팔리지 않으면 크리에이티브가 아니다

팔리지 않으면 크리에이티브가 아니다

IGM세계경영연구원 지음

IGMbooks / 2012년 7월 / 245쪽 / 14,000원





크리에이티브 패턴 1 Paradox! - 영원할 것 같던 모순을 해결하는 자, 시장을 지배한다

모순된 심리_ 명품을 싸게 사고 싶다 vs. 명품은 비싸야 제맛

미국의 경영잡지 《잉크》는 지난 9월 미국에서 가장 빠르게 성장하는 비상장기업 순위를 발표했다. 1위의 영광은 2006년부터 명품쇼핑 사이트를 운영한 ‘아이딜리ideeli’에 돌아갔다. 지난 3년 사이의 성장률은 무려 4만 882퍼센트. 무려 400배 넘게 몸집을 키웠다. 지난해 수익은 7,770만 달러(한화 885억 원)였다. 비법은 간단하다. 온라인에서 명품이나 고가제품을 최대 80퍼센트까지 싸게 파는 것이다. 온라인 명품할인 쇼핑몰이야 부지기수인데 도대체 어떤 차이 때문에 아이딜리만 유독 이렇게 크게 성공할 수 있었던 걸까.

가장 큰 차별점은 ‘멤버십 반짝세일(Members only Flash-sale)’ 마케팅이다. 매일 낮 12시, 그날의 상품들이 사이트에 올라온다. 이 상품들은 길어야 이틀 동안 아이딜리 회원에게만 판매된다. 이처럼 판매시간과 대상을 한정하는 것이 소비자들을 귀찮게 만드는 장애물처럼 보이기도 한다. 하지만 이는 역설적으로 명품에 깃든 소비자의 딜레마를 해결하는 전략이다. 무슨 말일까? 소비자들은 명품의 비싼 가격을 부담스러워한다. 그렇다면 싸게 팔면 좋아할까? 역설적이게도 소비자들은 누구나 살 수 있는 저렴한 상품은 명품으로 생각하지 않는다. 결국 남들은 제값 주고 샀거나 비싸서 못 산 명품을 나만 싸게 사고 싶어 하는 모순된 심리를 갖고 있는 것이다. 아이딜리는 판매시간과 대상에 제약을 가하는 간단한 방법으로 이 딜레마를 깨뜨렸다.

그뿐 아니다. 판매 기업들의 딜레마까지 함께 해결했다. 아이딜리는 미국이 경기불황의 조짐을 보이던 2000년대 후반 등장했다. 소비자들이 지갑을 닫으면서 재고가 점점 더 쌓이자 기업들은 재고를 처리할 방법을 고민하기 시작할 때였다. 아무리 불황이라 해도 상설할인매장에 재고를 넘겨 기업의 브랜드 가치를 떨어뜨릴 수는 없었다. 그 덕분에 내로라하는 기업들이 아이딜리에 몰렸다. “아이딜리의 멤버십 제도는 브랜드 가치를 보호해줍니다. 아이딜리에서 세일을 해도 구글 검색에서는 찾을 수 없기 때문이죠.” 아이딜리 창립자이자 최고경영자인 폴 허레이(Paul Hurley)의 말이다.

이들은 상품을 공급해주는 기업과 연관되지 않은 자체 수익 모델도 갖췄다. 놓치기 싫은 좋은 상품이 빨리 매진돼 살 수 없다면 소비자들은 ‘나만 조금 더 일찍 사고 싶다’는 바람을 갖게 마련이다. 아이딜리는 이런 심리까지 놓치지 않았다. 아이딜리 사이트에는 누구나 무료로 가입해 쇼핑할 수 있다. 이렇게 무료로 가입한 소비자는 낮 12시부터 쇼핑을 시작할 수 있는 2등급 멤버다. 하지만 매달 7달러씩을 내고 1등급 멤버가 되면 모든 상품을 1시간 일찍 살 수 있다. 1등급 멤버만을 위한 판매도 진행된다. 멤버십 차등화로 고객 마음도, 수익도 잡은 것이다.

지금 아이디어가 답보상태에 빠져 머리를 쥐어뜯고 있는가? 혁신을 해야 하는데 어떻게 해야 할지 모르겠는가? 그렇다면 생활 속에서 발견할 수 있는 모순을 찬찬히 찾아보자. 그 모순을 해결하는 것이야말로 세상에 없던 새로운 아이디어, 사람들의 지갑을 열게 하는 아이템을 만드는 확실한 경로다.



크리에이티브 패턴 2 Superman! - 하기 싫은 걸 대신하라



고민_ 특별한 날 하루 위해 옷 사지 마세요! 빌려드립니다

연말모임, 생일과 같은 특별한 날을 앞둔 여성들이 옷장을 뒤지며 입버릇처럼 하는 말이 있다. ‘입을 만한 옷이 없어!’ 외모에 관심이 많은 여성들에게 자신을 돋보이게 할 만한 옷이 없다는 것은 큰 스트레스다. TV나 유명 잡지에서 나왔던 명품 가방이나 옷을 사고 싶지만, 한순간을 위해 ‘지르기’에는 주머니 사정이 여의치 않다.

이런 여성들의 일상적인 고민에서 사업아이템을 찾은 기업이 바로 렌트더런웨이(Rent the Runway)라는 온라인 업체다. 회사이름처럼 패션쇼에 소개되는 유명 디자이너들의 고가 의류를 대여해주는 것이 사업모델이다. 여기에는 젊은 층이 가장 선호하는 캘빈 클라인, 베라왕 등 130여 개 브랜드의 수많은 옷들이 구비돼 있다. 제품 가격의 10~15퍼센트(한화 5만~30만 원)만 내면 4~8일간 명품 옷의 주인이 될 수 있다는 점은 타깃고객인 16~34세 여성들이 지갑을 열지 않을 수 없게 만든다.

2009년 창업한 이후 매주 평균 2만 명의 신규 회원이 꾸준히 늘어 1년 만에 등록된 회원 수는 45만 명을 넘었고, 하루 평균 거래량이 1,000여 건에 이른다. 특히 최근 월스트리트저널 등 언론의 주목을 받으면서 인지도가 상승하여 2011년 매출은 200억 원 이상일 것으로 예상하고 있다. 여성들을 신데렐라로 만들어주면서 본인들도 업계 신데렐라로 등극한 셈이다.

‘옷은 입어보고 직접 골라야 하는데?’ 모델들의 ‘화면발’만 보고 옷을 대여하는 것을 미심쩍어하던 여성들의 마음을 어떻게 사로잡았을까? 렌트더런웨이가 제공하는 ‘Love, Wear, Return’이라는 3단계 서비스가 답이다. 고객이 원하는 옷을 선택한 후 배송된 제품을 손에 넣을 때까지가 Love 단계, 입는 Wear 단계, 그리고 다시 반납하는 Return 단계가 그것이다. ‘화면에서 본 옷이 내 몸에 제대로 맞을까’라는 Love 단계에서의 걱정과 Return 단계의 불편함을 줄이는 것이 성공비결이었다. 먼저 사이즈에 대한 걱정은 선택한 제품을 2가지 다른 사이즈로 배송해줌으로써 해결한다. 만약 2가지 다 사이즈가 맞지 않아 반납을 하는 경우 배송비는 받지 않고, 입어봤는데 마음에 들지 않아 다른 제품을 원할 때에도 약 3만 원의 비용만 추가로 지불하면 된다. 반납도 봉투에 넣어 보내는 것으로 단순화했다.

시간을 맞춰야 하는 신데렐라를 위해 렌트더런웨이가 신경 쓰는 것이 또 있다. “우리 서비스를 이용하는 고객은 특별한 날을 보내기 위해서다. 따라서 제시간에 배송이 되지 않는다는 것은 고객의 특별한 날을 망치는 것이다. 이는 어떠한 환불로도 보상을 할 수 없다”는 것이 렌트더런웨이의 기본 생각이다. 실제 이 기업이 고객과의 시간약속을 지키기 위한 노력은 상상을 초월한다. 어느 해 연말 렌트더런웨이를 이용하는 수가 4배 이상 증가하였고, 이와 동시에 인기상품들이 제시간에 반납되지 않아 다음 주문이 불가능한 경우가 발생하였다. 전체 주문한 고객 중 2퍼센트가 제시간에 주문한 아이템을 받지 못하게 될 상황이 된 것이다. 렌트더런웨이는 즉시 행동을 취했다. 정해진 날짜 이전에 직접 사과전화를 하고 그들이 원하는 대체상품들을 배송해준 것이다. 전액환불을 해준 것은 물론이다.

‘이 옷은 A 배우가 시상식에서 입은 옷입니다. 이 제품은 이번 시즌 트렌드로 B 배우를 모델로 C 잡지에 실린 옷입니다.’ 렌트더런웨이의 온라인 사이트는 제품과 관련된 트렌드와 의상에 관련된 유용한 팁을 제공할 뿐만 아니라, 이런 소소한 뒷이야기들까지도 알려준다. “키가 작은 여성은 바지단을 걷어 올려 발랄한 느낌을 주세요.” 사이트 내에 채팅 공간이 있어 스타일리스트의 조언도 구할 수 있다.

렌트더런웨이의 창업자는 제니퍼 하이만과 제니 플라이스 2명의 젊은 여성이다. 제니퍼는 여동생이 모임에 입고 갈 의상을 찾기 위해 옷장을 몇 시간이나 뒤지는 모습을 보면서 이 사업 아이템을 구상했다고 한다. 반짝이는 사업 아이템은 거창한 생각에서 시작되는 것이 아니다. 누구나 하는 고민, 일상적인 불편함에 새로운 사업의 길이 있다. 주변을 잘 살펴보자. 의외로 가까운 곳에서 새로운 비즈니스 모델을 발견할 수 있을 것이다.



크리에이티브 패턴 3 Hunt! - 새로운 가치를 만들어내는 자, 레드오션에서 블루오션을 창출한다

온라인에 없는 것_ 왜 안경은 온라인에서 안 팔지?

사과가 바닥으로 떨어지는 지극히 일상적인 현상을 보고 ‘왜’라는 질문을 던져 만유인력의 법칙을 발견한 뉴턴. 이 ‘왜’라는 질문은 크리에이티브의 시작이기도 하다. 뉴턴의 나라, 영국에 사는 대학생 제임스 머레이도 이 ‘왜’라는 질문으로 영국 최대 온라인 안경 소매업체 글래시즈 다이렉트(Glasses Direct)를 시작했다.

안경을 사려던 제임스는 문득 ‘왜 안경은 인터넷에서 팔지 않지?’라는 의문을 갖는다. 2000년대 초 영국에는 온라인 쇼핑열풍이 불고 있었다. 그런데 이상하게도 안경은 없었다. 사업 아이템을 찾고 있던 제임스는 기회라고 생각했다. 시력검사 결과만 있으면 시중가의 10분의 1 가격으로 안경을 살 수 있는 ‘글래시즈 다이렉트’는 그렇게 시작됐다.

사업을 시작하자마자 제임스는 첫 번째 난관에 부딪혔다. 안경을 직접 써보고 구매하는 고객의 구매패턴이 장벽이었다. ‘어떤 안경이 어울리는지’ 고객이 직접 확인해볼 수 있는 방법이 필요했다. 글래시즈 다이렉트는 직접 써보지 않고도 어떤 안경이 어울리는지 매칭해볼 수 있는 커스텀아이즈(CustomEyes) 소프트웨어를 개발해 이 문제를 해결했다. 사이트에 사진을 업로드하고 안경의 이미지를 얼굴에 맞춰보도록 한 것이다.

두 번째 난관은 오프라인 안경점과의 충돌이었다. 큰 위협을 느낀 거대 오프라인 안경점 스펙세이버즈가 제조업자들을 압박하고 법적으로 소송을 거는 방법으로 글래시즈 다이렉트를 방해하기 시작했다. 제임스는 여론을 등에 업었다. 글래시즈 다이렉트는 합리적 가격에 질 좋은 안경을 판매하는 착한 기업이라는 점을 적극 홍보했다. 반대로 스펙세이버즈는 자기 밥그릇이나 지키려는 탐욕스런 강자로 만들었다. 상대방 변호사가 보낸 고소장을 홈페이지에 올리는 것부터 시작했다. 이어 아르바이트생을 고용해 시내 한복판에서 작고 불쌍한 이미지의 ‘양’ 복장을 하고 전단지를 나눠주게 했다. 전단지에는 글래시즈 다이렉트가 얼마나 저렴한지, 그리고 기존 오프라인 업체들이 얼마나 폭리를 취하고 있는지를 상세하게 담았다.

그러자 자신의 이익만을 챙기는 강자에 대한 비난 여론이 일어났고, 결국 스펙세이버즈는 압박을 중단할 수밖에 없었다. 이 사건으로 글래시즈 다이렉트의 인지도는 더 올라갔고, 착한 가격으로 소비자를 돕는 기업이라는 좋은 이미지까지 얻었다. 매출이 늘어난 것은 당연지사. 합리적인 가격과 안경 매칭 시스템, 그리고 착한 기업 이미지로 무장한 글래시즈 다이렉트는 성장을 거듭했다. 2009년에는 매출 600만 달러(한화 68억 원)의 기업으로 우뚝 섰고 벤처기업 부문 영국여왕상(Queen’s Award for Enterprise Promotion)을 수상했다.

어려움을 정면 돌파하고 사업을 일궈낸 젊은 사업가에게 멈춤이란 없다. 제임스 머레이는 2010년 보청기 온라인 쇼핑몰, 히어링 다이렉트(Hearing Direct)를 시작했다. 사업 모델은 똑같다. ‘왜 보청기는 온라인에서 판매하지 않지?’라는 질문에서 시작해 기존 보청기 가격의 10분의 1로 판매하고 있다. 히어링 다이렉트는 아직 2년이 채 안 되었지만 2011년 영국 100대 벤처기업에 선정될 정도로 반향을 일으키고 있다. 새로운 사업 기회를 찾고 있는가? 먼저 ‘왜’라는 질문을 던져보는 것은 어떨까? 그리고 온라인에 아직 등장하지 않은 아이템을 찾아보는 것은 어떨까?



크리에이티브 패턴 4 Break! - 당연한 것에 반기를 들라



소비에 관한 편견_ 불황엔 대청소를 한다, 그리고 4배 비싼 염색약을 쓴다

불황기에는 청소용품이 잘 팔린다? 경기침체기에 판매호조세를 보이는 소비재가 술이나 화장품이 아니라 청소용품이라니 웬 뚱딴지 같은 소리냐고 의아해할 것이다. 이런 엉뚱한 가설을 증명한 회사가 있다. 바로 일본 제1의 생활용품업체 ‘카오(花王)’다. 이 회사는 전 세계적으로 불황의 늪에 빠져있던 2008년 겨울 난데없이 청소용품에 대한 대대적인 마케팅을 펼쳐 큰 성공을 거뒀다. 또 기존 제품보다 4배나 비싼 머리 염색약을 내놔 대히트를 쳤다.

카오는 불황에는 사람들이 아예 소비를 하지 않는다는 소비에 관한 편견을 깼다. 카오는 2008년 겨울 2만 5,000개 전국 마트에서 ‘이번 겨울, 온 가족이 대청소 합시다!’란 슬로건을 내걸고 대대적인 청소 캠페인을 펼쳤다. 카오는 왜 뜬금없이 이런 캠페인을 준비했을까. 카오는 과거 10년 동안 집 청소에 관한 소비자조사를 실시해왔다. 그 결과 남편이 청소에 참여하면 청소구역이 넓어지면서 대청소를 하게 된다는 사실을 알게 됐다.

당시 불황으로 인한 실직이나 근무시간 단축 등의 영향으로 집에 있는 시간이 많아진 남편들이 청소에 참여할 가능성이 높아졌고, 이는 청소용품 수요증가로 이어질 것이란 가설이 가능하다. 카오는 이 가설을 토대로 곧바로 대대적인 대청소 캠페인을 시작했다. 할인점 등에서 대청소 기획전을 추진하고 대청소 계획표와 대청소 가이드 팸플릿도 무료 배포했다. 아울러 자녀들의 청소 참가를 유도하기 위해 청소요령 등을 담은 초등학생용 소책자 10만 부를 만들어 전국 500여 개 학교에 배포했다. 예상은 적중해 전체 청소용품 시장매출은 줄었지만 카오제품은 오히려 매출이 늘었다.

또한 카오는 불황에는 무조건 저가로 승부해야 한다는 가격에 대한 편견을 깼다. 불황기에는 저가제품으로 소비자를 공략해야 한다는 게 통념이다. 카오는 이 상식을 깼다. 2008년 10월 내놓은 염색약 ‘브로네 거품 컬러’는 가격이 1,100엔 안팎으로 일반 제품보다 4배나 비싸다. 하지만 두 달 만에 100만 개를 팔아 치우며 업계 1위를 차지했다. ‘브로네 거품 컬러’는 샴푸처럼 머리를 감는 것만으로 염색이 가능한 제품이다. 종전 크림 타입의 염색약보다 사용하기 훨씬 편리하다. 아무리 편리하다고 해도 기존 제품보다 4배나 비싼 이 제품을 소비자들이 선택한 이유는 무엇일까.

카오는 제품 개발에 앞서 흰머리 염색에 관한 소비자조사를 실시했다. 그 결과 많은 사람들이 크림 타입의 염색약을 불편해한다는 것을 알았다. 혼자 염색하기 힘들뿐더러 시간도 많이 걸리기 때문이다. 이 같은 조사를 토대로 거품 염색약 개발에 착수했다. 불황기라는 ‘기회’에도 주목했다. 지금까지 미용실에서 비싼 돈을 주고 염색했던 소비자들까지 새로운 고객으로 끌어들일 수 있을 것으로 예상했다. 예상은 적중했다. 실제로 카오제품을 산 구매자들의 40퍼센트가 신규구매 고객이었다.

카오는 이처럼 소비자들을 끈질기게 분석했다. 불황기 소비자들의 생활패턴은 어떻게 바뀌고 원하는 제품이 어떻게 변하는지를 관찰했다. 고객들의 숨은 욕구를 파악한 덕분에 청소용품 판매나 고가 염색약 출시 등 경쟁사들이 생각하지 못했던 과감한 전략을 구사할 수 있었다. 불황기에도 소비는 일어난다. 다만 소비 방식이 기존 방식과 달라진다. 사실상 불황이 일상이 되어버렸다. 그렇다면 불황에 소비자의 심리가 어떻게 달라지는지 포착하는 것도 크리에이티브의 방법이다. 관건은 기존 상식의 틀을 깨는 것이다.



크리에이티브 패턴 5 Redefine! - 한물간 것을 한발 앞선 것으로 재정의하라



역량_ 세상이 바뀌었다! 역량 재정의로 회생한 마블코믹스

저 멀리 악당을 피해 달아나는 한 여자의 모습이 보인다. 어디선가 빨간색과 파란색이 섞인 몸에 꽉 끼는 쫄티(?)를 입은 영웅이 갑자기 거미줄을 타고 나타나 일순간에 악당들을 처치한다. 영화 ‘스파이더맨’ 이야기다. 스파이더맨은 영화에서 악당들을 처치할 뿐 아니라 자신을 낳아준 기업 마블 엔터테인먼트(Marvel Entertainment)까지 살려냈다. 전 세계에서 1조 원이 넘는 돈을 벌어들이면서 말이다. 마블코믹스는 지난 수십 년간 DC코믹스와 함께 북미 만화책 시장의 리더였다. 스파이더맨과 엑스맨, 헐크 등 수많은 히트작을 내며 승승장구했다. 하지만 인터넷이 출현한 뒤 상황이 180도 변했다. 종이만화 시장이 축소되면서 파산위기에 처한 것이다.