어떤 기업이 변화에 성공하는가?

어떤 기업이 변화에 성공하는가?

마이클 자렛 지음

비즈니스맵 / 2012년 6월 / 352쪽 / 15,000원





1부 변화, 피하지 말고 도전하라



변화의 파도를 잘 헤쳐나가려면

변화는 인생에서 불가피한 것이다. 변화는 죽음이나 세금처럼 피할 수 없는 것이지만, 그렇다고 해서 그것이 즐겁고 의욕을 샘솟게 하는 것이 되지 말라는 법은 없다. 여기에서 요지는 인생에서 변화란 피할 수 없는 것이지만 그 대응 방식은 우리 스스로의 선택에 달려 있다는 것이다. 우리는 변화에 직면했을 때 그 변화를 받아들일지 저항해야 할지 선택해야만 한다.

항해는 내가 수업 중 자주 사용하는 아주 훌륭한 변화의 메타포이다. 항해를 앞둔 선장은 많은 요소를 고려한다. 여기에는 배의 속도, 선원들의 기강 같은 내부 역량과 암초, 난류, 날씨 같은 외부 조건들이 포함된다. 선장은 어느 방향으로 갈지 진로를 정하고 나면, “준비!”라고 외친다. 이 외침은 곧 변화가 있을 터이니 준비 태세를 갖추라고 선원들에게 알려주는 경고다. 선박의 상태와 선원들의 능력을 넘어서는 항해를 하거나 일상적으로 닥치는 상황에서 선원들의 생명을 위태롭게 한다면 그는 자격이 없는 선장이다. 이 말은 배의 방향을 바꿔서는 안 된다는 뜻이 아니다. 변화란 결국 불가피한 것이므로 선장은 적절한 전략을 채택해야 한다는 말이다. 요트나 범선뿐 아니라 다국적 기업을 이끌어 갈 때도 같은 원칙이 적용된다.

변화경영에서 성공 여부를 결정하는 것은 무엇인가? 이 물음에 대한 답을 얻기 위해 나는 전 세계 250개 기업의 경영자 5,000명을 조사하였다. 그 결과 변화역량(changeability)으로 조직 변화의 성공여부를 가장 잘 예측할 수 있음을 알았다. 변화역량이란 적절한 준비를 갖추게 해주는 기업의 리더십, 내부 절차, 조직 역량의 총합을 말한다. 변화에 성공하는 기업과 성공하지 못하는 기업 사이의 중요한 차이는 바로 변화역량에 있는 것이다. 변화경영의 비결은 외부 환경에만 달려 있는 것이 아니라 우리가 리더나 조직으로서 내부에서 얼마나 잘 대응하느냐에 달려 있다. 이것이 바로 변화경영의 핵심 교훈이다. 변화를 지속하려면 조직에 변화 준비를 갖춰 놓아야 한다. 변화는 준비된 정신을 원한다. 준비가 잘 갖춰진 조직일수록 변화를 더 절실히 원한다. 따라서 변화에 성공하기 위해서는 상황에 따라 각기 다른 변화전략이 필요함을 이해할 필요가 있다.

불편한 진실들

비약적 변화와 대규모 변화가 주는 이득이 매력적이기는 하지만 실제 그 이득을 실현하기란 쉬운 일이 아니다. 대부분의 조직은 구조적 관성으로 인해 경쟁 환경에 구조적 변화를 조화시키기가 어렵기 때문이다. 어떤 이들은 그런 변화를 지속시킬 수 있는 조직은 30% 미만이라고 주장한다. 그렇다면 전략적인 조직 변화를 이끌기가 왜 이렇게 어려운 일일까? 변화의 실패 원인을 다루는 사상가들은 크게 외부 중시파와 내부 중시파로 구분된다. 외부 중시파는 변화가 외부 사건에서 발생하고 회사의 선택은 제한적이기 때문에 산업 전반의 프로세스가 조직의 성과와 생존을 결정한다고 주장한다. 반면 내부 중시파는 전략경영이나 조직 내부의 역동성에 변화경영의 해답이 있다고 본다.

양쪽 입장을 모두 살펴보면 변화를 위한 노력이 장애에 부딪히는 이유를 다음과 같이 확인할 수 있다. 먼저 내부 요인 5가지를 살펴보자. 첫째, 맹점들로 인해 리더십 집단이 눈앞의 중요한 어떤 것을 놓칠 수 있다. 둘째, 정치‧자기이익‧감정 등으로 인해 조직 변화가 어렵다. 셋째, 새로운 습관을 익히는 활동과 밀접한 관련이 있거나, 기업의 주류 문화와 충돌하는 조직의 절차와 문화가 있다. 넷째, 구조적 타성이 있다. 조직이란 본래 안정적인 사회 시스템이기에 효율성과 신뢰성을 갖게 되지만, 반면에 구조적 타성이라는 부정적인 요소도 갖게 된다. 다섯째, 실행 및 프로젝트 관리의 미비가 있다.

다음은 외부 요인 5가지를 살펴보자. 첫째, 혁신 기술의 변화를 따라잡지 못해 실패한다. 예를 들어 폴라로이드가 파산한 직접적인 원인은 디지털 사진의 등장에 대처하지 못했기 때문이다. 둘째, 중요 자원이나 자산을 다른 조직에 의존하기 때문이다. 아웃소싱하는 회사는 자사에서 실행하기 불가능한 것을 누구에게 맡기느냐와 관련하여 항상 특정 상황이나 기대에 얽매일 수밖에 없다. 셋째, 정치적‧법률적 요구가 회사를 어려움에 몰아넣을 수 있다. 미국에서는 TWA 같은 항공사들이 항공 산업의 규제 완화로 생존에 실패했다. 넷째, 예기치 못한 곳에서 발생하는 경쟁에 대한 과소평가이다. 마이크로소프트가 엑스박스를 개발한 이유는 소니가 온라인 플레이스테이션을 통하여 자사 시장으로 침투해 들어오는 것을 막기 위해서였다. 다섯째, 환경 격변이다. 트렌드 변화로 발생하는 갑작스런 사태들이 회사의 운명에 영향을 미친다. 이런 환경 격변의 실례로는 최근의 신용경색부터 전쟁, 테러 등에 이르기까지 아주 다양하다.

결론적으로 변화가 외부 이슈와 내부 이슈를 관통하는 문제일 경우 기존의 접근법은 중요한 어느 한쪽 면을 놓치게 된다. 조직이 처한 외부 환경과 내부 역량을 모두 고려하는 통합된 접근법만이 조직 변화에 이르는 경로를 제공한다. 다시 강조하면, 내부 역량 + 외부 환경 + 리더십 = 변화역량이다.

변할 준비가 되어 있는가

변화는 일련의 단계를 차근차근 밟으면 이루어진다는 신화가 존재한다. 이 신화에 따르면 변화는 계획된 프로세스여서 통제가 가능하다. 하지만 내가 현장에서 실제로 경험해 본 결과 변화 프로세스는 쌍방향적이어서 복잡하고 비선형적이다. 오늘날 우리는 빠르게 바뀌는 세상에 살고 있다. 복잡성, 불확실성, 차이성이 오히려 정상이 된 포스트모던 세상에 살고 있다. 종업원과 소비자의 기대가 바뀌었고 권력의 원천도 바뀌었다. 따라서 단순한 단계모델 접근법으로는 복잡한 변화를 다룰 수가 없다. 이제 우리는 외부 환경에 대한 확고한 이해와 조직 내부의 옵션들에 대한 정확한 파악을 선결 조건으로 해야 한다. 변화는 외부 역동성과 내부 역량의 작용이기에, 무엇보다 이 둘 사이의 상호작용이 성패를 결정짓는다.

(사례1) 영국 항공은 1997년 항공 산업에 불어닥친 커다란 변화에 직면했다. 연료비가 치솟으면서 대규모 항공사 및 저가 항공사들과의 격렬한 경쟁에 돌입한 것이다. 위기 상황에서 취임한 CEO 밥 아이링은 승무원의 봉급체계를 손질하고 간접비를 줄이는 비용절감을 추진했다. 주주들은 좋은 변화전략이라고 좋아했지만 그해 여름 노동 분규가 발생하면서 장기적인 혼란과 2억 달러로 추정되는 손실이 발생했다.

(사례2) 2001년 앤 멀케이가 제록스의 CEO 자리에 올랐을 때 회사는 연간 3.3억 달러의 손실을 보면서, 171억 달러의 부채를 지고 있었다. 경쟁사들이 디지털 제품에서 앞서 가면서 제록스는 파산의 위기에 몰려 있었다. 이 상황에서 변화 어젠다는 분명했다. 회사의 방만한 살을 빼기 위해 제록스는 종업원을 9.1만 명에서 5.8만 명으로 감축했다. 멀케이는 이렇게 어려운 시절에 일터로 찾아가 사람들의 사기를 진작시키고, 미래 비전을 창출하면서 그들을 결집시켰다. 동시에 다양한 컬러 신제품을 개발하고 흑백 프린터 시장에서 발을 빼는 전략적 결정을 내렸다. 5년 후 제록스는 파산 위기의 회사에서 도전에 대응할 준비를 갖춘 회사로 변화했다.

위의 두 대조적인 사례에는 변화준비를 갖춘 회사와 그렇지 못한 회사가 나타난다. 이 둘 사이에는 어떤 차이가 있을까? 우리는 세계 전체의 경영자들을 대상으로 설문 조사를 하여 조직 변화의 성패에 영향을 미치는 5가지 내부 역량을 다음과 같이 확인했다. 첫째, 환경을 살펴라. 전략 환경을 지속적으로 살펴보는 경영자들은 폭풍이 선체에 도달하기 전에 미리 긴급 계획을 세울 수 있다. 둘째, 미래 조짐을 확인하라. 노련한 선원은 구름, 바람, 물결 모양만 보고도 날씨가 어떻게 변할지 예측한다. 이것은 기업의 세계에서도 적용된다. 외부 환경 트렌드와 데이터를 잘 확인한 다음, 그것을 의사결정에 사용할 필요가 있다.

셋째, 열린 문화를 만들어라. 높은 성과를 유지하는 조직은 열린 문화를 만들어 학습과 창의성을 북돋운다. 넷째, 역기능적인 조직 절차에서 벗어나라. 사람과 문화가 조직의 진전을 가로막는 역기능적인 조직 절차라는 형태를 취하면서 추악한 정치, 권력 투쟁, 조직 변화의 불미스런 측면으로 나타나는 경우가 드물지 않다. 다섯째, 유연하게 실행하라. 변화 성과가 높은 기업들은 사업 수행 프로세스가 원만하게 이루어지고, 과제를 둘러싼 소통이 쉽게 이루어지며, 사일로(조직 소통을 가로막는 부서의 벽)들이 극히 적다는 특징이 있다.



2부 변화의 질을 좌우하는 탐색과 통찰



외부 환경이 왜 중요한가

외부 환경의 혼란은 조직 변동의 원동력이다. 변화를 일으키는 근원은 정확히 확인하기 어려운 경우가 적지 않으나, 그 영향은 기후 변화, 환경 어젠다, 글로벌화, 인구 추이, 기술 변화 등과 같은 많은 동력들을 통해 감지된다. 이러한 종속변수들이 모여 강력한 칵테일을 형성하기에, 생존과 지속가능한 성장을 위해서는 조직 변화가 반드시 필요한 때가 온다. 자신이 변하지 않으면 뒤에 이어지는 힘들이 어떤 식으로든 자신을 변화시킬 것이다.

환경에서의 변화 동력으로는 기후 변화, 기술 혁신, 세계 인구 추이, 글로벌화 등이 있다. 이런 것들이 경제와 비즈니스 환경을 지속적으로 변화시키면서 경영자들과 기업에 도전과 기회를 낳고 있다. 이러한 상호의존성이 성과와 아울러 조직 변화에 영향을 미친다. 현재 자신의 조직이 직면한 주요한 외부 변화 동력들은 무엇인가? 그 목록을 작성하여, 자신의 변화 필요성에 미치는 영향을 평가하라. 이렇게 하면 ‘왜 변해야 하는가?’에 대한 물음에 답하는 데 도움이 될 것이다. 대부분의 회사나 경영자는 자신의 환경을 바꿀 수 없다. 중요한 것은 환경이 기회를 주기도 하지만, 기회를 빼앗기도 한다는 점이다. 경영자가 기업을 책임지는 방법은 자신에게 바람직한 포지션을 유지하는 전략뿐만 아니라 변화경영에 잘 적용할 수 있는 적절한 전략을 선택, 개발하는 것까지 포함한다.

변화의 폭풍을 뚫고 나가려면

전설적인 영국의 소매연쇄점 마크앤스펜서는 영업 이익 급락으로 주가가 2/3로 떨어지자 2004년 새로운 CEO 스튜어트 로즈를 영입했다. 당시 회사는 35주 분량의 산더미 같은 재고에 파묻혀 꼼짝달싹 못하는 처지였다. 로즈는 재고품을 할인 가격에 팔아치우고 대출금 회수에 어려움을 겪고 있던 금융 서비스 사업을 매각했다. 그러고 나서 회사의 핵심 제품에 주의를 집중했다. 전통적인 고객층인 중산층 중년 여성을 겨냥한 브랜드 및 광고 전략에 변화를 주었고, 보다 젊은 쇼핑객을 끌어들이기 위해 몇몇 신제품을 사들였다. 로즈는 회사 회복 플랜에 이사회와 주주들을 참여시키고 분석가들과 투자자들에게 개선책을 약속함으로써 경영의 지속성을 보장받았다. 그 결과 회사 가치는 30억 달러가량 높아졌고, 2007년 1월 주가는 이전 최고치를 넘어섰다. 마크앤스펜서가 방향 전환에 극적으로 성공할 수 있었던 것은 외부와 내부의 상호의존적인 역동성과 복잡한 네트워크를 잘 관리했기 때문이다.

마크앤스펜서의 이야기는 어려운 여건에도 불구하고 회사의 방향을 전환시킨 최고경영진의 능력을 보여준다. 환경은 조직의 성과에 중요한 결정인자이다. 그러나 환경과 성과 사이에서 최종적으로 중개자 역할을 하는 요소는 리더십 집단이다. 리더십 집단은 조직 시스템 내부와 외부의 역동성이 겹치는 경계지대를 관리하는 역할을 한다. 그들은 조직의 정책, 방향, 구조에 대한 전략적, 정치적 결정을 하는 선도적인 구심체를 형성한다. 조사 결과 실제로 변화에 성공하는 기업의 경영진은 다음 두 가지 점에서 두드러진 차이를 보였다. 하나는 자신의 환경을 주기적으로 탐색하고 있었고, 다른 하나는 그 데이터를 합리적으로 해석했다는 점이다. 결국 탐색 능력과 통찰력이 모두 뛰어난 경영자 집단만이 유능한 전략 리더십의 기능을 갖추었다고 말할 수 있다.

구성원을 참여시켜라

최상의 회사들은 조직의 인재를 최대한 활용하는 협력과 혁신 프로세스를 갖고 있다. 이런 조직들은 학습과 창의력을 높여주는 열린 문화를 갖고 있다. 아이디어를 성공적으로 활용하는 회사들은 개인이나 팀들이 함께 모여 일을 함으로써 집중된 혼란의 이득을 거두면서 동시에 시너지를 얻을 수 있는 조건을 창출해 낸다. 이런 문화들은 차이와 다양성에 대해 열려 있고, 기꺼이 혁신을 하려 하며, 갈등을 새로운 아이디어의 원천으로 이용하면서 행동으로 전환시키는 프로세스를 전개한다는 점이 주요한 특징이다. 혁신적인 조직은 실패에 관대할 뿐 아니라 행동지향적이다. 또한 충분한 자원을 갖고 있기 때문에 사람들은 새로운 아이디어를 즐기고 혁신을 발전시킬 여유를 갖게 된다.

구글은 현재 높은 수준의 혁신을 보여주는 대표적인 조직의 하나이다. 구글은 70-20-10 작업 모델을 채택하고 있는데, 구글의 엔지니어들은 이 모델에 따라 자기 시간의 20%를 브레인스토밍에, 10%를 개인적인 관심 분야에 쓰고 있다. 인기가 높은 지메일 어플리케이션은 이러한 내부 발명의 산물이다. 이 모델은 일과 놀이 사이의 경계를 없앰으로써 창의성과 팀워크를 자극하는 데 목적이 있다. 이처럼 창의적인 문화를 북돋우므로, 창의적인 인재를 구글로 끌어들여 소중한 혁신의 고리가 이어지도록 할 수 있다.

P&G 또한 혁신과 협력을 이용하는 세계적 기업의 한 예이다. 과거 P&G는 성숙기에 도달하자 더 이상 성장이 지속되지 않았다. CEO 래플리는 문제의 중대성을 인식하고 회사의 형태를 다시 갖추기로 하였다. 그는 회사의 핵심 비즈니스와 선도 브랜드에만 집중하는 대신 성과가 낮거나 핵심에서 제외된 사업체의 문을 닫았다. R&D 예산을 대폭 삭감하는 대신 ‘연결과 개발’이라고 이름 붙인 새로운 제품 개발 프로세스를 개발했다. R&D 부서 9,000명 연구자를 대신할 만한 외부 인재가 전 세계에 150만 명 살고 있음을 확인하고, R&D 부서를 이들을 연결하는 조직으로 재창조한 것이다. 현재도 P&G는 세계 곳곳에서 기술기업가들을 찾아내서 네트워킹을 하고 있다.

사람들은 다양한 이유로 변화를 싫어한다. 그중 가장 두드러진 이유는 두려움, 정체성의 상실, 친숙한 구조와 습관의 상실이다. 1950년대 존 볼비가 개발한 애착 이론에 따르면 자신에게 관심을 기울여주고, 자신의 욕구에 응해주고, 감정적인 지원을 해주는 부모에게서 자란 아이는 스스로나 다른 이들과의 관계에서 안정성을 갖게 된다고 한다. 환경적 특성이 사람들에게 안정이나 불안정의 근거를 제공한다는 것이다. 애착이론은 조직에도 그대로 적용된다. 사람들은 자신의 개인적 경험, 애착 유형, 사고방식에 근거하여 변화에 대해 각기 다른 반응을 보인다. 따라서 사람들을 변화에 동조하도록 만들려면 그들을 이해하고, 그들의 말에 귀를 기울이며, 서로의 공통분모를 찾아야 한다.

변화를 이끌기 위해 경영자는 명확한 비전과 목표를 정하고 조직이 왜 변해야 하는지 분명한 이유와 근거를 확립해야 한다. 그리고 사람들을 변화에 참여시킬 개입전략(engagement strategy)을 찾아내서 실행해야 한다. 이미 참여하고 있는 사람들에게는 특정한 말로 변화의 이득을 강조하고, 적극적인 방해자들에게는 정면으로 맞서 도전해야 한다. 또한 실천 계획(route map)을 만들어, 합리적인 생각을 갖고 있는 사람들에게 앞으로 일어날 일에 대한 심리적인 안전망과 아울러 프레임워크를 제공해야 한다. 마지막으로 창의성을 북돋우면서 계속 소통해야 한다.

변화를 위한 성공적인 구조조정 방법

2002년 미국에서 두 번째로 큰 항공사인 유나이티드는 경영난으로 인해 미국 법원에 파산보호를 신청했다. CEO 글렌 틸튼은 회사의 장기적인 생존을 위해 구조조정을 결심했다. 그는 인적, 물적 자원의 낭비를 초래한 경직적인 운영과 고비용을 해결하는 데 초점을 맞추었다. 경영진은 구조조정 이후의 비전을 명확하게 하고 로드맵을 입안했다. 종업원과 이해관계자들은 이 전략 방향을 중심으로 결집했다. 회사는 낡은 사일로(사업부서 단위)들을 해체하고, 낡은 일처리 방식을 버리고, 비능률과 고비용 문제를 해결하기 위한 포괄적인 구조조정을 실시했다. 종업원들의 동의로 이 과정은 순조롭게 진행되었다. 그 결과 유나이티드는 2006년 파산 상태에서 성공적으로 벗어날 수 있었다.