공동 목적의 힘

공동 목적의 힘

조엘 커츠먼 지음

리드리드출판 / 2011년 11월 / 295쪽 / 14,000원



계층구조에 마침표를 찍어라



세상을 리더와 폴로어로 나눌 것인가: 조직의 대응 시간을 단축하려면 모든 직급과 직무에서 리더가 필요하지만, 중역들은 여전히 리더, 폴로어, 부하직원, 직속부하라는 관점에서 말하고 심지어 생각도 그렇게 한다. 즉 여전히 계층 관점에서 생각한다는 것이다. 이것 못지않게 나쁜 것은 오늘날의 경영 문헌 대부분과 많은 경영자 교육 훈련 프로그램들이 계속해서 세계를 리더와 폴로어로 나누고 있다는 것이다. 그런데 이러한 구분은 우선 현실에서 통하지 않는다. 모든 직급과 모든 직무 담당자들에게 문제를 해결할 권한이 없는데, 어떻게 그들이 문제가 생기자마자 이를 해결할 수 있겠는가? 이뿐만 아니라 세계를 리더와 폴로어로 나누면, 혼란과 상당한 조직적 사후 비판, 불안을 낳게 된다.



내가 더 잘 안다고 생각해서 실패했다: 2001년 9월 11일에 벌어진 끔찍한 사건 직후, 나는 로버트 뮬러 연방수사국(FBI) 국장이 사전에 이 테러 음모에 대한 중요한 정보를 입수하고도 FBI가 별다른 조처를 할 수 없었던 이유를 설명하는 회의에 참석했는데, 뮬러는 FBI 요원들이 9.11 테러 음모자들의 이름과 행방까지 파악하고 있었음을 인정했다. 그리고 뮬러는 FBI의 잘못을 설명하면서 FBI 문화에서는 정보를 입수한 요원들이 그 정보에 따라 행동할 권한이 없다고 말했다.



FBI는 위험한 세계에서 활동하기 때문에 잘못된 정보에 따라 조직이 움직이는 사태를 예방하기 위해 지휘 계통이 엄격하게 짜여 있고, 요원들은 긴박한 사태에 대한 정보를 파악하면 FBI의 지휘 계통에 따라 의사 결정권자에게 반드시 그 정보를 보고해야 한다. 그래서 이 정보를 입수한 요원들은 공격이 임박했고 FBI 차원의 대응을 준비해야 한다고 상사들에게 알리려 애썼으나, 역사가 보여 주듯이 FBI를 비롯한 정부의 안보 담당 조직들은 아무런 조치도 하지 못했다.



FBI가 아무런 조치도 하지 않은 이유는 정보에 가장 밝을 것으로 보이는 계층구조의 맨 윗사람들이 부하들이 보고하는 정보를 건성으로 검토하는 경향이 있기 때문이다. 흔히 윗사람들은 테러 음모처럼 중요하고 끔찍한 일이 실제로 진행되고 있으면, 자신들이 모르고 있을 리 없다고 생각한다. 그러다 보니 테러 예방에 중요한 정보가 FBI의 숱한 조직의 블랙홀 가운데 하나로 빨려 들어가 제때에 손을 쓸 수 없었던 것이다.



기회를 놓친다는 것: 새로운 지식이나 정보를 그냥 썩히는 일은 계층구조의 맨 윗사람들이 너무 바쁘거나, 너무 고립되어 있거나, 자신들이 다 안다고 생각해서 그러한 정보를 거들떠보지 않을 때 벌어지는 결과 가운데 하나인데, 또 다른 결과는 기회를 놓치는 것이다. 무능한 리더십 탓에 조직이 기회를 붙잡지 못한 사례를 헤아리기는 참으로 어렵다. 한마디로 그러한 예가 너무 많아서다.



문제는 리더십이야!: 리더십은 커다란 재앙을 예방하고 기회를 붙잡기 위해서만 중요한 것이 아니다. 리더십은 조직의 가장 귀한 자원인 인재들을 지키는 데도 중요하다. 한때 위대했던 조직들이 몰락하고 마는 이유는 무엇일까? 그 답은 그 조직을 이끄는 리더십 방식에서 찾을 수 있다.

인정 욕구를 인정하라: 여러 연구 결과, 큰돈을 버는 것은 일부 개인들 특히 월가 사람들한테는 중요하지만, 대다수 사람의 목록에서는 일반적으로 1위에 오르지 않은 것으로 나타났다. 그들의 목록에서는 무엇이 1위일까? 사명이다. 나는 지난 몇십 년에 걸쳐 전 세계 수백 명의 전문가들과 리더십에 대해 논의한 결과, 분야나 국적에 상관없이 특정한 공통점들이 드러났다. 모든 연령대와 모든 지위에서 대다수 사람은 최선을 다하고, 최대한 공헌하고, 그리고 이를 인정받고 싶어 한다. 그러므로 사람들이 최선을 다하지 않는다면 그들이 아니라 그들의 리더(힘 있는 사람들)를 비판하라.



리더가 자신의 팀이나 조직, 회사에 권력을 나누어 주지 않는다면, 그 리더는 사실상 주변 사람들한테 아무런 도움도 받지 못할 상황을 조성하고 있는 것이다. 자신들이 자유롭게 행동할 수 있다는 생각을 그 사람들이 하지 않을 테니까 말이다. 그뿐만 아니라 권력을 움켜쥠으로써 리더는 성공과는 거리가 먼 조건인 뒷말과 불신으로 가득한 환경을 조성하고 만다.



지금은 새로운 고용 법칙의 시대



조직은 완성된 제품이 아니다: 이제는 상명하복 방식으로 작동하는 계층구조의 횡포에 마침표를 찍어야 한다. 오늘날의 임의 근로 환경이 가치 창조 과정에서 고용자와 피고용자 사이의 상호 이익과 책임을 강조하는 이른바 성숙한 노동관계를 형성할 기회를 실제로 만들어 내고 있기 때문이다.



충성심 대신 상호 이익: 윈스턴 처칠이 국가는 친구가 없고 이해관계가 있다고 말한 적이 있다. 조직과 그곳에서 일하는 사람들도 마찬가지다. 조직이 사람을 해고하는 데 아무런 거리낌이 없고 개인들이 회사를 떠나는 걸 전혀 꺼림칙해하지 않는 시기에는, 충성심이 아래 세 가지 이해관계로 대체되는데, 우수한 리더십의 목표는 조직이 계속해서 세력을 넓혀가도록 이러한 이해관계의 균형을 유지하는 것이다. 세 가지 이해관계는 다음과 같다.



① 개인의 이익: 사람들은 높은 급여와 복지 혜택을 원하지만, 개인적으로 또 직업적으로 성장하고 도전받고 목표를 달성하고, 흥미로운 사람들과 함께 일하고 다른 사람들의 능력에 자신의 능력을 더할 기회도 원한다. ② 상호 이익: 조직과 개인은 가치를 창조해야 하고, 그 일을 함께 해내야 한다. 상호 이익과 관련해 한 가지 고려할 점이 있는데, 개인이 성장하고 발전하려면 조직이 가진 모든 수단과 능력을 이용할 수 있어야 한다는 것이다. ③ 조직의 이익: 조직이 사람일 수는 없지만 그래도 조직의 최우선 관심사는 살아남는 것이다. 그러려면 조직이 튼튼하고 민첩하고 유연하고 발 빠른 대응을 해야 한다. 또 필요할 때 즉석에서 상황을 처리할 자유를 인재들에게 주어야 한다.



공헌자와 훼방꾼 대하는 법: 이해관계를 잘 조화시킬 수 있는 위대한 조직들은 온갖 고난을 견뎌 낼 수 있다. 이것은 내가 성공한 조직들은 어떻게 시련을 견뎌 내고 100세 기업이 되는지에 초점을 맞춘 연구를 해보아서 안다. 이 연구를 할 때 나는 장수하면서 성공한 조직들을 망한 기업들('고인의 명복을 빕니다'를 뜻하는 'RIP 기업'으로 이름 붙였다)로 구성된 비교군과 대조해 보았는데, 100세 조직 가운데 개인 이익과 상호 이익, 조직 이익이 잘 조화를 이룬 조직은 거의 모든 사태를 이겨 내는 능력이 있었다. 그 기업들은 두 차례의 세계 대전을 (두 조직은 미국 남북전쟁까지) 겪으면서도 번영했다. 또 그들은 대공황, 열두 차례 정도의 불경기, 여러 시기의 인플레이션과 스태그플레이션, 하락장과 상승장, 금융붕괴를 이겨 냈다. 아울러 기술 변화에서도 살아남았다. 심지어 두 기업은 창업주들의 때아닌 죽음까지도 잘 견뎌 냈다. 이들 기업은 구성원들이 더 큰 무언가에 속해 있다고 느끼게 하는 문화를 간직하고 있었고, 그래서 그들은 자신들이 특별하다고 느끼고 있었다. 그리고 100세 기업들은 해당 산업 분야에서 공정하다고 여기는 방식으로 부를 함께 나누었다. 또 이러한 조직에서 일하는 개인들은 자신들이 성장하고 있다고 느꼈고, 자신의 팀에는 자신이 좋아하고 또 본받고 싶은 사람들이 많다고 느꼈다. 아울러 정도의 차이는 있지만 성공하고 장수하는 조직들은 공동 목적의식이 있었다.



RIP 기업들은 왜 망했을까? 나는 이들에게 공통된 세 가지 요소를 발견했다. 공동 목적이 없고, 공동 비전이 없고, 공동 목표가 없다는 것이었다. 그리고 이들 조직에 가장 치명적이었던 행동은 조직이 나아갈 방향을 둘러싸고 끊이지 않는 다툼, 내분, 전략에 관한 분과주의, 그리고 이른바 내부 혼란이었다. 이러한 행동을 지켜보면서 조직 리더들이 지금 자신들이 어디로 가고 있고, 또 무슨 짓을 하고 있는지 제대로 알기나 하고 그러는지 의심했다. 또한 RIP 조직들은 융통성 없는 경영구조 탓에 고통을 겪었다. 그리고 어떤 조직에서는 회사가 선택한 방향에 구성원들이 의문을 제기하는 걸 두려워했는데, 이들 기업에서는 신뢰가 깨져 있었다.



덧붙이면 100세 기업들과 사라진 기업들 사이에는 기술, 시스템, 방법론, 지리적 조건, 제품에서는 아무런 차이가 없었다. 따라서 만약 사라진 조직의 구성원들이 최고위 경영진한테 자신들의 의견을 밝힐 수 있고 그런 의견을 고위 경영진이 귀 기울여 들었더라면, 이들 기업 가운데 일부는 살아남았을지도 모른다. 아무튼 공동 목적은 브랜드나 특허보다 중요하면 중요했지, 그보다 못하지 않다. 오히려 공동 목적은 조직 구성원들이 서로 교감하는 방식이기 때문에 반드시 보호받아야 한다.



모든 직급에 리더가 필요하다



직급별 리더십 내용: 상명하복 방식의 계층구조를 왜 없애야 할까? 메리어트의 고급 호텔 체인인 리츠칼튼의 사장 겸 최고운영책임자 사이먼 쿠퍼가 가장 좋은 이유 하나를 제시했는데, 그는 그것을 '각본 없는 서비스'라고 불렀다. 무슨 뜻일까? 고급 호텔들을 비롯한 대다수 사업체들은 현재 예전보다 훨씬 다양한 부류의 손님들에게 서비스를 제공하고 있다. 그 결과 리츠칼튼 직원들이 고객들한테 받는 요청의 종류가 달라졌다. 따라서 호텔은 다양한 고객층의 욕구를 충족시키기 위해 고객 요청에 대해 몇 가지 해결책을 적어 놓은 각본에 의존할 필요 없이 직원들이 알아서 움직이게 해야 한다. 즉 손님들의 욕구를 충족시키기 위해 직원 누구나 리더가 되어야 하고, 또 모든 직급에서 그래야 한다.



만약 여러분이 리츠칼튼에서 사이먼 쿠퍼 직급의 리더라면, 리더십은 이 호텔 체인의 미래에 관한 결정을 내리고, 목표를 달성하기 위해 세계적으로 수천 명의 인력과 수백만 달러의 자금을 움직이는 걸 뜻한다. 그리고 사람들을 불러 모아 전략을 세우고 그 전략이 완벽하게 실행되게 하는 걸 뜻한다. 만약 여러분이 객실 담당 여종업원 직급의 리더라면, 리더십은 욕실의 비품 상태를 확인한 다음 수건이나 샴푸를 더 가져다 놓을지 결정하는 걸 뜻한다.



만약 여러분이 안내대 직원이라면, 리더십은 비행기로 세 시간 걸리는 거리를 아홉 시간이나 걸려서 이제 막 도착한 단골손님에게 객실을 승급해 줄지 결정하는 걸 뜻한다. 만약 여러분이 수석 웨이터라면, 리더십은 웨이터들의 일이 너무 많을 때 여러분이 직접 음료 주문을 받을지 결정하는 걸 뜻한다. 즉 손님을 행복하게 하는 방법을 직원들 스스로 결정하는 것이 바로 쿠퍼가 말하는 '각본 없는 서비스'다. 다시 말하면 직원들은 스스로, 즉시 판단해서, 그리고 자기 일의 주인이 되는 데서 나오는 자신감을 바탕으로 결정을 내려야 한다. 그것이 진정한 리더십이다.



리더십 문화를 어떻게 조성할까



관계망 구축 능력이 개인의 성패를 가른다: 모두가 같은 목표로 참여하지 않으면 공동 목적 조직을 이루어 낼 수 없다. 그런데 그렇게 하기가 항상 쉬운 일은 아니다. '모두가 리더인 기업을 만들면 거대한 힘의 저장고를 창조할 수도 있고, 아니면 경쟁상대를 모아 놓은 팀이 생길 수도 있다.' 이는 도리스 컨스 굿윈이 에이브러햄 링컨에 관한 책 『권력의 조건』에서 지적해 잘 알려진 대로 말이다.



링컨은 일반적으로 미국 역사상 가장 위대한 리더 가운데 한 사람으로 꼽히지만, 이러한 평판이 쉽게 찾아온 것은 아니었다. 남북전쟁 시기와 겹친 자신의 정권에서 링컨은 종종 자신의 팀을 훨씬 앞서 나갔고, 또 전쟁이 벌어진 한두 해 동안은 부적합한 장군들에게 지휘를 맡기는 바람에 골머리를 앓기도 했다. 하지만 장군들을 교체하고 전쟁을 하는 이유에 대해 더 잘 소통하면서 끈질기게 자신의 목표를 추구했고, 그러다가 마침내 전쟁을 승리로 이끌 수단을 가진 리더를 찾아냈다.



링컨이 고전한 이야기를 꺼내는 이유는 우리가 리더십을 실제보다 더 쉽게 생각하는 경향이 있는 것 같아서다. 증거 자료를 내보일 수 있는 건 아니지만, 나는 교감이라는 문제가 중요하다고 생각한다. 애플의 전 CEO 길 아멜리오, 휴렛패커드의 전 CEO 칼리 피오리나, AT&T의 전 CEO 마이크 암스트롱은 하나같이 굉장히 실력 있고 에너지 넘치고 아주 유능한 리더들이었지만, 자신들이 이끈 기업한테는 그렇지 못했다. 그들은 모두 짧은(피오리나는 짧은 편인) 임기를 보냈다. 그리고 그들 모두 자신이 이끈 조직의 문화와 맞지 않아 거부당했다.



예전 벨연구소(현재 루슨트)에서 어떤 연구원들은 스타가 되고, 또 어떤 경우에는 노벨상까지 타는데, 왜 어떤 연구원들은 그냥 실패하고 마는지를 알아보기 위한 연구를 진행한 바 있다. 참고로 벨연구소에 고용된 사람들은 모두 배경이 같았다. 그들은 MIT와 스탠퍼드 대학의 수석을 차지했으며, 지능은 엄청나게 높았고 박사 학위도 있었다. 또 연구 수행 능력도 우수했다. 서류상으로 그들은 우열을 가릴 수 없을 만큼 대등했다. 하지만 이 재능 있는 직원들 가운데 일부는 성공하지 못했다. 일부는 완전히 실패했고, 일부는 가까스로 살아남았다. 그리고 소수인 5퍼센트 정도만 스타가 되었다.



로버트 켈리와 재닛 캐플런 두 연구원이 이 현상을 연구했고, 1993년에 내가 이 주제에 관한 그들의 글을 '벨연구소가 스타 연구원들을 배출하는 법'이라는 제목으로《하버드 비즈니스 리뷰》에 실었다. 그들의 사려 깊은 연구에서 내가 특히 주목한 대목은 아주 간단했다. 스타 연구원들은 다른 사람과 협력하는 법을 알고, 또 조직 내부에 관계망을 구축할 수 있는 사람이라는 것이다. 아무튼 기업에서 혼자 일하는 사람은 없다. 우리는 모두 서로에게 의존한다. 모두가 리더인 기업이 모두가 경쟁상대인 기업으로 변하는 걸 막으려면 사람들이 서로 교감하게 도와주어야 한다. 이를 위해서는 공통 언어와 교육, 학습 문화가 도움이 된다. 하지만 그냥 날마다 사람들을 보는 것만도 도움이 된다.



긍정적으로 이끌어라



함께 생각하라: 나는 연간 10억 달러의 비용 절감 방법을 찾고 있던 대규모 전화 회사와 함께 일한 적이 있다. 이 회사는 주(州) 단위 아래에서 발생하는 비용을 제대로 파악하지 못하는 것으로 드러났다. 본사에서 열심히 일하는 재무 담당자들은 주 단위로 비용 명세를 밝힐 수 있었는데, 그것이 그들이 분석할 수 있는 최소 단위였던 셈이다. 그 이유는 그들이 주 단위로 규제를 받기 때문이기도 하고, 전국의 다양한 공공시설위원회가 주 단위로 전화요금을 정하기 때문이기도 했다.



아무튼 회사는 관리자들에게 한 달 말미를 주고 비용 절약 방법을 찾게 했다. 여러분이 비용을 10억 달러 줄여야 하는데, 어디서 얼마만큼의 비용이 발생하는지 별로 아는 바가 없다면 어떻게 하겠는가? 내 해결책은 이 회사에서 가장 노련한 지역 운영 책임자들을 한자리에 모아 그들이 문제를 풀어 나가게 하는 것이었다. 나는 우선 그들이 무슨 일을 하고, 그 일을 어떻게 하고, 그들이 더 잘, 더 저렴하게, 더 빨리 할 수 있는 일은 무엇인지 설명해 달라고 부탁했다.



이들은 경험 많은 베테랑이었고, 그중 몇몇은 전봇대에 올라가 일을 하는 것으로 경력을 시작한 사람들이었는데, 이번과 같은 회의에 참가해 본 적이 한 번도 없었다고 했다. 그래서 그들은 긴장했고, 예산을 지키는 데 신경을 곤두세웠는가 하면, 이야기를 털어놓는 데 통 관심이 없었다. 그래서 나는 이 회의를 진행할 때 먼저 긍정적 분위기를 조성하려고 애썼다.



나는 우선 틀린 대답이란 없고, 멍청한 질문도 없고, 틀린다고 해서 벌칙이 있는 것도 아니라는 말부터 했다. 또 가장 큰 비용 절감은 지금까지 전혀 생각해 본 적이 없는 분야에서 이루어질지도 모른다고 했다. 그러고 나서 썰렁한 농담을 두어 가지 한 다음 문제를 해결하기 위해 노력 중인 사람들을 보여 주는 《하버드 비즈니스 리뷰》 만화를 슬라이드 두 장으로 보여 주었다. 이쯤 되자 분위기가 한결 나아졌지만, 그래도 밝은 분위기와는 거리가 멀었다.