혁신의 탄생

혁신의 탄생

가토 데쓰오 지음

에이지21 / 2012년 6월 / 328쪽 / 15,000원



제1장 격변하는 빈곤층 시장



태양광 발전을 활용하여 빈곤층에게 안전한 불빛을 제공한다

하리슈 한데는 개도국에 태양광 발전을 도입한 최초의 혁신가이다. 그는 1994년 인도에서 태양광 발전을 설계, 관리하는 셀코(SELCO, The Solar Electric Light Company)를 설립했다. 1997년에는 마이크로 파이낸스 기관과 협력하여 빈곤층 대상의 대출과 태양광 발전을 패키지로 제공하면서 ‘빈곤층에게 안심하고 쓸 수 있는 불빛을 값싸게 제공한다.’는 새로운 길을 개척했다. 하리슈는 인도를 대표하는 엘리트였다. 그는 미국에서 공부하고 박사학위를 받았다. 더 쉬운 방법으로 돈을 벌 수 있었지만, 그는 세상을 바꾸기 위한 길을 선택했다.



예전에는 개도국 국제원조 자금을 이용한 태양광 발전 보급 프로젝트들이 실행되었지만 대부분 실패했다. 구미 기업들이 태양광 발전 도입 단계에서 프로젝트를 종료했고, 이후 유지보수에는 나서지 않았기 때문이다. 그 결과 태양광 발전에 대한 부정적인 반응이 확산되었다. 이러한 환경에서 하리슈는 태양광 발전 서비스를 시작했다. 업계 사람들이 그에게 말했다. “태양광 발전에 유지⋅관리는 필요 없다.” 하리슈는 항변했다. “아니다. 쥐가 배선을 갉아 먹는다면 누가 수리할 것인가?” 그러면 사람들이 말한다. “그들 스스로 알아서 수리하면 된다.” 하리슈는 다시 강력하게 반론한다. “TV를 사면서 수리 방법까지 배우는 바보 같은 짓을 누가 하겠는가?”



그는 선진국 기업과 정반대 방법을 선택했다. 그가 만든 태양광 회사 셀코는 돈이 들어도 철저하게 유지⋅관리를 했다. 고객들이 가능한 적은 비용으로 최대한의 빛을 손에 넣을 수 있도록 하였다. 고장이 나면 수리를 해주기 위해 달려갔다. 셀코는 오지 마을을 돌면서 고객을 확보했다. 각지에 서비스센터를 두고 기술자가 3달에 한 번 서비스센터를 방문하여 현지 상황을 관리하면서, 태양광 발전의 보급을 촉진하였다. 그는 은행을 설득하여 농가에 태양광 발전기 100대를 설치하는 데 필요한 자금을 대출받았다. 하지만 농가를 대상으로 한 단순 대출로는 노동자나 상업에 종사하는 사람들에게 태양광 발전을 제공할 수 없었다.



빈곤층에게 태양광 발전을 제공하기 위해 하리슈가 선택한 핵심 키워드는 ‘기간’과 ‘금액’이었다. 그는 하루 10루피는 지불할 수 있으나, 한 달에 300루피는 지불할 수 없는 상인과 일용직 노동자를 위한 새로운 대출 제도를 연구했다. 하리슈는 빠른 속도로 확산 중이던 빈곤층 대상 대출, 즉 마이크로 파이낸스 제공 기관을 설득하여 인도 남부에서 태양광 발전과 대출을 한 묶음으로 엮은 프로그램을 제공하는 데 성공했다. 이후 셀코는 50여만 명에게 태양광 발전 서비스를 제공했고, 이 분야에서 당당히 수익을 올릴 수 있다는 사실을 증명했다.



셀코의 비즈니스는 고도의 문제해결형 비즈니스이다. 셀코는 빈곤층의 생활에 깊숙이 파고들어 그들의 이야기를 주의 깊게 듣고, 가치 있는 제안을 하나씩 실현했다. 어느 마을에 태양광 발전을 설치했을 때의 이야기이다. 전구 4개 설치에 2만 루피가 드는데, 한 달 수입이 1,600루피에 불과한 마을 사람들이 너무 비싸다고 말하자 기술자가 물었다. “정말 전구가 4개 필요합니까? 부엌과 식탁에서 동시에 전구를 사용할 일이 있습니까?” 그리고 이렇게 제안한다. “그럼 전구를 2개 설치하여 움직일 수 있게 만들면 어떨까요?” 이런 유연한 제안 덕분에 마을에 새로운 빛이 찾아왔다. 이처럼 빈곤층의 생활에 공헌하기 위해서는 그들을 깊이 이해해야 한다. 이것이 하리슈가 선택한 길이다. 그가 설립한 셀코는 규모의 확대를 지향하지 않고 서비스와 연구개발에 힘을 쏟아 빈곤층의 생활을 가장 잘 아는 태양광 발전 서비스 기업이 되기 위해 노력하고 있다.



정보기술과 ‘마을 기업가’의 힘으로 갇혀 있던 변방의 땅에 유통망을 구축한다

인도 뉴델리에서 비행기와 차를 이용하여 히말라야 산맥의 깊은 오지에 위치한 텝트르시라는 작은 마을을 방문했다. 이곳에서 30분 정도 차를 타고 나가자 목적지인 작은 가게가 나왔다. 뉴델리에서 이곳까지 꼬박 이틀이 걸렸다. 하지만 소개받은 가게를 보고 너무 놀란 나머지 피곤함 따위는 금세 날아갔다. 이렇게 깊은 오지에 일상생활에 필요한 대부분의 상품이 유통되고 있었다. 개도국에서는 애초에 물건이나 서비스가 제대로 유통되지 않는다. 일상생활에 필요한 물품을 누군가 만들었더라도 사람들은 물건을 손에 넣을 수 없다. 그러나 텝트르시에 있는 작은 가게의 사례는 변방에서 유통망이 정비되면서 가난으로 고통받는 사람들의 생활이 얼마나 많이 바뀌었는지를 보여준다. 얼핏 불가능해 보이는 이 사업을 멋지게 이루어낸 사티안 미슈라와 그가 설립한 드리슈티 이야기이다.



안왑은 텝트르시에서 가게를 운영한다. 그는 드리슈티의 사업 주체인 마을 기업가 중 한 명이다. 변방 마을에는 잡화점이 많다. 그러나 가게를 닫는 시간이 더 길고 재고도 변변치 않은 경우가 많다. 유통망이 정비되지 않았기 때문에 상품 회전이 길고 가격도 비싸다. 오지로 가면 갈수록 물건 수가 적고 가격이 비싸진다. 가게주인은 돈을 벌지 못하고, 소비자는 원하는 상품을 제때 구할 수 없다. 이것이 오지 유통의 실체이다. 하지만 안왑의 가게는 다르다. 가게에는 물건이 가득하고 활기가 넘친다. 드리슈티와 계약하기 전까지 안왑은 상품을 건별로 매입하기 위하여 각지로 먼 길을 떠나야 했다. “지금까지는 몇 시간씩 걸려서 상품을 사러 갔습니다. 내가 없을 동안 가게는 문을 닫아야 합니다.”



지금은 매주 주문만 하면 상품을 배달해준다. 판매 상황에 따라 필요한 물건이 바뀌면 연락하면 된다. 가게를 계속 열어둘 수 있기 때문에 고객도 편하고 매출도 늘어난다. 게다가 전보다 싼 가격으로 매입할 수 있다. 이는 가난이 낳는 악순환을 해결하는 힌트가 된다. 오지에서 ‘당연한 품질의 상품’을 ‘보통 가격에 살 수 있게 되었다’는 것이 결정적인 변화이다. 대부분의 빈곤층은 부유층보다 많은 돈을 지불한다. 유통과 판매 효율성이 떨어진다는 이유로 물건이 비싼 가격으로 팔리기 때문이다. 따라서 빈곤에 허덕이는 사람들은 보통 가격으로 물건을 제공한다는 당연한 사실이 실현되는 것만으로도 많은 돈을 절약할 수 있다. 이것은 그들의 인생에서 결정적인 변화를 가져올 수 있다.



인도의 지방시장은 큰 시장이다. 7억 명의 고객에 15조 원 규모의 시장이다. 문제는 접근성이다. 드넓은 인도 각지의 농촌에 접근하려면 많은 비용이 든다. 하지만 정보기술과 오지의 발전에 인생을 바친 사티안의 도전이 이 문제를 해결했다. 사티안은 1999년 인도 중부 지방의 행정 전산화 프로젝트에 참여했다. 그리고 정보망으로 연결된 키오스크형 가게를 구축하여 각지로 행정서비스를 제공했다. 이 프로젝트는 인도 중부의 각 지역을 인터넷으로 연결하여 농산물 유통 지원에서 행정 서비스, IT 교육 서비스를 차례로 제공했다. 그러나 이 프로젝트는 큰 장애물에 부딪혔다. 직원들이 제대로 일을 하지 않았던 것이다. 중앙에서 파견한 직원들은 지역 주민을 위해 일하겠다는 동기가 부족했다. 마을 사람들은 새로운 서비스를 어떻게 이용해야 할지 몰랐다.



문제 해결의 열쇠는 농민들이 지닌 ‘잠재적 사회기업가 정신’이라는 의외의 곳에 있었다. 사티안은 파견 직원 대신 마을의 기업가를 찾아 그들에게 경영을 맡기자고 제안했다. 필요한 훈련만 실시한 뒤 가게 운영을 마을 기업가에게 일임하자는 발상이었다. 이 제안은 큰 성공을 거두었다. 직원을 직접 관리할 수 없는 오지에서 실천할 수 있는 최선의 방법은 일임하는 것이었다.



2002년 사티안이 설립한 드리슈티는 인도 북부에서 사업을 빠르게 성장시켰다. 드리슈티는 트럭, 택시, 오토바이 등 각종 운송수단을 활용하여 정비되지 않은 도로를 넘어 전 세계에서 만들어진 상품을 인도 오지에 전달했다. 사티안은 ‘드리슈티가 한 일은 오직 조합한 것’뿐이라는 자부심을 가지고 있다. 드리슈티는 기존 방식보다 효율성이 뛰어난 유통을 실현하면서 거래나 유통에 드는 비용을 줄였다. 한편 마을의 기업가들은 창출된 이익을 소비자에게 환원했고, 이익을 추가 투자로 돌리면서 새로운 가치를 창출했다. 그 결과 사람들은 보다 저렴하게 생활필수품을 손에 넣을 수 있었고, 적지만 저축도 할 수 있게 되었다.



이것이 제3자 물류(Third party logistics)라고 불리는 유통업계 최상의 해결책이다. 상점과 거래하는 유통업자가 식품이나 생활용품, 소비재 등 모든 품목을 일괄 운반할 수 있다면 운반횟수가 줄어들어 효율성이 향상된다. 다만 이러한 유통 전략을 활용하는 데는 고차원적인 조사와 경영이 필요하다. 그래서 사티안이 시도한 것은 마을 사람들이 필요로 하는 것과 그것을 얼마나 자주 사용하는지를 지도로 그려 완성하는 일이었다. 그것은 하나의 혁신이었다. 이렇게 하면 어디에서 무엇을 어느 정도의 빈도로 필요로 하는지 판단할 수 있기 때문이다. 빈도를 파악함으로써 드리슈티의 비즈니스 모델은 실현 가능한 것으로 바뀌었다. 오늘날 드리슈티는 가난한 사람들의 생활비를 연간 6억 달러 정도 절감해주고 있다. 수십억 원 규모의 기업이 연간 수천억 원 이상의 경제 효과를 창출한 것이다. 그들의 1만 4천 개 지점에는 100여만 명이 방문했다.



이는 개개인이 연간 수만 원을 절약한 셈이다. 드리슈티가 평균 연봉이 수십만 원 정도인 사람들에게 얼마나 큰 영향력을 미쳤는지 상상할 수 있다.



제2장 개발도상국에서 혁신이 탄생할 수 있는가



의료를 서비스로 재정의하고 빈곤층에게 저렴하고 효과적인 치료를 제공한다

인도에서는 연간 540만 명 이상이 만성병으로 사망한다. 라지브 바스데반은 인도의 전통의료인 아유르베다(Ayurveda)를 혁신했다. 그가 설립한 아유르베이드 병원(AyurVAID Hospitals)이 제공하는 전통의료는 서양의학의 5~10% 가격에 좋은 효과를 거두고 있다. 대부분의 선진국에서는 이미 서양의학이 제도화되어 있지만, 개도국에서는 서양의약이 보급되는 중이고, 가격 면에서 빈곤층에게는 너무 비싸다. 따라서 빈곤층은 돈이 없어도 제공받을 수 있는 의료를 오랫동안 염원해 왔다.



사람들의 열기와 숨이 막힐 듯한 악취가 진동하는 땅, 다라비(Dharavi) 지구는 아시아 최대 빈민가이다. 아유르베이드 병원은 다라비 중심지에서 새로운 의료 서비스에 도전하고 있다. 병원에는 노동자부터 부유층까지 많은 사람이 찾는다. 빈곤층은 60% 저렴한 가격에 진료받을 수 있다. 택시기사, 일용직 노동자, 수공업자 등 저소득층에게 이 병원은 반드시 필요하다. 서양의학이 대증요법적이라면 아유르베다는 신체의 최적화를 지향한다. 환자의 체질, 생활 습관, 환경에 맞춰 독자적인 치료법을 고안한다. 만성병의 근원에 초점을 맞춰 치료하고 양호한 건강 상태를 유지하는 것을 목표로 한다. 치료는 통상 6~12개월 걸린다. 진찰을 시작으로 경우에 따라서는 입원하여 집중 시술하고 경과를 관찰한다.



서양의학은 전통의료에 비해 과학적 정밀도가 우수하다. 증상을 세분화하고, 각각의 증상에 맞춰 재현 가능한 치료법을 제공한다. 반면 전통의료는 생약을 원료로 증상의 근원에 초점을 두기 때문에 서양의학과 비슷한 접근법으로는 좋은 품질을 유지하기가 어렵다. 그러나 의료를 서비스로 바꾸어 생각하면 어떨까? 이 경우 ‘증상의 호전 정도’와 ‘환자 만족도’ 등이 가장 중요한 평가항목이 될 것이다. 엄밀한 의미로 의료의 과학성은 어디까지나 제공자의 논리이다. 환자를 중심으로 하는 논리에 의한 의료의 재구축이 필요하다. 라지가 주목한 것은 이 점이다.



라지는 진료기록 카드에 비밀이 있다고 했다. 이 병원의 진료카드는 환자에 대한 기초정보뿐만 아니라 증상의 변화를 모두 수치화하여 기록하고, 진찰할 때마다 정보를 모아 환자의 만족도와 맞추어 나간다. 라지의 병원은 불과 몇 년 만에 복잡한 진료기록 카드를 체계화하는 데 성공했다. 라지는 원래 모토로라 인도 대표를 지낸 기업인이다. 그는 벤처관련 일을 하던 시기에 우연히 전통의료를 재평가하는 프로젝트를 접했다. 이때 전통의료의 최대 과제인 품질 편차에 직면했다. 어느 순간 라지는 자신이 모토로라에서 배운 6시그마 기법이 품질 편차를 최소화하는 최상의 방법이라는 것을 깨달았다. 품질관리에 성공한 결과 그의 병원은 인도 국내외의 보험회사와 제휴하는 데 성공했다. 전통의료는 이제 건강보험을 적용할 수 있는 서비스가 되었다.



극빈층에게 현실적인 의료는 전통의료뿐이다. 가격이 저렴하고, 의사는 많고, 대부분의 지역에서 서비스를 받을 수 있기 때문이다. 라지는 표준화된 고품질의 의료 서비스를 다른 국가에도 진출시켜 원격 의료 서비스를 제공하고자 한다. 그는 이 무한한 시장과 사람들의 수요를 이미 잘 알고 있다. ‘모든 사람에게 평등한 의료를 제공한다.’라는 꿈을 실현하기 위한 그의 도전이 이제 시작되었다.



인프라 운영을 마을 사람에게 맡겨 물 부족 문제를 해결한다

데니스는 필리핀 시오아시오 마을의 촌장이다. 그가 촌장이 되었을 때 마을 사람들은 깨끗한 물을 구할 수 없어 장티푸스로 목숨을 잃었다. 수원 관리, 수원에서 물을 끌어오는 시스템 구축과 유지, 깨끗한 물을 얻기 위한 조건들을 만족시키기에 작은 오지 마을의 힘은 너무 약했다. 데니스는 해결 방법을 오랫동안 모색한 결과 싱글드롭(ASDSW, A Single Drop for Safe Water)이라는 NGO를 만났다. 그들은 마을 사람 스스로 돈을 내고, 조직을 만들고, 사람을 고용하고, 땀을 흘려야 한다고 요구했다. 이러한 요구에 데니스는 당황했지만 현장에서 함께 생각하고 땀을 흘리는 그들에게 마음이 기울었다. 마침내 그는 마을 사람들을 끌어들여 재단에서 지원을 받아내고, 수도 설비에 투자할 수 있었다.



데니스는 행정과 독립된 협동조합을 설립하기로 했다. 물을 지키고 설비를 유지⋅관리하기 위해 이웃 마을도 끌어들였다. 조합에 가입한 100명은 수입의 2%를 수도 요금으로 지불하면 된다. 게다가 수도 요금을 수금하거나 수원을 유지 및 관리하는 일자리도 생겨났다. “시골 마을에서는 행정 서비스나 기업의 서비스를 바랄 수 없습니다. 주민의 힘이 확실한 해결 방법입니다.” 마을 사람들은 우거진 나무를 헤쳐가며 산에 올라 수원까지 찾아간다. 그리고 아이를 키우듯 배수 설비 상태나 주변의 물이 침전되어 있지 않은지 세심하게 살핀다. 제대로 관리하지 않으면 수원이 오염되고 배수 설비가 쉽게 썩는다. 모든 것은 당사자인 마을 사람들 손에 달려 있다. 조합이 설립된 후 마을에서 오염된 물로 인해 발생하는 질병이 사라졌다.



기부 중심의 활동은 지속가능성이 낮다고 자주 비판을 받는다. 거지 근성을 심어준다는 비평도 있다. 싱글드롭의 젬마 브로스와 케빈 리는 이러한 한계를 극복한 모델을 제시했다. 기존에는 NGO가 설비나 기술만을 제공하고 돌아갔다. 그러나 싱글드롭은 지역 주민이 조직을 만들어 스스로 자금을 조달하는 것을 전제로, 조직 운영에서 설비 관리법까지 꼼꼼히 지도한다. 이들은 ‘당사자가 직접 문제를 해결하는 시스템을 만들면 된다.’고 생각했다. 이것이 싱글드롭 비즈니스 모델의 핵심이다. 싱글드롭은 지역 주민이 자금을 조달하고, 자금 조달에 성공하면 기술과 훈련을 제공하는, 당사자 중심의 프로그램을 편성한다. 기술 습득과 훈련에 드는 비용과 운영비용을 지불하는 사람도 지역 주민이다. 얼핏 생각하면 냉정해 보일지 모르지만, 이 방식은 당사자가 주체적으로 관여함으로써 효율성 높은 지원을 계속할 수 있다. 결과적으로 싱글드롭은 연간 예산 1.5억 페소 규모의 작은 NGO임에도 불구하고 4년 만에 12만 명의 생활을 바꾸었다.