이건희 27법칙

이건희 27법칙

김병완 지음

미다스북스 / 2012년 4월 / 336쪽 / 15,000원





keyword 1 진돗개 - 집요함으로 끝장을 보라



실패를 무릅쓰고 목표를 향해 전진하라

이건희는 실패를 두려워하지 말고 일단 도전하라고, 그 과정에서 실패했을 경우에는 과감하게 포기하라고 말할 줄 아는 리더였다. 삼성이라는 조직 안에서 이건희는 창의적인 실패를 권장하고 용인함으로써 도약하는 계기를 만들 수 있었다. 그 과정에서 실패한 사례 또한 무수하게 많지만, 결국 실패 또한 목표를 향해 전진할 수 있는 발판이 되어 준 것이다.

신뢰와 원칙의 이병철, 충성과 신의의 이건희: 호암 이병철 회장이 중요시한 건 신뢰와 원칙이라고 할 수 있다. 그렇다면 이건희가 중요시한 건 무엇이었을까? 조직 내에서 그가 우선시한 것은 충성과 신의다. 그에게 충성은 다른 말로 믿음이다. 그는 개와 좋은 친구로 지내면서 믿음과 신의에 대한 원칙을 스스로 세워 나갔다. 이건희가 유난히 개를 좋아하는 이유는 '거짓말 안 하고 배신할 줄 모르는 충직함' 때문이었다. 그는 그저 개를 좋아하는 수준의 애호가가 아니었다. 진도에 가서 손수 진돗개 30마리를 사 오고, 그것을 또 다시 교배시켜서 순종을 고르기 위해 150마리까지 늘렸다. 이렇게 늘려서 다시 30퍼센트의 순종을 고르고, 그중에서도 또다시 엄격한 순종의 조건을 다 갖추는 3퍼센트를 골라내기까지 십수 년이 걸렸다.

이건희는 치밀하고 집요한 노력 끝에 1979년 일본에서 열린 세계견종종합전시회에 순종 진돗개 암수 한 마리씩을 직접 출전시킬 수 있었고, 그 덕분에 대한민국 최초로 진돗개의 원산지를 입증하여 세계견종협회에 등록했다. 이 상징적인 사건은 그의 성격이나 기질을 단적으로 증명해 준다. 목표로 삼은 일을 이루기 위해서는 얼마나 많은 실패를 겪든, 얼마나 오랜 시간이 걸리든 해낸다. 이러한 자세는 그의 성격을 넘어 경영철학과 법칙으로까지 발전하게 된다.

"장기적인 사업에 있어서는 신용이 제일이다. 신용을 얻기는 매우 어렵다. 그리고 한번 얻은 신용을 계속 유지한다는 것은 더욱 어렵고 또 중요한 일이다. 그러나 신용처럼 잃기 쉬운 것도 없다. 신용이란 기업에 대한 국민의 신뢰다. 그런 신뢰에 어긋나는 일을 해서는 안 된다는 것이 나의 신념이다."

이건희의 성격은 아버지 이병철과 할아버지 이찬우에게서 비롯되었다. 이병철의 선친인 이찬우는 공자나 맹자의 가르침을 중시하는 유학자였다. 유학자였던 이찬우가 가장 중시했던 것은 서로에 대한 믿음인 충성과 신의였다. "비록 손해를 보는 일이 있더라도 신용을 잃어서는 안 된다." 이것이 이건희 일가에 내려오는 유학 정신이었던 것이다. 유학의 삼강오륜은 삼성의 투명경영과 윤리경영의 토대가 되었다. 그중에서도 인의예지신仁義禮智信의 신信은 이건희의 조부 이찬우가 가장 중시했다고 『호암자전』에 기록되어 있다. 이건희 일가의 정신적 초석은 유학 정신이었다.



keyword 2 영화 - 다각적으로 사고하라



하나의 돌로 다섯 마리의 새를 잡아라

간절하게 고민하고, 간절하게 원하라: 이건희의 창조적 리더십이 드러난 신경영 선언 당시에 그는 삼성의 임직원들에게 다음과 같은 말을 한 적이 있다. "골치 아픈 것도 훈련하면 된다. 2킬로미터를 뛰다가 3킬로미터, 4킬로미터를 달리는 것은 어렵지 않다. 갑자기 4킬로미터를 뛰려고 하니 문제가 생기는 것이다. 아내와 자식에 대해 골치 아프게 분석하다 보면 내가 분석되고 회사와 동료, 선후배도 분석된다. 육체적 몸살을 앓는 것에서 벗어나 정신적 몸살을 앓을 정도로 고민하고 분석해야 한다."

이 말은 자신을 둘러싼 상황에 대한 고민과 분석을 어느 정도까지 해야 하는가를 잘 설명한다. 심지어 아내와 자식에 대해서도 지금까지는 한 번도 골치가 아플 정도로 분석하지 않았다면, 그것도 해보라는 것이다. 그렇게 폭넓은 대상에 대해서 분석하다 보면 자기 자신에 대해 분석이 되고, 더 나아가 회사와 동료, 선후배에 대해서도 분석이 되고, 꿰뚫어 볼 수 있게 된다는 것이다.

더 깊이, 더 넓게, 더 치밀하게: 그의 이러한 주문은 삼성이 초일류로 도약하는 데 필요한 밑거름이 되어 주었다. 이건희는 좀 더 다양한 분야에서, 다양한 대상을 통해 더 깊게, 더 넓게, 더 높은 경지에 올라가는 방법을 제시했다. 그는 더 깊게, 더 넓게 앞으로 나아가기 위해서는 고객을 더 넓게, 더 깊게, 더 치밀하게 이해해야 한다고 말한다. 그는 고객과 세상을 이해하는 것을 넘어 고객을 감동시킬 수 있는 기업이 되기 위한 방법을 요구했다. 그래서 남들이 더 나아가지 않는 경지까지 나아가고, 남들이 생각하지 않는 것을 생각하고, 남들이 하지 않는 일들을 하도록 주문했던 것이다.

그는 부회장 시절부터 삼성의 임직원들이 더 넓은 세계를 경험하도록 사원 해외 파견을 주창하기도 했다. "내가 부회장 시절인 15년 전부터 삼성맨의 국제화를 위해 사원 해외 파견을 지시했으나 이루어지지 않았다. 내가 회장이 되고 나서도 계속 말했는데 이행되지 않다가 화를 내니까 그때서야 실시할 정도로 회장의 말이 먹혀들어가질 않았다. 사원 해외 파견 제도가 10년 전에만 실시됐어도 삼성의 모습은 오늘날과는 크게 달라졌을 것이다." 이건희는 삼성의 임직원들이 더 넓게, 더 깊게 경험하고 성장할 수 있도록 주문하고, 지원해주었으며 그렇게 이끌었다. 가장 훌륭한 리더는 직원들의 역량과 크기를 성장시켜 스스로 할 수 있게 만드는 리더임은 두말할 나위 없다.

자신의 분야에서 자신의 위치를 확고히 하라: 이건희가 2010년 다시 경영 일선에 복귀하면서 강조한 말은 다름 아닌 모든 분야에서 항상 자기 위치를 확고히 하라는 것이었다. "지금 국내도 그렇고 국제적으로도 그렇고 기업뿐 아니라 모든 분야에서 항상 자기 위치를 쥐고 가야만 앞으로 '변화무쌍한 21세기'를 견뎌낼 수 있다." 변화무쌍한 21세기를 견뎌내기 위해 모든 분야에서 항상 자기 위치를 확고히 하고 나가야만 한다는 그의 주장은 현재의 위치에서 만족하거나 안주하지 말고 더 깊게, 더 넓게 전진하라는 말이다. 이처럼 다각적이고 입체적인 사고를 갖게 되면 이전에 생각하지도 못했던 더 많은 것을 얻게 된다. 하나를 투자해 둘을 얻는 것이 기존에 직원들이 가진 사고였다면, 이건희가 말한 방식대로 했을 때는 하나를 투자해 다섯을 얻게 된다. 즉 일석오조의 경영 방법인 것이다. 변화와 혁신에 있어서도, 다른 기업보다 더 깊게, 더 넓게, 더 많이 하고자 했던 것이 이건희의 목표였다.

창의적으로, 창의적으로, 또 창의적으로

지금은 창의력과 아이디어, 정보를 모아서 새로운 가치와 부가가치를 창조하는 시대다. 휴대폰 한 대를 팔아도 소프트웨어와 인적 네트워크를 생각해야 하고, 냉장고 한 대를 팔더라도 그 속에 '가족'이라는 '감성적 스토리텔링'을 담을 수 있어야 한다. 단순한 기계의 조립 완성품만으로는 누구도 만족시킬 수 없는 것이다.

휴가는 노는 것이 아닌 재충전이다: 성공한 리더들은 재충전의 시간이 얼마나 중요한지 잘 알고 있다. 미국의 16대 대통령 링컨은 '나무 베는 데 한 시간이 주어진다면, 도끼를 가는 데 45분을 쓰겠다'라고 했다. 일을 하는 것보다 준비하고 재충전하며 도끼를 가는 것이 훨씬 더 효율적이란 사실을 알고 있었던 것이다.

이건희가 삼성을 성공적으로 이끈 데에는 여가 생활이 중요한 역할을 했다. 영화와 개와 기계에 빠졌던 어린 시절은 그에게 사고를 확장시킬 수 있는 기회가 되었다. 특히 영화를 통해 사물의 다양한 면을 보고, 본질을 파악할 수 있었던 시간은 그에게 무엇보다 중요했다. 영화와 비디오를 통해 단단해진 몰입은 사물의 본질을 이해하는 눈을 키우는 데 큰 영향을 준 생산적 활동이었다. 여행을 가는 것도 대표적인 여가 활동이다. 여행은 사람의 의식과 사고를 향상시키고, 다양한 사고력을 기르게 해주며, 시야를 넓게 만들어 준다. 이런 점에서 회사에서 일만 하는 사람보다는 휴가를 통해 정기적으로 재충전을 하는 사람이 훨씬 더 창의적이고 생산적임을 알 수 있다.

이건희는 삼성 본관 28층에 있는 자신의 집무실에도 잘 나오지 않고 주로 한남동의 승지원에서 재택근무를 보는 것을 좋아한다. 빌 게이츠가 외딴섬의 별장에 틀어박혀 있는 것과 비슷하다. 그의 일하는 스타일은 남들이 보기에 일하는 것이 아니라, 몇 시간이고 꼼짝도 하지 않은 채 공상에 빠져 있는 사람처럼 보인다고 한다. 그는 초밥 서너 개만으로 하루를 버티며, 생각에 빠지면 48시간 동안 잠을 자지 않기도 한다. 또한 생각을 많이, 다양하게 하기 위해서는 바쁜 업무 시간이 아닌 혼자만의 시간, 즉 일종의 휴가가 필요하다는 사실이다. 빌 게이츠는 그것을 위해서 '생각주간(Think Week)'을 만들었고, 이건희는 회사에 출근하기보다는 자신의 한남동 승지원에서 사색의 시간을 가진다. '은둔의 경영인'이라는 별명이 나오는 이유도 바로 이것 때문이다.

빌 게이츠는 일 년에 두 번, 이건희는 1년에 수도 없이 생각주간을 보낸다. 평범한 직장인들이 빌 게이츠나 이건희처럼 하기는 힘들다. 하지만 휴가를 통해 창의성을 높이고, 사고를 확장할 수 있는 재충전의 시간을 가질 수는 있다. 창조성을 키우는 것은 반복된 일상이 아니라 새로운 자극이며, 평범한 직장인이라도 휴가를 통해 오히려 경쟁력을 높일 수 있는 것이다. 이제는 창의적인 사고가 리더의 필수 조건이며, 능력의 잣대가 되었다.



keyword 3 마니아 - 천재와 마니아, 그들과 소통하라



혁신하는 자가 미래를 지배한다

아이디어에 목말라한 리더, GE의 잭 웰치: 창조를 통한 혁신에 대해 GE의 CEO였던 잭 웰치는 다음과 같이 말한다. "새로운 아이디어를 갈구(Craving new ideas)하지 않는 리더는 GE를 떠나라. GE가 경영적 발상(Management thought)에서 세계적인 진원지(Fountainhead)가 되라고 주문하지는 않는다. 하지만 우리는 세계에서 '아이디어에 가장 목말라하는 기업(Thirstiest pursuer of big ideas)'이 돼야 한다." 잭 웰치는 자신의 기업이 아이디어에 가장 목말라하는 기업이 될 것을 주문했다. 이건희 역시 삼성이 일류가 되기 위해 창조경영 기업이 될 것을 주문했다. "일류가 되기 위해서는 창조경영을 통해 미래형 제품을 꾸준히 개발해 나가야 한다." 그가 외쳤던 것은 '창조적 발상을 하라'는 것이었다. 이건희는 21세기는 그저 상품을 만들어서 파는 시대가 아니라고 했다. 창의력과 아이디어, 정보를 통해 혁신적인 가치를 만들어야 하기 때문이다. 그는 끊임없는 창조와 창의력을 통한 혁신을 강조하고 또 강조했다.

"창조적인 경영시스템과 창의적인 인재를 발굴·육성하지 않으면 기회를 선점할 수 없을 것이다.""창조적 발상을 하라."

"삼성의 주요 제품들이 이미 국내외 시장을 통틀어 선두권에 진입해 있는 만큼 다른 기업의 경영을 벤치마킹하거나 모방할 수 있는 상황이 아니다.""앞으로는 삼성만의 고유한 독자성과 차별성을 구현할 수 있는 창조적 경영이 필요하다."

"잘 나간다고 자만하지 말고 항상 위기의식을 갖고 변화의 흐름을 잘 파악해야 한다. 과거에 해오던 대로 하거나 남의 것을 베껴서는 절대로 독창성이 생기지 않기 때문에 모든 것을 원점에서 보고 새로운 것을 찾아내는 창조성이 필요하다."

이러한 말들은 모두 이건희 삼성그룹 회장이 2006년 6월 28일 서울 한남동 승지원에서 전자와 금융 부문을 제외한 13개 독립계열사 사장단 회의에서 삼성이 지향해야 할 좌표로 '글로벌 창조경영'을 강조하면서 쏟아낸 말들이다.

이건희가 원한 것은 국내 1위가 아닌 글로벌 창조 기업이었다. 그는 어디를 가더라도 창조라는 말을 떼놓지 않았다. 그의 머릿속에는 오직 창조뿐이었다. 그의 창조와 혁신에 대한 갈망은 2012년 신년사에서도 나타난다. "삼성의 미래는 신사업·신제품·신기술에 달려 있다." 창조와 창의성을 통한 혁신, 새로운 사업, 새로운 제품, 새로운 기술에 대해 이미 초일류 기업이 된 2012년에도 신년사에서 언급할 정도로 그의 열정은 식을 줄 모른다. 물론 '혁신'을 목표로 하는 기업은 삼성뿐만이 아니다. 사실상 전 세계 CEO들의 전략 1순위 목표가 바로 이것이다. 혁신과 창조는 남들이 보지 못한 것을 볼 수 있어야 가능하다. 이미 포화된 시장에서 벗어나지 못한 채 제로섬 게임에만 몰두하다 보면 언젠가 그 시장과 함께 도태되고 만다.



keyword 4 스포츠 - 에티켓과 룰을 지키며 상대를 제압하라



0.0001의 한계를 넘어야 한다

경영도 강한 자, 빠른 자가 이긴다: 2010년 7월 5일, 일본의 주간지인 《닛케이 비즈니스》에는 '삼성 최강의 비밀'이란 이름으로 특집기사가 실렸다. 이 기사는 일본의 대표 전자업체인 소니와 파나소닉이 무려 400억 엔과 1천억 엔 이상의 적자를 내면서 비틀거리고 있는 것에 반해 이웃 나라 한국의 삼성은 오히려 흑자를 내고 있다는 사실에 충격을 받고, 삼성에 대해 분석하고 평가하는 기사였다. 삼성은 2009년 순이익이 7천 300억 엔에 달했다. 소니와 파나소닉이 적자에서 벗어나지 못하고 있는 것에 비하면 충격적인 도약이었다. 오래전부터 한국을 깔보았던 일본이, 이제는 한국의 삼성을 배우겠다며 자존심을 버리고 삼성에 대한 기사를 내보낸 것이다. 시가총액만 따져도 삼성은 파나소닉이나 소니보다 3배나 높다. 그들로서는 놀랍고도 충격적인 상황이었다.

그런데 이 기사에서는, 소니와 파나소닉을 넘어서고 초일류 기업으로 성장할 수 있었던 삼성의 원동력을 '마치 올림픽 경기에 출전하는 선수들처럼 고도로 훈련을 받고, 단련되어 있는 8만 5천 명의 삼성맨들'이라고 분석을 해놓았다. 마치 스포츠맨십으로 무장된 삼성맨들의 일면을 보여 주는 듯한 기사였다. 스포츠에서는 강한 자가 이기고, 빠른 자가 이긴다. 경영도 마찬가지다. 이건희는 이를 조직에도 그대로 적용하여, 좀 더 빠르게, 좀 더 강하게 행동하고 움직이는 것을 습관화했다. 남들보다 2시간 일찍 움직이는 7·4제가 가장 좋은 예이다. 삼성의 주요한 성장 비결의 한 가지는 바로 학벌이나 문벌에 연연하지 않고, 능력으로 정정당당하게 경쟁하여 성과가 좋은 직원들에게 성과만큼 보상해 주고, 승진시켜 주는 스포츠맨십에 있다.

공고를 나오고, 대학을 졸업하지 못한 인력들이 아무리 열심히 일을 하고, 창조적으로 놀라운 성과를 내더라도, 학벌과 같은 요건에 밀려 승진도 제대로 못하고, 대접도 못 받는 조직은 결코 튼튼해질 수 없다. 더구나 갑자기 초일류 기업이 되기는 더욱 힘들다. 하지만 삼성은 공고를 나오든, 대학을 졸업하지 못했든 상관하지 않았다. 스포츠 정신에 입각하여, 누구든 성과를 창출해 내면 그만큼 승진하게 되어 있고, 보상을 받게 되어 있다. 이런 조직에서 누가 혼을 심지 않겠는가? 자신의 인생을 걸고 피나는 업적을 내기 위해 불철주야 노력하게 될 것이다. 정정당당하게 도전하고, 노력하여 경쟁했는데도 불구하고 질 수도 있다. 하지만 그 패배를 계기로 더욱 발전하여 다시 승리에 도전하는 것, 그것이 바로 스포츠 정신인 것이다.

삼성의 성장 비결 스포츠 정신: 삼성의 성장 비결은 바로 이것이다. 지금의 삼성을 이끈 삼성의 눈에 보이는 '성과 제일주의'는 결국 스포츠 정신을 토대로 하여 운영되는 셈이다. 청소년 시절, 레슬링과 럭비에 몰두했던 이건희는 자신의 경험과 스포츠 정신을 경영에도 그대로 반영했다. 이러한 스포츠 정신을 통해 삼성은 그 어떤 조직보다 더 역동적이고, 진취적이고, 도전적인 조직 문화를 만들 수 있었다. 경쟁자보다 0.1초라도 빨리 들어와서 1등을 할 경우, 2등이 받는 보상과 영광에 비해 상상을 초월하는 혜택을 얻는다. 그것이 1등과 2등의 엄청난 격차이다. 이건희도 이러한 결과를 잘 알고 있었다. "1년 남보다 빨라지면 2등에 비해 플러스알파가 또 나온다. 따라서 타이밍이 생명이다. 모든 것을 선점해 들어가면 10배, 15배의 이익이 간단히 나게 된다."