삼성 출신 CEO는 왜 강한가

삼성 출신 CEO는 왜 강한가

조영환 지음

북오션 / 2012년 8월 / 296쪽 / 15,000원



왜 삼성 출신을 원하는가



삼성 출신을 원하는 이유

삼성 출신 CEO의 인기는 어느 정도인가: 2010년 동아일보에서 조사한 자료를 보면 삼성 출신의 인기를 분명하게 알 수 있다. 우리나라 기업 중 외부감사 대상기업의 임원 수는 총 48,254명이다. 이 가운데 약 1,160명이 삼성 출신이고, 현대자동차, SK, LG 그룹 출신 임원은 각각 240여 명에 불과하다고 한다. 범위를 좁혀서 우리나라에서 기업 경영을 맡고 있는 CEO들의 출신을 따져보면, 2010년 말 기준으로 상장기업의 약 10%, 코스닥 기업의 경영진 중에 약 7% 내외가 삼성 출신이라고 한다. 이런 현상들은 삼성 출신에 대한 대한민국 산업계 전반의 신뢰가 매우 높다는 것을 보여주는 지표다. 그리고 삼성에서 CEO감을 스카우트해 가는 경우도 많지만, '2세'를 삼성에 취업시켜 삼성의 조직관리, 인사관리의 노하우를 직접 체험시키려는 오너들도 적지 않다.

삼성 출신 전문 경영인을 영입하는 배경: 전문 경영인을 영입하는 사유는 다양하다. 우선 '역사가 오래된 기업'의 오너라면 경영에 변화를 주고 싶을 때 외부에서 전문 경영인을 영입한다. 두 번째는 조직의 역사가 아직 짧고 미성숙하지만 '선진 경영기법을 전수받을 필요가 절실할 때'다. 다음으로는 내부에서 마땅히 믿을 만한 '후계자를 양성하지 못한 경우'다. 그리고 사기업 외에도 '공기업'이나 '법정관리기업'을 비롯하여 여러 가지 사유로 주인이 없는 기업도 전문 경영인 영입을 선호한다.

삼성 출신 CEO를 선호하는 8가지 이유: 왜 기업체에서는 삼성 출신 CEO 영입을 그토록 강렬히 원할까? 여러 헤드헌팅 회사 컨설턴트와의 면담과 삼성인의 영입을 원하는 기업의 오너, 기존 경영자들에게 들은 의견과 필자가 삼성에서 일하던 시절 요청받고 알선해 주며 겪은 사례들을 종합해서 가장 중요하다고 판단되는 순서대로 설명하고자 한다.

반듯하고 성실한 이미지_ 삼성 출신을 선호하는 큰 이유는 '반듯함'과 '성실성', '책임감'에 있다. 삼성에 입사하면 체계적인 교육을 통해 반듯한 성향으로 키워지는데, 영입하려는 오너 입장에서는 전권을 맡기기보다는 제한된 범위 내에서 경영권을 위양하고 최고의 성과를 기대하는 경우가 많기 때문에, 돌출된 행동이나 말을 하는 사람보다 통제 가능하고 예측 가능한 이런 유형의 경영자를 원한다.

체계적인 조직관리 노하우 보유_ 삼성은 70년 이상의 기업경영 역사를 가지고 있으면서 나라의 GDP와 무역의 20% 전후를 감당하는 거대 성공기업이다. 때문에 삼성에 오래 몸담은 사람이라면 당연히 다양한 경험과 조직관리 노하우를 보유하고 있다. 그런 측면에서 보면 인재가 부족한 중견 기업들이 삼성 출신을 영입하고자 하는 것은 지극히 당연한 일이다.

강한 조직력 체득_ 최근 신세대의 유입과 글로벌화, 자율화의 풍조 속에 많이 무뎌지고 있긴 하지만, 그래도 삼성의 조직력만큼은 국내외를 막론하고 어디에 내놓아도 모자랄 것 없다. 결정하면 어쨌든 해내고야 마는 힘이나 마음이 한 방향으로 정렬되는 능력, 문화적으로 한몸처럼 결속된 공동체의식은 세상의 어느 조직 못지않게 강하다. 기업체에서 삼성 출신을 선호하는 이유 중에 으뜸 사유는 삼성 출신은 이러한 조직적인 관리를 경험해봤고, 공동체의식을 만들 수 있으며 일사불란하게 조직을 이끌 수 있는 자질이 있기 때문이다.

한국형 기업경영의 성공모델 경험_ 이제 삼성은 '한국형 경영모델'로도 세계적인 기업이 될 수 있음을 세상에 보여주고 깨닫게 해주었다. 이런 삼성의 경영 스타일은 동서양의 차이를 인정하고 동양적인 조직 정서에 합당한 인력과 조직의 운용전략을 수십 년간 연구하고 발전시켜온 결과물이다.

합리적인 의사결정 시스템 구축_ 삼성 출신이 가지고 있는 '합리적인 의사결정'이란 의견을 모으는 과정과 결론을 내리는 프로세스가 타 기업체 출신보다 상대적으로 더 민주적이고 합리적이라는 뜻이다. 삼성의 의사결정 시스템은 이렇다. '먼저 모든 관련 변수들을 검토하고, 의사결정에 필요한 각계각층의 사람들이 논의에 참여한다.' 이는 경영자의 독단이나 일방적인 의사결정이 적다는 뜻이다. 그래서 담당자라 하더라도 일정 부분의 의사결정권을 가진다. 아울러 결론을 낼 때도 장단기 손익을 시뮬레이션하여 가장 리스크가 적으면서 효율이 높은 방안을 택한다.

파벌을 만들지 않으며, 조직과 오너에 충성_ 삼성은 체질적으로 구성원들이 사적인 파벌을 만드는 것을 싫어하고 실제로도 드러난 파벌이 별로 없다. 그러다 보니 조직 자체와 오너를 향한 충정이 다른 조직에 비하여 강하다.

노사 문제 해결 기대_ 삼성은 전통적으로 비노조 경영을 지향한다. 이런 비노조 경영의 취지는 조직력이 분산되는 것을 막고자 함이다. 최근의 과격한 노조들은 경영권, 인사권에도 발을 들여놔 경영활동을 스피드 있게 추진하는 데 브레이크를 거는 일이 많다. 단순히 정책 반대의 문제로 끝나는 것이 아니라, 조직력이 흐트러져서 그 피해는 2중, 3중이 된다. 이러한 부작용이나 문제 요인을 최소화하고, 노조를 통하여 이룰 수 있는 직원의 권리 신장과 복지 향상을 기업 측에서 먼저 실현해 줌으로써 종업원들로 하여금 노조의 필요성을 못 느끼게 하는 것이 삼성의 노사관리 전략이다.

삼성의 경영자나 관리자들은 누구나 노사관리를 인사부서에서 담당하는 일이 아니고, 자신의 큰 업무로 생각한다. 그리고 정기적, 지속적으로 노사문제를 슬기롭게 해결할 수 있는 방법을 교육받는다. 일반적으로 오너라면 누구나 자기 업체의 종업원들이 소란 없이 일체감을 가지고 한 방향으로 나아가기를 소망한다. 그래서 오너들은 삼성 출신들을 선호한다.

일과 목표에 대한 몰입도와 열정_ 사람의 차이에 따라 실제 경영환경에서 어느 정도의 성과 차이가 나는가에 대해 평소 관심이 많았던 필자는 인사부서장 시절에 경쟁사들과의 '맨파워'를 비교해본 적이 있는데, 삼성은 타사에 비해 소위 SKY 출신들의 비율이 상당히 낮았다. 근무하고 있는 직원 개개인의 잠재능력만을 비교한다면 삼성이 타사보다 나을 것이 없다는 이야기다. 즉 머리가 좋은 사람보다 열정과 근성을 가진 이들이 장기적으로는 더 좋은 성과를 낸다는 것이다.

삼성에게 배우려는 것은 무엇보다 조직력이다

삼성의 강한 조직력은 어디서 나오는가: 삼성에는 '공정한 인사, 청결한 조직, 강한 교육'이 있다. 이 3가지 요소가 삼성의 강한 조직력을 낳았다는 것은 대내외적으로 누구나 인정하고 동의한다. 정상적인 삼성맨이라면 이 세 가지를 철두철미하게 교육받았고 문화나 전통으로 체화되어 있다.

공정한 인사_ 삼성의 강한 조직력을 만드는 첫 번째 요소는 '공정한 인사'다. 삼성은 합리적이고 '공정한 인사'로 정평이 나 있다. 인사에 대한 구성원의 불만이 상대적으로 적을뿐더러 승진이나 발령에 정실(情實)이나 인맥, 사적인 감정 등이 개입되는 일이 없다. 그러다 보니 인사에 관한 한 회사의 조치에 순응하는 것이 삼성 구성원들의 일반적인 분위기다.

청결한 조직_ 삼성의 강한 조직력을 만드는 두 번째 요소는 '조직의 청결성'이다. '청결한 조직'이란 공정한 인사와 맥을 같이하는 말로, 음성적ㆍ부정적인 의사결정이나 사적인 감정으로 조직이 끌려가지 않는다는 뜻이다. 삼성은 부정부패가 타 기업에 비해 상대적으로 적고 깨끗한 의사결정과 청결한 조직문화가 형성되어 있다. 따라서 인사 시에 누구를 찾아간다든지, 뇌물로 무슨 일을 이루고자 한다든지, 외부 거래처로부터 접대나 선물을 받는 일은 거의 없다.

강한 교육_ 삼성의 강한 조직력을 만드는 마지막 요소는 '강한 교육'이다. 삼성의 교육은 체계적이고 정교하다. 교육 체계나 방법, 강사의 수준, 교육 내용과 횟수를 중요하게 생각하고 그 실체도 알차다. 이는 다른 기업도 마음만 먹으면 얼마든지 따라올 수 있는 요소인데도, 대부분 실행하지 않는다. 이는 교육비나 교육시간을 장기적인 '투자'로 생각하느냐 '비용'으로 생각하느냐의 차이인데, 그 마인드의 전환이 쉽지 않은 것 같다.

삼성은 스피드에서 힘을 뽑아낸다: 공정한 인사, 청결한 조직, 강한 교육, 이 세 가지를 삼성의 강점으로 꼽는다. 필자는 여기에 한 가지를 덧붙이고 싶다. 바로 의사결정과 집행의 '스피드'다. 여기서 '스피드'란 프로세스를 과감하게 생략해 버리고 본질만으로 단도직입적으로 진행한다는 뜻이 아니다. 삼성의 의사결정은 신중한 것으로 유명하다. 따라서 대강대강 빨리 의사결정 하는 것을 스피드 있다고 하지 않는다. 삼성은 프로세스 하나하나를 신속하게, 적시에 처리한다. 미적거리거나 미루거나 하여 실기(失機)하는 일을 최소화한다는 의미다.

얼마 전 나온 삼성의 스마트폰이나 태블릿도 다른 회사가 동일한 상태에서 개발하려면 3년은 족히 걸리는 일이라고 다들 말한다. 물론 이런 스피디한 의사결정과 추진결과는 그 프로젝트에 참여한 구성원들의 피나는 노력과 고난의 산물이기도 하다. 다른 기업이라면 3년은 걸리는 일을 4분의 1(9개월)의 기간으로 축약하려고 그 구성원들이 겪었을 고통과 희생, 과부하는 보지 않아도 뻔한 일이다.

삼성의 인재 육성 시스템



떡잎부터 골라내는 채용시스템

삼성은 완성된 인재보다는 조직에 맞는 사람을 뽑는다: 필자는 지방에서 고등학교와 대학을 나왔다. 다른 기업에서는 어떤지 모르지만, 삼성에서는 출신대학이 지방이라고 차별하거나 승진에 보이지 않는 장해가 되는 일은 없다. 삼성은 순수한 열정으로 차 있고 능력은 아직 덜 개발된 신입사원을 더 선호한다. 물론 기업고객들을 상대하는 일부 직무들은 서울 유명대학 출신들을 선호하기도 한다. 시장이 주로 서울과 경기권이라 이 지역 출신학교들의 인맥이 많이 있으면 시장개발에 유리하기 때문이다. 물론 이 경우도 그 인맥사회에서 좋은 평판을 받을 때만 긍정적으로 작용한다. 하지만 대개는 이런 외형적 조건이나 특성보다는 내부에 잠재되어 있는 뚝심, 열정, 인내, 근성이 기업조직에서는 더 중요한 직무 수행능력의 핵심요소가 된다.

채용은 조직 전체가 참여하는 핵심 업무다: 조직관리에서 채용은 모든 일의 시작이고, 가장 중요하다. 삼성은 채용 절차에 최고경영자가 깊숙이 관여한다. 최고경영자는 과중한 업무 때문에 시간을 분 단위로 쪼개서 사용하지만 아무리 바빠도 면접에는 반드시 참여하는 것이 삼성의 관례다. 이병철 선대 회장도 신입사원 면접에 꼭 참여했다. 지금도 각 사의 최고위급 경영자를 비롯한 임원들의 주요 업무 중 하나는 채용 면접에 참여하는 일이다.

최고경영자의 면접 참여는 면접의 중요성을 알리는 계기도 되고, 핵심인력들로 하여금 면접위원으로 참여케 하는 보이지 않는 명분을 제공한다. 노사문제도 그렇지만 각 부서의 핵심인력들은 인력의 확보와 교육 등에 대해 '인사부서의 일'이라거나 '인사부서의 일을 도와주는 것'이라는 식으로 생각하지 않는다. 채용과 교육에 대해서 '나 자신의 주요직무'로 생각한다. 그래서 삼성에서 '면접위원'이나 '교육선배', '교육담당'으로 위촉되는 것을 영광으로 생각하고 열정적으로 참여한다.

발로 뛰는 사람을 찾아라: 조직이 잘 굴러가고 계속 발전하려면 우수한 두뇌를 가진 사람과 창조성을 갖춘 인재가 필요하다. 당연히 삼성도 이런 인재들을 S급 인재로 별도 관리한다. 그런데 이 S급 인재들에게 높은 지위와 보수를 주고 중용하는 것처럼 보이지만, 실상 열정과 충성심이 검증되기 전에는 아무리 인재라고 해도 경영의 중심에는 잘 세우지 않는다. 반면 명석한 두뇌와 창조력이 다소 부족하더라도, 기본자질이 잘 구비되어 있으면 일정기간 검증을 거쳐 주요 보직에 기용한다.

조직구조적으로 본다면 삼성은 창조와 정책기조는 소수의 사령탑(두뇌) 몫, 나머지 대다수는 열심히 일하면 되는 건강한 어깨나 발이 되기를 원한다. 그런 소수의 사령탑 인력 중에 후보자를 뽑아 전문능력을 더 육성해서 경영자 군에 포함시키는 것이다. 삼성에서 현직으로 근무하는 CEO급이나 고위 임원들은 특수목적으로 외부에서 영입한 전문인력 말고는 대부분 이런 인력들이다. 따라서 평균적인 비율로 본다면 95%는 발로 뛰는 인재, 5% 전후는 두뇌로 일하는 사람을 원하고 그런 비율로 인재를 발굴하고 채용한다.

믿지 못할 사람은 뽑지 않는다: 경영에서 가장 중요한 요소는 사람이다. 어느 조직이나 믿을 만하고 능력이 우수한 사람을 뽑고 싶어 하지만, 서류전형이나 면접만으로 그런 자질과 속내를 판단하기란 어렵다. 면접장에서는 누구나 정답을 이야기하기에 사람의 본심과 속마음을 제대로 알아내기란 쉽지 않기 때문이다. 그래서 삼성에서는 여러 가지 도구와 절차들을 사용한다. 그리고 믿지 못할 사람을 뽑지 않는다는 의미는 그만큼 채용절차가 지난하다는 것이고, 뽑은 사람에게는 믿고 맡긴다는 의미는 높은 보수와 공정한 인사관리를 보장하고 사원급이라 하더라도 실무권한을 많이 준다는 의미다.

사실 상사나 임원이 대외 업무를 하다 보면 청탁이나 부탁을 받기 마련인데, 이를 적용할라치면 실무자들의 눈치를 봐야 한다. 삼성은 주어진 범위 내에서는 실무자의 권한이 제일 크고 관리자들은 가이드라인을 정하거나 애매한 것을 정해줄 뿐, 실무에 간섭하기 어렵게 되어 있기 때문이다. 예로 청탁을 받아서 꼭 입사시켜줘야 하는 인력이 있더라도, 상사(사장 포함)가 지시하여 결정할 수 있는 일이 아니다. 이를 실무자가 발의하면 쉬울지 몰라도 상사가 발의하면 그 일은 오히려 꼬이게 된다.

삼성식 인재를 만드는 교육

최고의 시설과 엄정한 분위기로 사로잡아라: 채용면접으로 자질을 갖춘 인재를 선발하고 나면 이어서 강하고 엄한 교육이 진행된다. 삼성은 교육이 단지 지식을 전수하고 공유하는 기능만 하는 것이 아니라고 생각한다. 교육을 그룹의 공유 가치를 공감하고 조직력을 배양하며 일체감을 조성하는 가장 좋은 과정으로 판단하고 활용한다. 평균적으로 계산해본다면 직무교육과 정신ㆍ인성교육의 비중이 적어도 반반은 될 것이다. 사실 직무교육은 연수원보다는 현장에서 OJT로 이루어지는 것이 더 많다.

교육은 비용이 아니고 투자_ 중소기업이 대기업을 따라잡지 못하는 이유 중에 하나가 교육이다. 대부분 연수원이나 교육팀을 두지 않고 외부 교육전문기관에 아웃소싱한다. 하지만 아웃소싱으로는 그 기업이 원하는 기업가치를 공유하거나, 엄정함이나 긴장감을 지속적으로 유지하기가 어렵다. 사람이 경영자원이라면 그 자원을 활성화하기 위하여 사용하는 비용은 경비가 아니라 투자다.

경영철학과 이념, 가치, 기업문화에 대한 정신교육_ 삼성에 들어오는 신입사원들에게는 그것이 어떤 과정명을 가지든지, 크게 세 가지 요소의 교육이 기다리고 있다. '사회인', '조직인', '전문인'으로서의 자질을 키우는 것이 그것이다. 첫 번째, 학교를 나와 이 사회에서 한 사람의 구성원이 되는 데 적합하도록 키워 가는데, 이는 사람들로 구성된 이 사회에 적합하고 환영받으며 긍정적인 역할을 하도록 교육한다는 의미다. 구체적으로는 사회생활에 필요한 기본예절부터 인간관계능력, 친화력과 소통능력, 정직성과 책임감, 성실성, 도덕성도 이 과정에서 교육된다.

두 번째는 삼성이라는 조직에 적합한 '조직인'으로 양성하기 위한 교육항목이다. 리더십, 팔로워십, 상하 간 의사소통과 정보공유능력, 보안과 조직몰입도, 삼성의 핵심가치와 지향점, 경영이념과 협력능력 등이다. 삼성의 교육이 다른 조직의 교육과 다르다면, 바로 이 부분의 교육에 가장 심혈을 기울인다는 점이다. 세 번째는 일을 열정적, 효율적으로 하기 위한 '전문성'을 양성한다. 이 과목에서는 각 업종 간, 직무별로 차이가 있지만 기본적으로 일에 필요한 어학능력, 섭외력, 근성과 분석력, 도전정신, 일에 임하는 자세 등의 과목으로 편성되며 외부강사를 많이 활용하기도 한다.

한편 경영이념과 창업정신, 핵심가치에 대한 교육은 어느 교육과정에나 필수과정으로 포함되어 있다. 최소한 개강 강의나 종강 강의에 포함되고, 교육 진행자들이 강의시간 외에도 틈틈이 사례와 동영상 등으로 반복 교육한다. 그래서 서서히 삼성형 벽돌로 만들어 가는데, 지도선배들의 모습과 행동, 말이 바로 이 부분을 공유시키는 최고의 교육방법이다. 그 조직의 핵심가치를 잘 모른 채 구성원으로서 참여하는 것은 머리와 가슴은 두고 손과 발만 빌려주는 꼴이다.