369경영

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이원희 지음

럭스미디어 / 2012년 9월 / 252쪽 / 12,000원





1장 콜센터의 꽃



콜센터의 꽃

콜센터 조직은 군대 조직을 닮았다. 센터를 중대 또는 대대 조직으로 보면, 파트나 조로 불리는 최말단 조직은 적게는 10여 명에서 많게는 15명으로 구성되는 군대의 분대나 작은 소대 조직에 해당한다. 업무의 성격에 따라 단순한 업무는 20명까지 관리하기도 한다. 그렇지만 업무가 복잡하면, 특히 서비스만 하는 것이 아니라 고객유치 업무까지 하는 조직이라면 관리 숫자 범위가 10명 내외로 줄어든다. 10여 명의 상담사를 관리하는 파트장을 보통 슈퍼바이저라고 한다. 슈퍼바이저는 그야말로 콜센터의 꽃이다. 콜센터 상담사들 사이에서는 군대에서 별을 달았다고 할 정도로 슈퍼바이저가 되는 것이 그들의 비전이기도 하다. 군대에서 분대가 무너지면 소대가 무너지고 이어 중대가 무너지듯이 콜센터도 슈퍼바이저가 맡는 파트 단위의 조직이 무너지면 허물어진다.

일반 회사에서는 보통 팀장이 되면 최소 단위 조직을 맡는다. 콜센터에서 그런 팀장에 해당하는 사람이 슈퍼바이저다. 회사에서 팀장 보직을 맡는 직원은 그 전까지는 자신의 상사가 지시하는 일만 수행하다가 처음으로 사람을 관리하는 일을 주 업무로 한다. 팀장이 되면 자신의 성과로 평가받는 것이 아니라 팀원을 이끌어 얻은 성과로 평가받는다. 일반 회사에서 팀장이 되면 조직 내에서 맡는 역할도 완전히 바뀌듯이 슈퍼바이저도 마찬가지다.

콜센터 조직은 다른 어느 조직보다 모든 성과가 매 순간 투명하게 드러난다. 슈퍼바이저의 역량은 그가 속한 파트의 성과뿐만 아니라 이직률에서 금방 드러난다. 일반 회사의 조직에서는 상사가 못마땅해도 다른 곳으로 이동하기가 쉽지 않기 때문에 대부분 참고 견딘다. 하지만 콜센터 간 이동은 그렇지 않다. 오늘 그만두고 내일 다른 회사를 알아볼 수 있을 정도로 회사 간 이동이 어렵지 않다. 그렇기 때문에 굳이 마음에 들지 않는 슈퍼바이저 밑에서 계속 근무할 이유가 없다. 따라서 슈퍼바이저의 교육이 매우 중요하다. 슈퍼바이저는 콜센터의 현장 업무에 해당하는 업무품질, 콜처리능력, 고객유치능력이 좋다고 될 수 있는 자리가 아니다. 물론 콜센터에서 기본적으로 필요한 업무역량은 갖추어야 하겠지만 더 중요한 것은 사람을 잘 관리하는 일이다. 그럼에도 회사는 콜센터 실무를 잘하는 직원은 리더 역할도 잘할 것이라 생각하고 리더 교육을 등한시하는 경향이 있다.

이처럼 슈퍼바이저의 리더십 교육을 등한시하는 이유는 일반 회사의 직급 수준에서 보면 슈퍼바이저는 대리급에 위치하기 때문이다. 대리급 직원은 직원을 관리하지 않기 때문에 슈퍼바이저도 같은 레벨에서 생각하고 리더 교육을 하지 않는다. 그러나 슈퍼바이저는 일반 회사의 대리급 처우나 직급 수준에 해당하더라도 직원을 관리하는 일을 하기 때문에 리더십 교육이 반드시 필요하다.

리더의 하루

콜센터의 리더인 슈퍼바이저는 어떤 하루를 보낼까? 그들은 어떤 지표를 관리하고 평가받을까? 슈퍼바이저는 아침에 자신이 맡은 직원이 ‘정시에 출근해야 할 텐데’라는 걱정과 함께 출근한다. 그래서 출근 중에 받는 직원의 핸드폰 문자는 결코 반갑지 않다. “몸이 아파서 오늘 못 나갑니다”, “차가 밀려서 좀 늦어요” 등의 문자를 받으면 직원들이 처한 상황을 먼저 걱정하기보다 오늘 실적을 먼저 걱정하기 때문에 좀처럼 따뜻한 답 문자를 보내기 어렵다. 그나마 문자라도 보내주는 직원은 고맙다. 전날까지 아무 얘기도 하지 않다가 그냥 나타나지 않는 직원은 참으로 난감하다. 모든 직원이 아무 일 없이 정상 출근하면 하루를 기분 좋게 시작할 수 있다.

출근하면 업무 시작 20분 전에 조회를 한다. 업무 전달 사항, 공지 사항, 우수 콜 청취, 목표 등을 서로 공유한다. 그리고 그날만의 이벤트, 유익한 얘기를 들려주어 직원의 사기를 진작한다. 10분 남짓밖에 안 되는 시간이지만 의미 있게 보내기 위해 슈퍼바이저는 늘 작은 이벤트를 생각하고, 직원들에게 전할 교훈이나 즉석 강의 소재를 준비하기 위해 매일 신문을 뒤적이며 시간이 날 때마다 책을 읽고 인상 깊은 글을 메모한다.

조회를 마치면 관리부서에 근태현황을 보고하고 지표와 전쟁을 시작한다. 직원들의 통화품질순위, 콜응대량 순위, 고객유치영업 순위, 오상담 순위, AS처리건 순위 등 수많은 지표가 매일 순위별로 집계되므로 자신이 맡은 파트의 부족한 부분을 금세 알 수 있다. 부족한 부분을 만회하기 위해 방법을 생각하고 직원을 지도한다. 특히, 성적이 낮은 항목은 개선 대책을 수시로 상사에게 보고해야 한다.

그리고 초급 상담사의 상담을 지원하고, 고객과의 상담이 길어지는 응대를 대신 처리하기도 한다. 가끔 불만고객과 장시간 통화하다 보면 녹초가 될 때도 있다. 그리고 하루에 몇 번씩 콜실적과 영업실적을 중간 점검하고 목표를 달성하도록 직원을 독려한다. 사기가 떨어졌거나 지친 상담사의 면담도 수시로 해야 하고, 직원의 상담콜을 듣고 품질관점, 영업관점에서 피드백도 해주어야 한다. 그 외에도 소속 직원과 관련되는 각종 품의와 결재를 해야 하며, 당일 실적을 집계하기 위한 각종 기초 데이터를 스태프 부서에 통보해야 한다. 그리고 생산성 향상을 위한 업무회의에도 수시로 참석해야 한다.

이렇게 하루를 보낸 후에는, 다시 다음 날 조회를 준비해야 한다. 업무변경자료, 공지사항을 출력해서 숙지하고, 직원에게 행할 이벤트를 생각하면서 하루를 마감한다. 리더가 종일 바쁘게 여러 업무를 처리하는 와중에 기억해야 할 중요한 임무는 무엇보다 자신이 맡은 인력을 유지하고 동기 부여하는 일이다. 소속 직원의 근태에 문제가 생기면 자신이 맡은 파트의 모든 목표에 차질이 생긴다. 수많은 업무지표에 노출되어 정신없이 하루를 보내지만, 그래도 가장 중요한 임무는 직원을 관리하는 일이다.



2장 인력 확보 전쟁터



삼육구삼육구

콜센터는 이직률 관리가 중요하고 그 이직의 대부분은 1년 미만의 신입 상담사 그룹에서 이루어지며 이직의 주요 원인은 낮은 처우 수준과 부적응이라고 했다. 낮은 처우 수준은 동종 업계 수준이나 산업 수준 등을 살펴 결정해야 할 구조적인 부분에 해당한다. 따라서 콜센터에서 적극적으로 할 수 있는 부분은 부적응 직원을 줄이는 일이다. 즉, 신입 상담사가 잘 적응하도록 도와주는 일이 이직률을 줄이는 핵심 과제다. 콜센터는 24시간 상담이 진행되고, 근무에 투입되는 모든 시간의 평가가 직원들에게 낱낱이 피드백되기 때문에 신입 상담사를 배려하기 어렵다. 즉, 선배 사원이 자신의 실적 때문에 후배 사원을 도와줄 수 있는 구조가 아니라는 의미다. 스스로 목표를 제시하고 달성하도록 배려하여 성취감을 맛볼 수 있도록 하는 것이 좋다.

콜센터에 인력이 부족하여 제대로 육성하지 않은 채 신입 상담사를 현장에 투입하면 오상담, 오처리가 발생한다. 그런 결과를 계속 피드백받다 보면 고객전화를 받는 것이 두려워지고 스스로 적성에 맞지 않다고 느껴 중도에 그만두는 일이 발생한다. 가장 기본은 콜센터에 인력 부족 상황에 빠지지 않도록 충분한 인력을 조기에 확보해 두어야 하는 것이다.

신입 상담사일 때 리더의 관심이 가장 필요하다. 세밀한 부분까지 관심을 갖고 조그만 성과라도 인정해 주고 칭찬해 주면 훨씬 자신감을 갖고 조기에 적응한다. 입사 후 교육에서부터 3개월까지는 산모가 아기를 돌보듯이 상담사의 일거수일투족을 관찰하면서 잘 적응하도록 보살펴야 한다. 3개월을 잘 버티면 6개월에 이르고 6개월을 잘 적응하면 1년 이상 정착하는 상담사로 육성할 수 있다.

삼육구 게임이 한창일 때가 있었다. 콜센터 인력도 3·6·9개월 단위, 즉 분기 단위로 이직을 결심한다. 따라서 콜센터는 3·6·9개월 단위로 인력을 잘 관리해야 이직률을 줄일 수 있다. 어떤 업무인지 모르고 입사한 상담사는 적응 기간을 거친다. 업무를 어느 정도 알아가는 기간이 3개월 정도다. 그래서 업무에 적응하지 못하는 직원은 대부분 3개월 이내에 그만둔다. 내가 근무하는 회사에서 경험한 바에 따르면 한 번에 20명을 합격시키면 교육을 받으러 오는 직원이 70퍼센트 정도인 14명이고, 이들이 교육을 받는 기간 중에 2명 정도는 자발적으로 포기하고, 2명 정도는 교육 성적에 미달하여 탈락한다. 처음 20명 중 10명 정도만 교육을 수료하고 정식 상담사가 된다. 이렇게 어렵게 입사하고 교육을 수료하지만, 현업에 투입되어 인큐베이팅하는 기간인 3개월 이내에 이들 중 30퍼센트는 부적응으로 이탈한다. 결국 3개월이 지나면 입사한 인력 20명 중 7명만 남는 셈이다.

3개월을 버틴 직원은 대개 6개월까지 간다. 이 중 20퍼센트 정도가 다시 이탈하지만 같은 입사 동기 분위기나 소속 슈퍼바이저의 역량에 따라 유지율의 차이가 많다. 6개월을 넘긴 직원은 1년까지 간다고 보면 된다. 퇴직금 등과도 연계되어 있기 때문에 그만두기로 한 직원도 1년을 채우는 경우가 많다. 1년을 넘긴 직원은 어느 정도 상담업무에 적응한 직원이므로 1년 이후부터는 대부분 부적응보다 개인적인 사유로 이직하고 이직률도 급격히 떨어진다. 이런 패턴을 아는 콜센터는 3, 6, 9개월 단위로 직원을 유치하기 위해 이벤트를 한다. 해당 기간을 넘긴 직원에게 근속축하수당을 주기도 하고, 해당 개월 때 특별히 유익한 도서를 공유하고 상사와 대화하는 시간을 갖기도 한다. 콜센터의 매직 넘버 3, 6, 9를 잘 방어하는 것이 신입 상담사의 이탈을 잘 방어하고 장기근속을 유도하는 길이다.



3장 콜센터 엿보기



불친절은 상담사의 무덤-품질관리

정도의 차이는 있지만 어느 콜센터나 상담 직원의 불친절 때문에 고객불만이 발생한다. 콜센터마다 직원의 불친절을 근절하기 위해 입사 교육 때부터 지속적으로 강조하고 여러 가지 인사상 불이익을 가해 제재를 하고 있지만 사람과 사람 사이에서 이루어지는 서비스이다 보니 불친절건이 지속적으로 발생한다. 콜센터에서의 불친절은 상담사로서의 기본 자질 문제에 해당하는 건이라 아주 엄격하게 다루는데도 근절되지 않고 있는 것이 현실이다.

상담 불친절의 원인이 고객에게 있는 예는 그리 많지 않다. 대부분은 기본 자질이 부족한 상담사 때문에 발생한다. 상습적으로 고객의 말을 끊는 직원, 고객의 절책에 대해서 아무 말 없이 대응하지 않는 직원, 고객에게 습관적으로 말대답하는 직원이 불친절을 유발한다. 자질에 문제가 있는 직원은 이런 성향이 쉽게 바뀌지 않기 때문에 여러 번의 피드백과 코칭에도 불구하고 불친절을 반복한다. 그래서 불친절을 일으키는 직원은 대개 정해져 있는 편이다. 가끔 이런 직원이 친절콜을 받는 것을 계기로 불친절콜이 완전히 근절되는 경우도 있지만 그런 경우는 드물다.

불친절콜은 관리자가 없는 야간이나 심야 시간에 많이 발생한다. 야간이나 심야에 전화를 하는 고객은 주로 주간에 해결되지 않았던 문제해결을 요구하는 경우가 많은데 이때는 전문 상담사와 관리자가 근무하지 않아 고객의 불만에 효과적으로 대응하기 어렵고 고객도 야간과 심야 시간대라는 특성상 마음이 느슨해진 상태에서 성적 농담을 한다거나 욕설을 퍼붓는 경향이 많기 때문에 자주 상담사와 언쟁이 일어난다. 어떤 경우라도 콜센터의 상담사는 고객에게 불친절해서는 안 된다. 그렇다고 해서 고객의 주장에 쉽게 동조해서도 안 된다. 정확하게 안내하되 친절해야 한다.

나쁜 고객-품질관리

내가 만난 고객 중 회사를 아주 힘들게 한 고객의 이야기를 예로 들어 보겠다. 시작은 상담사의 잘못이었다. 고객은 자신이 받는 서비스가 원활하지 않아 AS 서비스를 신청하려 했다. 초보 상담사가 첫 상담에서 마무리를 짓지 못하고 나중에 전화를 하기로 한 약속을 지키지 못하면서 생긴 고객 불만이었다. 이 고객은 상담 약속을 어긴 부분과 그 기간 동안 서비스가 되지 않아 발생한 손해를 보상해 달라고 요구했다. 하지만 자신이 원하는 보상수준은 내놓지 않고 무조건 대표이사와 전화 연결을 요구했다. 담당 직원의 사과와 담당 센터장과 담당 임원의 대면 사과에도 수그러들지 않고 막무가내로 대표이사와 전화 연결만을 요구하면서 하루에도 몇 번씩 전화를 걸어 직원을 힘들게 했다.

이 고객은 이전에도 회사에 서비스 불만으로 항의한 적이 있었다. 그 대가로 3년치의 다른 서비스를 무료로 제공받았고 콜센터 내 경력 상담사에게는 수시로 항의하는 고객으로 이름이 알려져 있었다. 그 고객은 정부의 민원 센터, 회사의 공식 민원 센터에 접수하기를 권해도 응하지 않고 대표이사 연결만을 요구하며 자신이 알고 있는 직원에게 전화를 번갈아가면서 걸어 직원들이 정상적으로 업무를 하기 어려웠다. 결국 대표이사급 임원이 만나 적당히 보상을 하여 마무리했지만 한 달여 동안 힘들게 했던 고객으로 기억에 남아 있다.

과연 이 고객이 나쁜 고객일까? 회사 입장에서 보면 솔직히 이런 고객은 없는 편이 나을 수도 있다. 하지만 이런 유형의 고객도 대부분 회사의 잘못으로 생겨난다. 불만 고객 10명 중 한 명 정도만이 회사에 불만을 제기한다고 한다. 그 고객에 대한 대가는 불만을 표출하지 않은 나머지 9명에 대한 보상을 함께한 것이라고 생각해야 한다. 회사는 근본적으로 그런 불만과 잘못이 일어나지 않도록 해야 하는 것이지 그런 고객 때문에 힘들다고 할 입장에 있는 것이 아니다. 결국 아무리 우리를 힘들게 하는 고객도 따지고 보면 우리에게 도움을 주는 고객임을 알아야 한다. 회사는 “나쁜 고객”이 회사를 살리는 고객이 될 수 있다는 생각으로 나쁜 고객이 발생하지 않도록 끊임없이 프로세스를 개선하고 좋은 서비스를 제공하기 위해 노력해야 한다.

텐텐텐-직원관리

콜센터에서의 텐텐텐은 출근하기 10분 전, 점심시간 끝나기 10분 전, 퇴근 후 10분을 의미한다. 콜센터는 콜 상황판에 고객의 대기 숫자가 아무리 올라가도 자신의 근무시간이 끝나면 로그아웃을 하고 자리를 뜨는 것이 일반적이다. 회사 사정상 연장 근무가 필요하면 일과 중에 직원들에게 연장 근무 요청을 해야 한다. 주로 저녁 약속이 없는 직원들이 추가 근무를 하고 그에 따른 보상을 받는다. 이 과정에서 30분 이내의 근무는 추가 근무로 인정하기 애매한 시간이기 때문에 직원의 양해하에 보상 없이 시행하기도 한다. 텐텐텐도 마찬가지다. 아침, 점심, 저녁 시간을 엄격하게 시행하면 30분을 추가 근무하는 셈이 되어 추가 근무 인정에 대한 이슈가 대두될 수 있다. 그러나 회사 편에서 보면 정상적인 근무를 하기 위해서는 최소한 10분 전에는 자리에 앉아 준비를 해야 하고, 마친 후에도 10분 정도는 마무리해야 제대로 근무했다고 보기 때문에 추가 근무로 인정하기 힘들 뿐 아니라 정상적인 근무자가 지켜야 할 당연한 부분이라고 생각한다. 텐텐텐을 엄격히 시행하는 것에 대한 상담사의 불만이 있는데도 불구하고 콜센터에서 텐텐텐이 꼭 필요한 이유는 다음과 같다.

첫째, 직원들은 보통 9시를 전후해서 사무실에 도착하면 차를 한잔하면서 우왕좌왕하느라 실제 근무를 시작하는 로그인 시간이 늦다. 둘째, 자신의 업무를 사전에 준비하지 못해 정상적인 업무가 힘들다. 셋째, 점심을 먹기 위해서 로그아웃한 상태이기 때문에 출근했을 때와 같은 상황을 반복하여 로그인 시간이 늦다. 게다가 고객은 일반적으로 9시에 근무를 시작하여 12시 점심시간 후 오후 1시에 다시 근무를 시작하여 저녁 6시에 마친다고 인식하기 때문에 근무를 시작하기 전인 9시와 점심시간이 끝나는 1시경을 기다려 한꺼번에 전화를 하는 경향이 있다. 마치는 시점인 오후 6시 무렵에도 마지막 전화를 하기 위해 고객의 콜이 몰린다. 넷째, 퇴근 시간인 오후 6시가 가까워지면 이미 콜 응대를 마무리하기 시작하고 6시 정각부터 아예 인입되는 콜은 받지 않는다.

물론 시작 시간과 점심시간 그리고 종료 시간의 집중 콜 응대를 하기 위해서 일부 인력을 출근 한 시간 전인 오전 8시부터 시작하는 근무자와 퇴근 한 시간 후인 저녁 7시까지 근무하는 근무자를 지정하여 운영하고 점심시간에도 교대 근무해 집중되는 시간대의 콜을 분산하여 처리하고 있다. 그럼에도 여전히 텐텐텐을 지키는 것은 중요하다. 고객의 응대를 더 잘하기 위해서도 필요하지만 근무하는 자세를 확립하는 데도 꼭 필요하기 때문이다. 텐텐텐은 근무 전후에 동료가 함께할 수 있는 시간이다. 고객과의 상담 전후에 구성원이 함께 커뮤니케이션할 수 있는 소중한 시간으로 활용할 수 있기 때문이다. 콜센터에서 매일 하는 조회와 석회를 잘 정착시키기 위해서도 텐텐텐을 강조해야 한다.