에 기반한 스노우볼 마켓의 창출이나 적극적인 참여에 있었다. 결국 수요의 포화 시대에 기존 시장에만 머물며 경쟁에 시달리다 추락하느냐, 아니면 지속적으로 성장하는 밝은 미래를 만드느냐는 바로 스노우볼 마켓 창출에 달려 있다.

베터플레이스로 본 스노우볼 마켓 전략 - 수요창출력이 핵심: 스노우볼 마켓을 창출하기 위해서는 자신뿐만 아니라 고객, 경쟁자, 사회와 함께 시장을 만들어가려는 전략적 활동에 탁월해야 한다. 그런 측면에서 전기 자동차 산업에서 스노우볼 마켓을 창출해 가고 있는 미국의 벤처기업 베터플레이스(Better Place)의 사례를 살펴보도록 하자. 베터플레이스는 아직 비즈니스 모델을 개발하고 이를 현실화하는 첫 여정을 시작하고 있다. 그럼에도 베터플레이스를 스노우볼 마켓 전략을 설명하는 모델로 선택한 이유는, 모두가 공급경쟁력만을 고민할 때 수요창출력 관점으로 전환, 차별적인 비즈니스 모델을 개발했다는 점 때문이다. 또한 베터플레이스를 운영하는 입장에서 각 단계별로 스노우볼 마켓 전략을 검토해 볼 수 있기 때문이다. 그럼 베터플레이스의 사례 속으로 들어가 보자.

전기 자동차 시장 현황 - 1873년에 처음 등장했던 전기 자동차는 초기에 반짝 인기를 누렸지만, 이내 편리하고 상대적으로 저렴한 휘발유 자동차에 밀려 대중화에 실패하고 말았다. 하지만 고유가 시대의 개막과 세계적인 온실가스 규제 움직임, 배터리 등 전기 자동차 기술의 발달 등으로 최근 들어 휘발유 자동차를 대체할 차세대 자동차로 각광받기 시작했다.

그 결과 GM, 닛산, 르노 등 메이저 자동차 제조업체들이 잇따라 전기 자동차를 출시하며 기대를 한껏 받기도 했지만, 2012년 3월 GM이 판매 부진을 이유로 전기 자동차인 볼트의 생산을 일시 중단하겠다고 발표하는 등, 수요 시장 창출에 실패했다. 이는 신산업을 육성하려는 각국 정부의 대대적인 지원과 온실가스 절감이라는 친환경 가치의 소구에도 불구하고, 휘발유 자동차 대비 높은 가격대와 배터리 충전 문제, 충전소 인프라 미비 등으로 인해 소비자들이 외면한 결과였다.

1단계 : 수요 창출 기회의 발굴 - 이에 자동차업계에서는 전기 자동차 원가 절감 방안을 연구하며 오래가고 충전 시간이 짧은 배터리 개발에 박차를 가하고 있다. 한마디로 전기 자동차 업계의 전략은 기술 개발을 통한 공급경쟁력의 강화로 요약할 수 있다. 하지만 그런다고 무조건 수요가 창출되는 것은 아니다. 물론 공급이 수요를 창출하긴 하지만, 전기 자동차의 경우는 휘발유 자동차라는 대체재가 있기에 다를 수밖에 없다. 친환경 가치를 내세운 전기 자동차라면 비싸고 다소 불편하더라도 사람들이 구매할 거라는 안이한 생각으로 실패했듯이, 어느 정도 가격이 인하되고 배터리 성능이 개선된다면 구매할 거라고 생각하면 안 된다.

그럼 수요 창출의 기회를 찾으려면 어떻게 해야 할까? 먼저 구매하지 않는 비고객들의 마음부터 헤아려야 한다. 친환경 가치를 생각한다 해도, 사소하더라도 손해를 보거나 불편한 건 참지 못하는 게 인지상정이다. 전기 자동차의 경우 상당히 높은 가격과 한 번 충전으로 갈 수 있는 주행 거리 문제, 오랜 충전 시간, 충전소 네트워크 미비 등 부담해야 할 불편함 때문에 구매를 꺼린다. 따라서 이 문제들을 최소한 휘발유 자동차 대비 동등한 수준으로까지 해결하지 않고서는, 단지 친환경 가치에 열광하는 소수 사람들만이 구매하는 틈새시장밖에 되지 않을 것이다. 그러므로 앞서 설명한 핵심 이슈들을 해결할 수 있는 사업 아이템이어야만 수요 창출의 기회를 잡을 수 있다.

그런 점에서 공급경쟁력에만 매달리고 있는 전기 자동차 업계와 달리, 베터플레이스는 수요 창출이라는 관점으로 불편함 제거에 집중함으로써 스노우볼 마켓을 창출할 수 있는 전략적 창구를 발굴했다. 바로 '배터리 교체 스테이션' 사업이 그것이다. 사실 전기 자동차의 수요 창출을 막는 핵심 장애물은 바로 배터리였다. 원가의 50%는 넘게 차지하는 배터리로 인한 가격 부담과 배터리 충전 및 교체, 짧은 주행 거리 등 전기 자동차의 이용상 불편함이 배터리에 집중되어 있었다.

이에 베터플레이스는 자동차와 배터리를 분리한다면 문제를 해결할 수 있음을 깨달았다. 즉 전기 자동차를 판매할 때 배터리를 분리해 판매한다면, 가격을 대폭 인하할 수 있으며 배터리 교체 스테이션에서 충전된 배터리로 교체해 줌으로써 충전 및 교체 불편까지 해소할 수 있다는 것을 깨달았다. 그리고 기존의 전기 자동차는 배터리 수명 유지를 위해 최대 용량의 절반만을 활용하는 데 반해, 전기 자동차와 배터리를 분리한다면 배터리를 최대한 활용하여 주행 거리를 늘릴 수 있다. 결국 전기 자동차 이용자들은 배터리 교체 스테이션에서 방전된 배터리를 완전히 충전된 배터리로 교체하기만 하면 되는 것이다. 하지만 이것만으로는 전기 자동차의 수요를 창출하기에는 부족했다. 휘발유 자동차와 비교해서 비슷한 수준일 뿐이니 말이다.