구글을 움직이는 10가지 황금률

구글을 움직이는 10가지 황금률

구와바라 데루야 지음

윌컴퍼니 / 2011년 12월 / 204쪽 / 13,000원



구글의 진짜 장점은 무엇인가? - 속도, 파괴, 파격의 업무방식



지식 노동자를 가장 효과적으로 활용하기 위해 우리는 다른 사람들이 발견한 좋은 아이디어를 도입하며, 우리 자신도 언제나 아이디어를 궁리하고 있다. 그 결과물이 바로 '구글의 10가지 황금률'이다. 특별히 구글의 엔지니어들에게 초점을 맞춘 것이지만, 대부분 다른 지식노동자들에게도 적용할 수 있는 것들이다. - 에릭 슈미트(구글 회장), 할 배리언(구글 고문)



"구글은 파괴자인가? 분명히 그럴 것이다." - 에릭 슈미트

구글 때문에 손해를 입었다고 주장하는 업계는 적지 않다. 예컨대 신문이나 텔레비전 등의 미디어가 그렇다. 구글의 기술력은 소비자가 미디어를 상대하는 방식을 바꾸고 있다. 그리고 그것은 광고에 대한 광고주의 생각을 변화시킨다. 그렇게 해서 기존의 미디어는 광고를 통해 얻었던 수익을 빼앗기고 있다. 변화의 속도가 느렸다면 미디어도 자기개혁을 할 수 있었을 것이다. 그러나 변화가 너무나도 빨랐기에, 기존의 미디어와 구글은 이해관계에 따라 잦은 충돌을 일으킬 수밖에 없었다. 또한 미디어뿐만 아니라 광고대행사와 기업들조차 구글의 영향을 피할 수 없는 상황이 되고 있다. 이 점을 구글은 어떻게 생각하고 있을까?



어떤 사람이 래리 페이지에게 물었다. "구글이 전통적인 미디어와 때때로 충돌하는 것은 어쩔 수 없는 일입니까?" 그러자 래리 페이지는 이렇게 대답했다고 한다. "때때로라고요? 아닙니다, 항상 그렇지요." 또한 에릭 슈미트도 이렇게 말하며 전혀 개의치 않는다. "구글이 시장을 더욱 효율적으로 만들 수 있다면 그것은 좋은 일이다. 그들이 할 일은 더욱 우수한 영업기술을 도입하는 것이다."



광고주가 구글을 이용하는 이유는 영업기능의 자동화, 그리고 효율화 때문인 것이다. 그리고 그 때문에 어떤 업계가 파괴된다면 그것은 어쩔 수 없는 일이라며 에릭 슈미트는 이렇게 덧붙였다. "구글은 파괴자인가? 분명히 그럴 것이다. (…) 낡은 모델을 새로운 모델로 바꾸는 것이 자본주의의 과정이다. 혁신이 경제를 성장시킨다." 구글은 왕도(王道)를 거부한다. 왕도는 시대착오의 또 다른 이름에 불과하다. 모두가 왕도라고 생각하며 당연하게 여기는 시스템을 새로운 시스템으로 바꾸는 것이 구글이 하는 일이다. 파괴는 진보의 대가일 뿐이다.



1. 채용은 위원회에서 담당한다 - 하버드대학보다 들어가기 어려운 구글



"내가 악마에게 영혼을 판다는 내용의 계약서를 작성해주십시오." - 세르게이 브린

일반적으로 대기업이 되면 최고경영자는 간부급 이외에는 채용에 관여하지 않는다. 일반적인 채용은 인사부가 담당한다. 그러나 구글은 다르다. 최종적으로는 창업자 2명이, 그게 무리라면 적어도 둘 중 1명은 반드시 면접에 참여한다. 이미 여러 단계를 걸쳐 면접을 실시한 뒤에 이들이 마지막으로 후보자를 면접하는 것이다. 면접에서는 날카로운 질문이 쏟아진다. 나중에 소비자제품담당 디렉터가 되는 마리사 마이어는 한 엔지니어한테서 박사학위 구술시험에 버금가는 수준 높은 질문을 받았고, 이후 세르게이 브린이 1시간 이상 퍼부어댄 질문공세를 견뎌낸 끝에 합격할 수 있었다.



또 하버드대학 로스쿨 출신인 알리사 리는 면접에 나온 세르게이 브린한테서 이런 요구를 받았다. "(변호사로서) 당신이 얼마나 유능한지 알고 싶습니다. 나를 위해 계약서를 써주십시오. 다만 시간이 오래 걸리면 안됩니다. (주제는) 내가 악마에게 영혼을 판다는 내용의 계약서를 작성해주십시오." 세르게이 브린은 계약서를 30분 이내에 작성해서 이메일로 보내라고 했다. 너무나 의외의 요구에 당황한 알리사 리는 면책사항이나 영혼의 대가로 무엇을 요구하는지 등의 중요한 내용을 물어볼 생각도 하지 못했지만, 곧 세르게이 브린의 의도를 깨달았다. '내가 예상하지 못한 상황에서도 그것을 오히려 재미있게 생각하고 능숙하게 수완을 발휘할 수 있는 사람인지 알고 싶은 거구나.' 결국 알리사 리는 구글에 채용되었고, 나중에 법무부문 부책임자가 되었다. 이렇게 구글이 요구하는 인재는 상식에 건전한 의문을 품고, 상식을 뒤엎는 발상을 할 줄 아는 사람이다.



"구글에서 일하는 것을 즐기고, 뭔가 만들어내기 좋아하는 인재를 채용한다." - 세르게이 브린 구글은 창업자 두 사람의 개성과 이상이 강렬하게 반영된 기업이다. 그것을 지키고자 두 사람은 자신과 비슷한 인재를 채용하는 데 집착했다. 첫 번째 직원으로 채용한 스탠퍼드대학의 대학원생 크레이그 실버스타인도 두 사람과 매우 닮은 사람이었다. 컴퓨터광이며 머리가 매우 비상했다. 그리고 이상주의자였다. 래리 페이지와 세르게이 브린은 이상을 품은 인재만 찾겠다고 결정했으며, 그 방침을 줄곧 지켰다. 그러나 창업한 지 불과 2년 뒤인 2000년에는 직원 수가 150명에 이르렀다. 이렇게 직원이 급증하면 으레 따라오는 것이 '고용의 악순환 현상'이다.



창업자는 A급 인재를 채용한다. 두뇌가 비상하고 능력도 완벽하며 회사의 이상을 체현하는 인재다. 그래서 고용자는 그 A급 인재에게 다음 채용을 위임한다. 그들은 물론 A급 인재를 채용하지만, 부리기 편한 부하직원을 두고자 B급 인재도 채용한다. 이윽고 B급 인재가 채용을 담당하게 된다. 그들은 B급 인재도 채용하지만, 자신에게 위협이 되지 않는 말 잘 듣는 C급 인재도 채용한다. 이것이 반복되면 A급 인재만으로 출발한 기업도 결국에는 C급이나 D급 인재로만 가득 차게 된다. 결국 창조성 넘치며 독창적이던 기업문화는 사라지고, 평범한 제품밖에 만들어내지 못하는 기업으로 전락하고 마는 것이다. 래리 페이지와 세르게이 브린이 두려워한 것은 바로 이러한 고용의 악순환 현상이었다.



이런 사태를 막으려고 최고경영자의 직접면접과 함께 고안해낸 것이 다수의 직원이 모든 입사희망자를 검토하는 방식이었다. "구글에서 일하는 것을 즐기고, 뭔가 만들어내기 좋아하며, 돈만을 위해 일하지 않는 인재를 채용하는 것"에 집중하기 위해 처음에는 모든 직원이 면접을 보고 모두의 의견을 바탕으로 채용을 결정했다. 지금도 기본은 변하지 않았다. 사내에 수백 명에 이르는 채용위원회가 있으며, 정기적으로 열리는 회의에서 후보자에 관한 정보를 공유한다.



2. 필요한 것은 모두 충족시킨다 - 풍족한 복리후생으로 생산성을 높인다



"'통설을 의심하는 자세'와 '상식'이 결합된 결과다." - 세르게이 브린

구글의 직원들은 셀 수 없을 만큼 많은 복리후생 서비스를 누릴 수 있다. 창업 직후부터 래리 페이지와 세르게이 브린은 구글에서 일하는 것의 이점으로 최첨단기술이나 스톡옵션과 함께 무료 스낵과 음료수를 내걸었다. 이것은 당시 거의 전례가 없는 일이었다. 회사 규모가 커짐에 따라 복리후생은 점점 늘어났다. 직원이 100명 전후일 무렵에는 이미 무료 식사와 몸에 좋은 주스, 스낵이 잔뜩 준비되어 있었다. 게다가 세탁기와 미용실, 치과, 세차장, 탁아소, 피트니스 시설까지 서서히 갖춰졌다. 프로 마사지사가 사내에 상주하고 있는 기업은 구글 말고는 아마 거의 없을 것이다. 놀이도구도 풍족하게 준비되어 있어서 비치발리볼이나 테이블축구, 롤러하키 등을 할 수 있다.



아무리 급성장하고 있다고는 하지만 지나치다, 귀중한 자금을 낭비하고 있다며 우려하는 벤처캐피털리스트도 있었다. 그러나 세르게이 브린은 이렇게 말하며 조금도 개의치 않았다. "내가 이렇게 하는 것은 대부분은 상식적으로 생각한 결과다. 아니 '통설을 의심하는 자세'와 '상식'이 결합된 결과라고 말하는 편이 옳을지도 모르겠다."



IT산업은 지식집약형 산업이다. 이는 바꿔 말하면 노동집약형 산업이라는 뜻이다. 기계가 아니라 사람이 일해야 가치를 낳을 수 있다. 당연히 노동시간은 매우 길며 두뇌와 체력을 극한까지 소모한다. 그런데 회사의 편의시설이 집보다 좋다면 장시간의 가혹한 노동도 즐겁게 느껴진다. 병원에 가거나 이발하는 시간도 절약할 수 있으며, 출퇴근용 버스 안에서 다른 데 신경쓰지 않고 무선랜을 이용해 작업할 수도 있다. 그리고 이런 환경은 일에 대한 만족감을 더욱 높인다. 또한 충실한 복리 후생은 사내에 바람직한 기업문화를 형성하며 직원의 확고한 충성심을 낳는다. 복리후생은 낭비가 아니라 오히려 생산성을 높이는 경제적 효과가 있다는 것이 구글의 생각이다.



3. 한곳에 모아놓는다 - 너무 질서정연하면 재미있는 일이 일어나지 않는다



구글의 거의 모든 프로젝트는 팀 단위로 진행된다. 팀에는 커뮤니케이션이 필요하다. 커뮤니케이션을 원활히 하기 위한 최적의 방법은 직접 이야기할 수 있는 거리 안에 멤버를 모아두는 것이다. 실제로 구글의 직원들은 '큰 사무실'에서 함께 일한다. 그래서 상담하고 싶을 때 즉시 말을 걸 수 있으며, 시끄럽게 토론할 수 있도록 회의실도 다수 준비되어 있다. 구글에서는 CEO조차 취임 후 몇 달 동안은 직원들과 같은 사무실에서 일한다. 지적인 동료들 곁에 앉는 것은 참으로 효과적인 교육이 된다.



"너무 질서가 잘 잡혀 있으면 혁신이 일어나기 힘들다." - 램 슈리램

중간관리자를 줄이고 조직을 수평구조로 만듦으로써 혁신을 일으키는 구글의 방식은 혼란스럽고 질서가 없다고 지적하는 사람도 있다. 그런 지적에 대해 세르게이 브린은 이렇게 대답한다. "혼란스럽다기보다는 그다지 질서정연하지 않다고 말하는 편이 올바르다." 그리고 그 원인은 구글의 젊음에 있다고 말한다. 세르게이 브린은 2008년에 구글은 창업한 지 이제 겨우 10년밖에 되지 않았다는 내용의 말을 했고, 같은 시기에 에릭 슈미트도 그동안 가장 머리를 많이 아프게 한 것은 규모의 문제였다고 토로했다.



분명히 창업한 지 10년 만에 세계에 막대한 영향을 끼치는 기업이 되었으므로 조직이 성장을 따라잡기가 어려웠을 것이다. 직원이 갑자기 불어나면 B급이나 C급, D급 인재가 들어오고 기업문화나 이념이 사라진다. 전 세계에 흩어져 있는 엔지니어들을 하나로 모아 '구글다움'을 유지하는 것도 과제다. 구글은 이러한 문제에 2가지 방식으로 대처했다. 첫째는 이사인 램 슈리램이 말했듯이, 아예 신경쓰지 않는 것이다. "너무 질서가 잘 잡혀 있으면 혁신이 일어나기 힘들다." 규율은 때때로 창조성을 빼앗는다. 조직성보다는, 구글의 생명이라고도 할 수 있는 창조성을 유지하는 것이 더 중요하다. 그리고 둘째는 사람을 고립시키는 개별 사무실이 아니라 상호 간의 교류를 촉진하는 큰 사무실을 운영하는 것이다. 이 방식을 추진한 주요 인물은 래리 페이지다. 직장환경에 흥미가 많은 그는 다른 회사를 방문하면 사무실 안을 돌아다니면서 사진을 찍는다. 2004년에 문을 연 본사 '43번 건물'에는 인테리어가 사라지고 중간층과 작은 방이 딸린 넒은 공간, 눈속임 그림이 있는 회의실 등이 설치되었다. 래리 페이지가 이상적으로 생각하는 '엔지니어들의 놀이터'가 탄생한 것이다.



4. 조정하기 쉬운 환경을 만든다 - 좋은 네트워크를 만드는 노하우



"계획 따위는 아무래도 상관없습니다. 그보다는 행운의 여신을 자기편으로 만드십시오." - 에릭 슈미트 초창기 구글에는 확고한 사업계획이 존재하지 않았으며, 창업자들은 수익을 올리는 방법조차 찾지 못하고 있었다. 래리 페이지와 세르게이 브린은 우수한 검색엔진을 만드는 일에만 몰두했기 때문이다. 구글 이용자는 늘어났지만 회사로서 이익을 올릴 전망은 전혀 보이지 않았다. 참으로 놀라운 회사다. 당시 두 사람을 지탱한 것은 '언젠간 이익을 올릴 방법을 찾을 수 있겠지' 하는 믿음뿐이었다. 야후에서 합병 제안이 들어오기도 했지만, 예금이 점점 바닥을 보여 불안감이 엄습하기도 했다. 인터넷광고 회사인 더블클릭(Double click)과 협상해 활로를 모색하려 했지만, 2000년 말에 더블클릭의 주가가 대폭락하는 바람에 구명정이 사라져버리기도 했다. 그러나 그들의 신념은 흔들리지 않았다. 이 또한 놀라운 일이다. 물론 수익을 낳기 위한 시행착오는 계속 하고 있었다. 그 결과 고투닷컴(GoTo.com) 이 시작한, 검색키워드와 연동해 광고가 표시되는 방식에 자신들의 독자적인 방식을 조합할 수 있었다. 이렇게 해서 '애드워즈'와 '애드센스'가 탄생했다.



애드워즈는 홈페이지에 광고를 게재하는 서비스로, 이용자가 그 광고를 클릭하면 구글에 돈이 들어오는 시스템이다. 애드센스는 구글 검색에 관련성이 높은 키워드가 입력되었을 때 검색결과에 광고를 표시해주는 서비스다. 광고주는 '1클릭당 몇 달러' 식으로 예산을 세울 수 있다. 이 두 가지 뛰어난 광고판매 방식은 구글을 성장 궤도로 올려놓았다. 그 경위에 관해 에릭 슈미트는 이렇게 말한다. "치밀한 계획의 결과가 아니라 우연의 산물이었다." 또한 에릭 슈미트는 펜실베이니아대학의 졸업식 강연에서도 학생들에게 이렇게 말했다. "계획 따위는 아무래도 상관없습니다. 그보다는 행운의 여신을 자기편으로 만드십시오. 성공은 절호의 기회가 찾아왔을 때 그것을 살릴 마음의 준비가 되어 있는지에 달려 있습니다."



"터무니없이 야심적인 꿈이 더 실현시키기 쉽다." - 래리 페이지

"전 세계의 정보를 정리해 누구나 무료로 접속할 수 있게 하고, 도움이 되게 한다." 래리 페이지가 꾼 꿈은 곰곰이 생각해보면 너무나 터무니없다. 보통은 비웃음만 당하고 끝날 것이다. 그러나 래리 페이지는 이런 터무니없는 꿈이 훨씬 더 실현하기 쉽다고 말한다. 2009년 모교인 미시건 대학의 졸업식 강연에서 그는 이렇게 말했다. "저는 자주 생각합니다. 터무니없이 야심적인 꿈이 더 실현시키기 쉽다고 말입니다." 왜냐하면 터무니없는 꿈을 꾸는 사람 중에 실제로 도전하는 사람은 거의 없기 때문이다. 즉 경쟁상대가 매우 적다. 그래서 진전시키기가 쉬우며 실현가능하다는 말이다. 이러한 사고방식을 세쿼이아 캐피털의 마이클 모리트는 이렇게 표현했다. "구글의 두 사람에게는 매우 높은 목적의식이 있었다. 그것은 회사를 세우고 싶다고 생각하는 조금 정신이 나간 사람이라면 모두 가져야 하는 것이다." 여기에 협조해주는 이들만 있다면 큰일을 이룰 수 있을 것이다.



물론 큰 꿈에는 어려움이 따른다. 래리 페이지에 따르면 "폭풍우에 직면한 지렁이 같은 기분"이 될 때도 있지만, 그것은 올바른 길을 걷고 있음을 의미한다. 조금 무모해지는 것이 야심이 큰 꿈을 진전시키는 비결이기도 하다고 그는 말했다. "자신이 세상을 바꿀 수 있다고 진심으로 믿는 사람들이 정말로 세상을 바꾼다." 이것은 스티브 잡스가 기획한 '다르게 생각하기'(Think different) 캠페인의 문구다. 사람들은 대부분 세상을 바꾸는 것은 불가능하다고 생각한다. 그러나 신념과 열정을 품고 주변과 협조하면 정말로 세상을 바꿀 수 있을 때가 있다.



5. 출시 전 자사 제품을 쓰게 한다 - 평소와 다른 길을 걸으며 해답을 찾는다



구글에서는 직원들이 모두 철저히 구글의 툴을 사용한다. 모든 프로젝트와 업무가 올라와 있고 색인도 달려 있는 사내 웹페이지가 있어서 필요할 때는 언제라도 이용할 수 있도록 되어 있다. 그밖의 툴도 광범위하게 이용되고 있으며, 그중 몇 가지는 제품화되어 세상에 나왔다. 예를 들어 G메일이 성공한 것은 이렇게 사내에서 직원들이 몇 달에 걸쳐 테스트했기 때문이라고 할 수 있다. 구글의 지식노동자들은 가장 중요도가 높은 사용자이기도 하다. G메일은 그들을 만족시킬 수 있도록 조정되었다.



"호기심과 열정은 사람한테서 사람으로 확산된다." - 에릭 슈미트

자사 제품을 사용한다고 해도 그저 의무적으로 쓴다면 아무런 의미도 없다. 호기심과 열정을 품고 사용해야 한다. 에릭 슈미트는 펜실베이니아대학의 졸업식 강연에서 인간적인 감성이 중요하다고 강조했다. "호기심과 열정이 사람한테서 사람으로 확산된다는 사실을 깨닫게 될 것입니다. 그런 것들을 가져야 합니다." 다른 예를 들 필요도 없이, 구글의 성립이 바로 그러했다. '차세대 검색엔진을 만들자'는 래리 페이지와 세르게이 브린의 열의가 주변을 움직여 완성으로 이끌었다. 물론 순탄치만은 않았다. 사람들은 래리 페이지의 생각을 대담하다기보다는 바보 같다고 여겼으며, 그런 일이 가능할 리 없다고 생각했다. 그러나 래리 페이지는 진지했으며 사명감으로 가득했다. 그 열정이 세르게이 브린을 움직였고, 세르게이 브린의 지도교수인 라지브 모트와니 교수에게 전파되었다. 래리 페이지가 낸 아이디어에 세르게이 브린이 아이디어를 추가하고, 교수를 포함한 전원이 그 아이디어를 다듬어나가는 동안에 본격적인 검색엔진을 만들 수 있음을 알게 되었다고 한다. 그것이 스탠퍼드대학에서 호평을 받아 이윽고 회사 설립으로 이어진 것이다.