리씽킹

리씽킹

노영호, 고수진 지음

황금부엉이 / 2012년 10월 / 328쪽 / 16,000원





Part 1 생각의 변화 : 혁신에 대해 잘못 알고 있는 것들



Secret 1 생각의 변화를 일으키는 10가지 Tip

Rethinking의 첫 출발점은 혁신을 새롭게 바라보는 것이다. 지금까지 알고 있던 관념과 통념에 과감하게 질문을 던지고, 이를 통해 새로운 시각으로 혁신을 바라보는 태도가 필요하다. 바로 생각의 변화가 필요한 것이다. 여기에서 소개하는 10가지 Tip은 혁신에 대해 좀 더 새로운 시각과 관점을 가질 수 있도록 도와줄 것인데, 이는 창조적 혁신 기업이 공통적으로 지닌, 혁신에 대한 독특한 태도와 접근 방법으로 이를 이해할 때 비로소 혁신의 최종 목표에 한발 더 다가서게 될 것이다.

① 혁신을 위한 성공 방정식의 해법을 찾아라: 일반적으로 '혁신'이라고 하면 가장 먼저 떠오르는 단어가 무엇일까? 아마도 스티브 잡스와 같은 CEO의 통찰을 가장 먼저 떠올릴 것이다. 물론 CEO의 통찰이 혁신을 성공으로 이끄는 데 결정적인 요소인 것은 당연하다. 그러나 애플, 뱅앤올룹슨, 알레시, 다이슨, 태양의 서커스, 스와치, 플립보드와 같은 창조적 혁신 기업을 조사하면서, 혁신의 성공 요인이 다른 곳에 있다는 사실을 깨닫게 되었다. 이 문제를 제대로 바라보려면 성공의 방정식이 무엇인지 확인할 필요가 있는데, 성공의 방정식은 다음과 같다. '성공의 방정식 = 재능 + 열정 + 정신'

위의 방정식에서 보는 것처럼 성공은 3가지 요소(재능, 열정, 정신)가 완벽하게 결합될 때 가능하다. 재능과 열정은 많은 사람들이 이야기하기 때문에 꼭 필요한 요소라는 사실에 쉽게 동의할 것이다. 그런데 '정신'이란 요소는 다소 생소하게 느낄 수도 있다. 여기에서 말하는 '정신'이란 무언가를 반드시 이루겠다는, 항상 깨어 있는 상태를 의미한다. 즉, 어떤 일이 있더라도 이 일을 반드시 성공시키겠다는 정신 상태를 의미하는 것이다. 이러한 정신이 없다면 재능과 열정이 있어도 결코 성공의 관문을 통과하기 힘들다. 능력이 뛰어나고 성실하게 일하는데도 실패하는 사람은 이것이 이유인 경우가 많다. 그래서 성공 방정식 중에서 가장 핵심적인 요소는 바로 '정신'이라고 할 수 있다.

그렇다면 혁신에 대한 CEO의 통찰은 성공의 방정식 중에 어디에 해당될까? 당연히 재능에 해당된다. 다시 말해, CEO의 통찰은 단지 성공 방정식의 한 요소일 뿐이다. 이렇듯 혁신의 핵심은 '정신'이므로, 자신의 원칙과 신념에 어긋나지 않는 한에서 기존 관념과 관습은 몽땅 던져버리고 목표를 달성하기 위해 모든 수단과 방법을 동원할 필요가 있다. 목표 달성에 한 번 실패했다 하더라도, 방법을 바꾸어 다시 도전하고, 성공할 때까지 계속 다른 방법을 시도하면서 목표에 집중하는 자세가 필요하다.

② 성공 여부를 확인하고 혁신에 뛰어들어라: 많은 사람들이 스티브 잡스가 단지 미래에 대한 통찰만을 가지고 혁신적인 제품에 승부를 걸었다고 생각한다. 그러나 그는 누구보다도 철저하게 혁신의 성공 여부를 타진했으며, 확고한 자신감 없이는 새로운 사업에 뛰어들지 않았다. 다만 승부를 걸겠다고 결정을 내리면 다른 사람들은 생각할 수 없을 정도로 빠르게 제품 개발을 추진했다. 중요한 사실은 제품 개발 준비에 3~5년 정도가 걸렸다는 점이다. 그렇다면 애플에서는 혁신을 위해 어떤 방법으로 제품 개발 준비 과정을 거쳤을까? 우선, 2~5명 정도의 소규모 프로젝트 팀을 구성하는데, 이 팀은 마케터, 디자이너, 개발자, 엔지니어 등 다양한 경력을 지닌 사람들로 구성된다. 그리고 충분한 시간을 투자해서 기존 제품, 기술, 마케팅, 판매에 대해 검토한다. 이와 동시에, 선행 제품을 통해 혁신적 제품을 미리 선행학습을 하는데, 선행학습은 때로는 의도적으로 진행되기도 하고, 때로는 선행 과제와 후행 과제란 관점에서 순차적으로 진행되기도 한다. 그리고 선행학습이 마무리되고 상품을 개발할 때에도 시제품을 만드는 데 대부분의 시간을 들였고, 이를 직접 느끼고 체험하는 과정을 통해 확신이 들면 비로소 상품화를 결정했다. 제작된 시제품만 최소한 몇백 개인 것으로 알려져 있는데, 이러한 과정이 혁신적 제품의 성공을 확신하게 해주었다.

③ 넘버원이 아닌 온리원이 되라: 1990년대 제조업의 화두는 단연 '다품종 소량 생산'이었다. 이에 따라 기업들은 좀 더 차별화된 제품과 기능을 선보이면서 시장에서 넘버원이 되는 전략을 취했다. 그러나 『디퍼런트』에서 문영미 교수가 지적했듯이, 이에 따라 기업들이 점점 '차별화의 대가'가 아닌 '모방의 대가'가 되어가는 현상이 발생했다. 더욱 비관적인 것은 자신들이 만들어낸 미묘한 차이를 지나치게 과대평가한 나머지, 끊임없이 차별화를 추구하고 있다는 착각에 빠져 있다.

그래서 문영미 교수는 넘버원이 아니라 온리원이라는 새로운 화두를 내놓는다. 온리원이란 세상에 그 제품을 만들 수 있는 유일한 기업이라는 의미다. 이러한 관점에서 본다면 창조적 혁신 기업은 온리원 전략을 취하는 대표적인 기업이라고 할 수 있다. 이들은 제품 카테고리를 고객의 관점에서 볼 때 꼭 필요한 범위로 제한하고 소수의 제품으로 심플하게 운영하면서, 그 대신 선택한 제품에 모든 역량을 집중시켜 완벽한 제품을 만들어내는 전략을 취하는데, 이를 '소품종 혁신 생산 전략'이라고 부른다.

애플은 현재 전 세계 1위 기업이지만, 제품의 종류는 30개 수준을 유지하고 있다. 밀폐용기로 유명한 락앤락도 소품종 혁신 생산 전략으로 성공한 대표적인 케이스다. 1985년까지 이 회사는 욕실, 주방, 도시락 용기 등 600여 가지에 달하는 플라스틱 생활용품을 만들었다. 그런데 워낙 다품종 소량 생산이다 보니 한계가 드러났다. 이때부터 나머지 제품을 모두 처분하고 밀폐용기 한 가지에만 집중했다.

④ 모방하는 대신 공감하라: 기업이 전략을 수립할 때 가장 먼저 하는 것이 벤치마킹이다. 벤치마킹은 우수 기업의 강점을 연구해서, 자신의 기업에 부족한 점을 개선하고 새로운 방향을 수립하는 전략이다. 이는 『손자병법』의 "지피지기면 백전불태"란 전략과도 일치한다. 그런데 벤치마킹이 혁신을 망친다? 믿기 어렵겠지만 사실이다. 벤치마킹의 핵심은 상대의 강점을 찾아서 나의 단점을 보완하는 데 있다. 즉, 자신에게 부족한 점을 상대의 강점으로 메우는 식이다.

그런데 그러면 결코 자신의 장점을 강화하지 못한다. 상대와 차별화하지 못하고 오히려 상대와 비슷한 전략만을 점점 강화하는 셈이다. 이렇게 기업이 서로 벤치마킹을 통해 단점을 보완하다 보면 모든 기업이 비슷한 장점을 가지게 되는데, 이것이 오늘날 고객들이 제품을 특별히 인식하지 못하는 가장 큰 이유다. 이 과정에서 가장 큰 문제는 모든 것을 '공급자 관점'으로 바라보게 된다는 사실이다. 모든 문제는 고객의 눈으로 바라보는 '고객 관점'이 필요한데 말이다.

또한 벤치마킹을 "지피지기면 백전불태"라는 식으로 바라보는 것도 문제가 있다. 이는 군사 전략에 기반을 둔 것으로, 전쟁에서는 나를 알고 적을 아는 것으로 충분할 수 있다. 그러나 기업을 운영할 때는 경쟁사보다 고객이 훨씬 중요하다. 즉, 지피지기의 대상은 경쟁사가 아니라 바로 고객이다. 물론 경쟁사에 대해 파악하는 것도 필요하다. 그러나 기존의 벤치마킹과는 다른 방식이어야 한다. 즉, 경쟁사의 장점이 아니라 단점이 무엇인지 살펴보아야 한다는 말이다. 그리고 그 단점을 나의 장점으로 이길 수 있는 방법이 무엇인지 찾아야 한다. 핵심은 자신의 장점을 정확하게 인식하고 이를 극대화시킬 수 있는 방법을 찾아내는 것이다. 그런데 벤치마킹은 남이 세워놓은 규칙을 기준으로 나의 역량을 바라보기 때문에 문제가 발생한다. 즉, 나의 장점과 역량을 제대로 바라볼 수 없게 된다.

애플은 이 세상 모든 사람들이 단점이라고 말하는 것을 최고의 장점으로 전환시킨 기업이다. 스티브 잡스가 1997년에 애플로 복귀했을 때, 많은 사람들이 애플의 기업 구조를 바꾸어야 한다고 말했다. 그리고 가장 큰 문제점은 하드웨어, 소프트웨어, 운영체제, 마이크로프로세서 등의 수직적 통합 구조에 있다고 지적했다. 당시에 하드웨어는 컴팩과 델이, 소프트웨어 및 운영체제는 마이크로소프트가, 마이크로프로세서는 인텔이 시장을 지배하고 있었다.

따라서 대부분의 사람들은 애플도 집중할 부분을 선택하고 나머지는 버려야 한다고 생각했다. 그러나 애플은 경쟁사에 집중하는 대신 고객에 집중했다. 즉, 고객에게 최고의 고객 경험을 안겨줄 수 있는 위대한 제품에 집중한 것이다. 그리고 수직적 통합 구조가 최고의 고객 경험을 안겨줄 위대한 제품을 만드는 데 방해가 되는지 생각했고, 결국 최고의 고객 경험과 위대한 제품을 만드는 데 도움이 된다고 판단했다. 또한 수직적 통합 구조에서만 가능한 사업 기회가 반드시 있다고 확신했다. 그렇게 해서 탄생한 것이 바로 아이팟, 아이폰, 아이패드이다. 4가지 Tip 외에 나머지 Tip을 소개하면 다음과 같다. ⑤ 제품의 완벽성을 추구하라, ⑥ 창의성과 기술을 결합하라, ⑦ 자신에게 맞는 혁신 시스템을 수립하라, ⑧ 소수정예로 혁신을 추구하라, ⑨ 미세한 차이를 인식하라, ⑩ 현실의 제약을 극복하라.



Part 2 상상의 비밀 : 논리와 분석을 버려라



Secret 2 기존에 알고 있던 모든 것을 버려라

Rethinking의 비밀을 벗기는 첫 출발은 상식을 뛰어넘는 '새로운 인식'을 발견하는 것이다. 하지만 그 전에는 반드시 해야 할 숙제가 있다. 기존에 알고 있던 모든 생각들을 완전히 떨쳐버리는 것이다. 그렇지 않으면 사고 체계의 고착성 때문에 기존 사고의 틀에서 절대 벗어날 수가 없다. 그렇다면 기존의 생각에서 벗어날 수 있는 최고의 방법은 무엇일까? 알고 있는 모든 사실에 과감하게 "NO!"를 선언함으로써 기존 생각을 완전히 부정하고 무너뜨리는 것이다. 실제로 애플을 비롯한 뱅앤올룹슨, 알레시, 스와치, 다이슨과 같은 창조적 혁신 기업은 모두 여기에서부터 출발했다.

Secret 3 특징적 현상에 비밀이 숨어 있다

Rethinking 세 번째 프로세스는 숨겨진 '새로운 기회'를 관찰하는 것이다. 그렇다면 새로운 기회는 어디에서, 어떻게 하면 발견할 수 있을까? 이는 이미 있던 사실들을 새롭게 인식하고 재관찰함으로써 발견할 수 있다. 이 과정에서도 'Secret 2'와 같이 인식의 변화가 매우 중요하다. 그런데 근본적으로 다른 차이점이 있다. 'Secret 2'에서는 기존의 인식을 파괴하고 그 대신 충격적이고 엉뚱한 새로운 인식을 도출하는 것이 목표였다면, Secret 3에서는 이미 존재하고 있던 사실을 새로운 관점으로 바라보고 재배열함으로써, 그 안에 존재하는 비밀을 새롭게 발견해내는 것이 최종 목표다.

Secret 4 황홀한 고객 경험을 상상하라

Rethinking 네 번째 프로세스는 고객들이 최종적으로 무엇을 원할지 상상하고 새로운 방향을 도출하는 데 있다. 이를 위해서는 'Secret 2'에서 발견한 '새로운 인식'과 'Secret 3'에서 발견한 연관 산업의 '특징적 징후 및 발전 흐름' 그리고 '고객의 근원적 욕구'라는 3가지 열쇠를 모두 활용해야만 한다. 이 3가지 열쇠를 기초로 10년 후의 제품 모습을 투영해서 상상해보고, 사람들이 최종적으로 원하는 모습, 즉 궁극적인 발전 방향을 도출해야 한다. 그리고 미래의 발전 방향은 반드시 '황홀한 고객 경험'을 느끼게 해주는 이미지로 연결되어야 한다.

'Secret 4'가 'Secret 2나 3'과 다른 점은 바로 '상상의 세계'란 점이다. 'Secret 2'는 '인식의 세계'이고, 'Secret 3'은 '관찰의 세계'다. 둘 다 관찰에 집중하는 단계였다면, 'Secret 4'에서는 지금까지 관찰된 내용을 기초로 하여 상상의 세계로 들어가고, 이를 통해 직관적 통찰을 이끌어낼 수 있어야 한다. 특히 이 과정에서 가장 중요한 개념은 바로 Rethinking의 핵심 요소인 '황홀한 고객 경험'에 있다. 그리고 이 과정의 최종적 핵심 목표는 단연 '황홀한 고객 경험'을 상상하고 이를 도출해내는 것이다.



Part 3 상상의 극점 : 상상을 현실화시켜라



Secret 5 디자인, 기능, 성능 3요소의 균형점을 찾아라

Rethinking 다섯 번째 프로세스는 디자인, 기능, 성능 3요소의 완벽한 균형점을 찾고, 이를 시제품에 제대로 구현하는 것이다. 이 목표를 달성하기 위해 가장 먼저 해야 할 일은 무엇일까? 기존 제품 기획 및 디자인 프로세스를 완전히 잊어버리고 새롭게 출발하는 것이다. 왜냐하면 기존 프로세스로는 결코 혁신의 제품을 만들 수 없기 때문이다.

기존 프로세스는 철저하게 공급자 위주로 구성되어 있으며, 모든 과정이 '무엇을 어떻게 만들 것인가'에만 초점을 맞추고 있다. 특히 기존 프로세스 특징은 시장 세분화 전략, 고객 타깃팅 전략, 시장 포지셔닝 전략과 같은 논리적 분석 도구들을 활용하여 복잡한 전략 기획서를 만드는 데 집중하며, 이는 수많은 시장 조사 자료와 전략 타당성 검토 자료로 구성되어 있다.

하지만 과연 이런 자료들로 혁신을 달성할 수 있을까? 우리가 원하는 것은 그저 그런 혁신이 아니다. 기존 비즈니스의 흐름과 규칙을 한꺼번에 뒤엎을 수 있는 파괴적이고 충격적인 것이다. 그렇다면 어떤 방법을 선택해야 이 단계의 목표를 제대로 달성할 수 있을까? 여기에서 제안하는 방법은 기존 제품 기획을 디자인 프로세스에 유기적으로 결합시키는 방식이다. 즉, 디자인 프로세스를 진행하는 동시에 제품 기획까지도 함께 해결하는 방법이다. 물론 기존의 제품 기획과는 전혀 다른 방식으로 말이다.

그리고 모든 프로세스를 철저하게 '고객 관점'에서 진행하는 것이다. 목표 수립 시작에서부터 마지막 단계까지 프로세스를 지배하는 단 하나의 콘셉트는 '황홀한 고객 경험'이다. 또한 복잡한 전략, 전술로 구성되는 것이 아니라, 고객의 사용 경험 설계, 디자인 스케치, 시제품 제작 등의 실행 과정으로 구성된다. 이 접근법의 최종 산출물은 두툼한 전략 기획서가 아니라, 사람들이 '최종적으로 원하는 모습', 즉 '황홀한 고객 경험'이 온전히 담겨 있는 최종 시제품이 되는 것이다. 실제로 애플을 비롯한 뱅앤올룹슨, 알레시, 스와치, 다이슨, 락앤락, 플립보드 같은 창조적 혁신 기업들의 혁신은 모두 이러한 접근법을 거쳐 진행되었다.

Secret 6 디자인, 기능, 성능을 완벽히 결합시켜라

Rethinking 여섯 번째 프로세스는 최종 결정된 디자인 시제품을 실제로 구현하기 위해 엔지니어링 극점에 도전하는 것이다. 엔지니어링 극점의 최종 목표는 디자인, 기능 및 제품의 성능이 완벽하게 결합하여 고객들에게 '황홀한 고객 경험'을 줄 수 있는 최종 제품을 완성하는 데 있다. 이를 위해 엔지니어링 과정에서는 자신의 산업은 물론 연관 산업의 기술까지 모두 검토하여 목표 달성을 위한 최고의 방법을 찾아내야 한다. 이 단계에서 주의할 점은 디자인으로 인해 엔지니어링 목표를 조정할 수는 있지만, 엔지니어링의 한계로 인해 디자인을 변경하는 것을 용납해서는 안 된다는 사실이다. 그렇게 된다면 또다시 현실과 타협하게 되며, 그런 제품은 결코 황홀한 고객 경험을 창조할 수 없다.

따라서 이 단계에서 필요한 것은 장인정신을 가지고 최고의 작품을 만들어낼 수 있는 '예술가적 엔지니어'인데, 예술가적 엔지니어란 자신이 만드는 제품을 예술작품처럼 생각하는 사람을 의미한다. 즉, 디자인 프로세스 전 과정에 함께 참여하면서, 시제품에 담긴 황홀한 고객 경험이 무엇인지 정확하게 이해하는 사람들이며, 이러한 의미를 제품에 반영할 수 있도록 최선을 다하는 엔지니어들을 의미한다. 또한 디자이너와 엔지니어 간의 협업 구조는 엔지니어링 프로세스에서도 끝까지 유지되어야 한다. 이는 엔지니어링 과정에서 부딪히게 되는 수많은 디자인 문제에 능동적으로 대응해야 하기 때문이다.

또 제품 소재에 대한 문제가 생기면 이를 해결하기 위해 함께 연구해야 하며, 소재의 독특한 특성을 완벽하게 이해하여 엔지니어링이 좀 더 자유롭게 진행될 수 있도록 도와주어야 한다. 또한 디자인 의도를 변경하지 않으면서도 좀 더 효율적이고 합리적인 엔지니어링 프로세스가 진행되도록 새로운 디자인 적용 방법도 계속 연구해야 한다. 따라서 이러한 디자인 및 엔지니어링 프로세스는 순차적인 흐름이 아니라, 서로 간에 긴밀한 협력을 바탕으로 하는 동시 공정 프로세스로 진행된다. 이제 지금까지 배운 내용을 '애플의 아이폰 사례'를 통해 살펴보자.