21세기 난중일기

21세기 난중일기

고광덕 지음

성안당 / 2011년 11월 / 281쪽 / 13,800원



Chapter 01 심장이 뛰는 한 승부는 끝나지 않는다



태동을 위한 자극을 받다

IMF 이후 절체절명의 위기에 처해있던 하이닉스 반도체는 2003년 턴어라운드에 성공하여 17분기 연속 흑자를 기록하였다. 이 중심에 바로 TPM이 있었다는 것은 누구도 부인하지 못할 것이다. 필자는 하이닉스가 가장 힘들었던 시기를 극복하고 다시 일어날 수 있었던 원동력인 TPM 도입과 위기 상황, 그리고 성공사례를 통해 모든 사람에게 TPM의 불씨를 전하고자 한다.



TPM(total productive maintenance)은 '전원이 생산에 참여하여 생산성을 높이고 유지하는 것'이란 의미를 가진 경영혁신 활동이다. TPM을 단순한 혁신 활동이 아닌 인간공학적 철학으로 정의하면 '일을 바람직한 모습으로 창조하여 발전시키는 것'으로 풀이할 수 있다. 여기서 바람직한 모습이란 현재보다 더 나은 모습을 말하며 반드시 도덕성, 성실성, 정직성을 바탕으로 발전하여야 한다. TPM은 옳은 방법으로 지속적인 개선을 통해 실행하는 것이다. 플러스적 사고를 바탕으로 개선을 통하여 실행하는 것이며 결과를 통하여 보다 큰 성취감을 체험하고, 더 높은 목표를 지향하는 것이다.



2002년 여름, 회사는 여전히 어려웠고 채권단에서는 새로운 사장님이 오셨다. 어느새 고참 부장이 된 나는 제조팀을 이끌고 있었다. 어느 순간 나의 손에는 TPM 관련 서적이 들려 있었다. 그러나 과거에 했던 것과 별 차이가 없다. 그저 제안서 쓰고, 3S 하고, 불합리 제거하고… 지난 세월 수없이 해왔던 일 아니던가? 그래도 한 구절 인상 깊은 것이 있다. 당시에는 '제대로'라는 말뜻을 잘 몰랐지만 이제는 무엇을 하든 제대로 해야 효과가 있다는 의미로 와 닿았다. "그래 이렇게 앉아 있을 순 없지. 회사도 더 이상 물러날 데가 없지 않은가? 제대로 한번 해 보자."



나는 이 일을 추진할 적임자부터 선정했다. 제조 파트장 업무를 하는 친구였다. 그는 일주일만 시간을 달라고 했다. 약속했던 일주일이 지났다. 나는 그에게 물었다. "TPM이 정착되려면 얼마나 걸릴 것 같은가?" "부장님 하시기에 달렸습니다." "그게 무슨 말인가?" "먼저, 부장님께서 누구보다 확신을 가지셔야 합니다. 그리고 누구보다 TPM에 대해 많이 아셔야 합니다. 마지막으로 부장님과 많은 대립이 생기더라도 이해해 주십시오." 나를 더욱 당황하게 만든 것은 그 다음 말이었다. "우리 팀은 내년 3월 첫 주에 킥오프(kick-off) 합니다." 내년 3월이면 지금부터 4개월 후다. 나보고 그때까지 기다리란 말인가? "4개월을 그냥 보내는 것은 아닙니다. 그동안 모든 준비과정을 마치고, 결코 뒤돌아가지 않는 TPM을 하겠다는 의미입니다." 그는 비장하게 말했다.



현장의 작은 변화는 자발적 TPM의 신호탄

2003년 하반기부터 내가 속한 패키지 그룹 벌떼군단의 TPM 활동이 조직 내에 서서히 알려지기 시작했다. TPM 활동으로 의식의 변화가 일어나고 팀원들의 적극적인 활동으로 매월 생산 목표를 별 문제 없이 달성하게 되었다. TPM 활동을 다른 팀보다 늦게 시작했음에도 불구하고 자주보전(TPM 활동 중 제조 부문에서 하는 활동), 계획보전(설비의 예방보전이나 개량보전과 같이 미리 계획을 세워 하는 보전) 모두 하이닉스에서 최초로 제로 스텝을 패스했다. 급한 마음을 참고 '제대로'를 외치면서 서서히 쌓아온 결과이기에 더욱 의미가 있었다. 제로 스텝을 패스한 후에 우리는 전체 장비의 현재 고장 건수를 파악하여 보았다. 데이터를 취합한 결과 장비 700여 대에 고장이 무려 1백10만 건 이상으로 집계되었다. 이것이 바로 패키지 벌떼군단 현장의 현실이었다. 이렇게 고장이 많았는데 어떻게 정상적으로 생산을 해 왔는지 의심이 들 정도였다. "TPM 활동을 전개하면서 왜 우리가 경쟁력이 떨어지는지 알 수 있을 것 같습니다." "그러게 말일세. 장비만 사주면 모두 잘 될줄 알았는데."

우리는 본격적으로 현장의 불합리를 적출하고 고장을 감소시키는 활동에 돌입하였다. 고장은 처음부터 각 모드별로 '제로'를 목표로 추진하였다. 고장 '제로' 달성은 재발하지 않는 것을 의미하고, 이는 발생원을 완전히 제거했음을 의미한다. 이를 위해 'My Machine 제도'를 도입하여 장비 엔지니어들이 책임감을 갖고 장비를 돌보도록 하였다. TPM 활동을 시작한 지 6개월 정도 지나면서 벌떼군단의 모든 업무는 TPM을 중심으로 완전히 자리잡기 시작했다. 제조업무도 TPM을 중심으로 전개되었고 각종 품질, 수율 등도 TPM 활동을 중심으로 전개되었다. 현장의 각종 생산 저해 요소는 제안을 통해 개선하였으며, 사람에 의한 품질 사고는 사고자에게 직접 '작업 미스 보고서'를 작성하게 하여 스스로 무엇이 문제인지를 인식하도록 하였다. 또한 물품을 효과적으로 정리 정돈하도록 하였고 이를 바탕으로 간판 방식(필요한 때 필요한 부품만 확보함으로써 중간재고를 최소화 하는 관리체계)을 도입하여 한 단계 높은 물품관리를 가능하게 하였다. 완벽하게 구축된 간판 방식은 회사 전체에 급속도로 전개되었고, 지금은 하이닉스 전체 분임조가 벌떼군단이 만든 방법으로 간판 방식을 사용하고 있다.



조직을 살리려면 새로운 패러다임으로

2004년이 시작되었다. 필자가 이끄는 벌떼군단은 새로운 전략을 세우고 적극적으로 TPM 활동을 전개했다. 조직도 제조본부로 변경되었고, 회사 전체 업무 접근 방식에도 많은 변화가 있었다. 다음은 TPM 활동 결과 과거와는 달라진 의사결정권자의 말이다. "장비 투자 시에 누가 결정을 하나요?" "엔지니어의 보고서가 나오면 부장과 그룹장이 결정을 합니다." "현장 장비 파트장의 결정권은 얼마나 되나요?" "반영이 되는 편이지만 바뀔 염려도 있습니다. 투자라는 것이 가격, 성능, 대응 모두 중요한 문제라서." "내가 생각하기에 장비는 철저히 현장의 결정을 따라 주어야 합니다. 장비 파트장의 의견을 절대 수렴하고, 위에서는 타당성에 결함이 있을 때만 가부를 결정해야 합니다. 이러한 원칙이 철저히 지켜져야 투명한 장비투자가 될 수 있으며, 현장이 좋아지고 생산성이 향상될 수 있습니다." 맞는 말이다. 장비 선정은 현장 관리자가 해야 한다.

이런 식으로 최상위 경영자는 현장에서 좀 더 효과적으로 일할 수 있도록 최대한 지원하였으며, 목표를 제시하고 당위성과 필요성을 강조하였다. 때로는 목표 달성을 못한 리더를 과감히 교체하기도 하였다. 이러한 관리 방법은 대단한 효과를 가졌는데, 각 조직의 리더들이 명확한 목표를 세우고 목표 달성을 위해 스스로 노력을 하기 시작한 것이다. 드디어 실적 발표가 있었다. 2분기 연속 흑자와 함께, 2003년도 하반기 흑자가 났다. 얼마나 기다리던 순간이었던가. 이것은 최고경영자부터 일선 관리자까지 전략적 목표 경영과 TPM의 효과로 인해 만들어진 결과였다. 본부 혁신 팀은 우리 팀을 제조본부 Best Practice 1호로 선정하였다. 이때부터 우리 팀의 TPM 활동은 매월 본부 추진위에 Best Practice로 선정되어 사례를 발표하였으며, 포상금을 휩쓸다시피 하였다. 이는 우리 팀의 TPM 활동을 가속화 하는 계기가 되었으며, 확실하게 동기부여를 해 주었다. 이렇듯 우리 팀은 2004년 시작과 함께 최고의 활동 실적을 보임으로써 무리 없이 매월 생산 목표를 달성하였고, 하이닉스도 본격적인 흑자 행진을 시작하게 되었다.



조직을 한 방향화하려면 비전을 세우고 공유하라

목표를 달성하려면 TPM 활동이 뿌리 깊게 정착되어야 한다. 그래야 일시적 성과가 아닌 지속적인 성장이 가능하다. 2005년 패키지 그룹장이 된 필자는 패키지 그룹 내의 모든 팀의 활동을 TPM을 축으로 하여 한 방향으로 만들어갔다. 나는 매주마다 자주보전, 계획보전, 품질보전(공정과 설비에서 품질 불량을 예방하는 활동)을 담당하는 혁신추진자들과 함께 혁신의 방향을 토론하고 결정하였다. "청주와 이천 공장, 그리고 제조 팀과 공정기술 팀의 모든 활동을 한 방향화해야 하는데 어떻게 하면 좋겠나?" "상무님께서 팀장들이 TPM을 정확하게 이해하고 실행하는지 확인하시고, 추진자들의 활동이 제대로 되고 있는지 확인하셔야 합니다."



나는 팀장들이 결과만 중시하지 않고 정확하게 TPM을 이해하고 실행하도록 하였다. 또한 추진자들과 함께 매주 진행 사항을 점검하고, 문제점에 대해 논의하였다. 팀별 성과를 평가할 때 TPM 활동에 대한 지표를 함께 확인하였다. 과정과 성과가 모두 우수할 때만 좋은 평가를 주었으며, 성과를 유지하면서도 과정이 흐트러지지 않도록 하였다. 필자는 현장 직원들을 대상으로 비전에 대한 강의도 진행하였다. 모든 사람들을 한마음으로 만들고 힘을 한 방향으로 모으려면 미래의 비전을 제시해야 했기 때문이다. 강의를 통해 필자는 다음과 같은 점을 강조하였다. 첫째, '한마음, 한 방향, 한 목표'는 패키지 그룹의 사상이다. 모두가 공유하고 동감하는 방향(vision)이 있어야 힘을 집결할 수 있고, 명확한 목표가 있어야 현재의 위치를 알 수 있고 달성해야 할 명확한 지점을 알 수 있기 때문이다. 둘째, 혁신의 중요성이다. 반도체 회사는 경기 사이클의 폭이 크고 그 주기 또한 점점 빨라지고 있다. 이런 환경에서 살아남으려면 혁신이 체질화 되어야 한다. 비전은 중요한 것이다. 같은 일을 하더라도 앞으로의 성공한 모습을 항상 머릿속에 그리는 사람과 그렇지 않는 사람은 많은 차이를 보일 것이다.



사람이 재산이다! PKG 아카데미의 설립

TPM은 기업의 체질을 바꾸는 것이다. 그렇다면 성패는 결국 사람이다. 하지만 하이닉스에는 전사적인 교육 프로그램은 많지만 정작 제조 현장에 꼭 필요한 교육은 그리 눈에 띄지 않는다. 제조 현장의 실력과 수준을 상승시키고 자주 학습의 문화를 만들기 위해서는 무엇보다 체계화된 패키지 공장만의 인재육성 전략과 학교가 필요하다. 나는 몇 번의 워크숍과 전략 회의를 거친 후에 패키지 그룹만의 새로운 인재 육성 시스템을 확정하고 'PKG 아카데미'라는 명칭을 확정하였다. PKG 아카데미에서 최우선적으로 진행한 프로그램은 리더 양성 과정이다. 현장의 직장, 반장, 분임조장들에 대한 정예화 교육이 필요한 것이다. 이들은 현장 전체의 TPM 활동과 분위기(모랄)를 만들어 가는 장본인들이다. 따라서 이들이 제대로 역할을 해야 TPM 활동이 성공할 수 있다. 이외에도 PKG 아카데미에서는 패키지 그룹에 입사하는 신입사원의 교육을 체계화하고, 이에 필요한 전문 강사를 프로 강사로 육성하였으며, 공정기술, 전문요소 기술, 학습연구회, 6시그마, 트리지 세미나 등 맞춤형 교육 커리큘럼을 만들어 운영해 오고 있다. TPM의 시작이 틀을 만들고 3S를 완성하는 것이었다면 TPM의 끝은 바로 '현장의 자주 학습 체제'의 완성이라 할 수 있다. "조직이 직원에게 줄 수 있는 최상의 복지는 지독한 훈련이다."라는 말이 있다. 엄청나게 빠른 속도로 변화하는 세상에서 이제 변화를 피하고 조용한 곳을 찾아 안주하려는 조직이나 사람은 퇴보할 수밖에 없다. 이때 가장 필요한 것이 바로 교육이다.



아름다운 동행, 상생 협력이 희망이다

오늘날 기업들은 치열한 생존 경쟁 속에서 또 하나의 문화코드를 만들어 가고 있다. 그것이 바로 상생이다. 하이닉스에는 수백 개의 협력업체가 이다. 패키지 그룹 역시 6개의 외주 제작 업체와 4개의 원재료 업체, 다수의 장비, 부품 업체들이 연결되어 움직이고 있다. 모기업과 협력 업체 사이에는 갑과 을의 보이지 않는 벽과 서로 견제하는 움직임이 많이 존재한다. 이러한 관계가 가져오는 가장 큰 폐단은 불신이며, 이는 양쪽 모두의 성장에 걸림돌이 된다. 이제 모기업과 협력업체의 관계는 신뢰를 바탕으로 상호협력 구도로 전환해야 치열한 기업 경쟁에서 양쪽 모두 살아남을 수 있다. 필자가 속한 패키지 그룹에서는 '동반 성장을 위한 아름다운 동행'이라는 슬로건을 내걸고 2008년 11월 대표 협력사 8개 업체의 대표와 팀장, 혁신 추진자를 초청하여 킥오프 행사를 개최하였다. 이 자리에서 나는 협력사에게 몇 가지 사항을 명확히 해 두었다. 절대 억지로 상생 협력 활동에 참여하지 말 것과 한마음으로 동참할 것이며, 각 회사의 중간관리자 중에서 가장 능력 있는 사람을 선정하여 본 상생 협력 추진 활동을 전담해서 맡아줄 것을 요청했다. 보여주기 식으로는 절대 성공하지 못한다는 것을 뼈저리게 느꼈기 때문이다. 필자는 모든 협력사가 아름다운 동행의 길에 오르리라고 생각하지 않는다. 하지만 꼭 성공 모델을 만들어 지속 성장을 위한 아름다운 동행이 앞으로 기업 경쟁력을 높이고, 나아가 국가 경쟁력을 높일 수 있는 해답을 제시한다는 것을 보여줄 것이다. 협력사들의 혁신 활동은 지금까지도 실시되고 있다. 매년 연말 혁신 결산 대회에서 협력사 2개 기업이 우수 사례를 발표하였고, 그 중 한 개의 협력사는 2010년 전국 품질 분임조 경진 대회에 출전하여 대통령상 금상을 수상하기도 하였다. 하이닉스는 수많은 협력사들과 운명을 같이하며 더불어 성공하는 성공 공동체로서 협력사와의 동행을 지속 실행해 나갈 것이다.



중국 공장에 TPM을 전파하다

2007년 하반기 메모리 반도체 업계에 큰 불황이 닥쳤다. 하이닉스도 불황의 태풍을 피해 갈 수 없었다. 이 상황에서 하이닉스는 중국 정부의 투자를 유치하고자 중국 우시에 반도체 후공정인 백엔드(backend) 공장을 건설하고 국내 백엔드 장비의 40%를 이설하기로 하고 합작사 설립 계약을 2009년 5월 체결하였다. 필자는 국내 최초로 반도체 후공정 장비 1,072대를 중국으로 이설하면서 제조를 해야 하는 막중한 임무를 부여받았다. 장비를 이설하면서 제조를 해야 했기에 그동안 우리가 해 왔던 혁신 활동의 우수성을 알리는 좋은 기회이기도 했다. 장비 관리를 완벽하게 실행해야 가능한 작업이기 때문이다. 걱정이 앞섰지만 철저하게 TPM 장비 초기 관리 툴에 의해 장비 이설을 진행하였다. 중국 현지 공장 설계에 완벽한 장비 셋업이 되도록 레이아웃을 만들었고, 장비 이설에 필요한 시설을 하나하나 점검해 가면서 공장을 건설해 나갔다. 또한 공장이 완벽하게 건설되도록 각 분야의 실력자들을 보내어 지원하였다.



중국 공장은 2010년 1월 완공되어 2월부터 장비 이설이 시작되었다. 우리는 해외 공장이 있는 업체들에 대한 벤치마킹을 실시하여 장비 이설 전략 및 계획을 철저하게 세웠다. 더불어 '장비 초기 관리 연구회'를 구성하여 장비 관리에 대한 실무를 완벽하게 익히고, 중국 공장에서 장비를 이설하고 제품을 제조하는 사람들을 대상으로 초기 관리 교육을 철저하게 시켰다. 그 결과 국내 최초로 중국으로 반도체 후공정 장비의 이설이라는 막중한 책임을 부여받고 활동한 지 10개월 만에 이천 본사에 있던 1,072대의 장비를 중국의 공장으로 옮겨 1개의 생산 손실도 없이 제품을 생산할 수 있게 되었다. 이는 그동안 TPM 활동에서 보여 준 조직원들의 실력과 조직력이 있었기에 가능한 일이었다. 중국 공장은 하이텍 반도체로 명명되었고, 필자는 등기이사로 선임되었다. 그런데 중국 공장에서 품질 높은 제품을 안정적으로 제조하려면 혁신 활동의 도입이 시급했다. 필자는 중국 관리자들을 대상으로 혁신 활동 도입을 위한 TPM 강의를 6차례에 걸쳐 직접 실시하였다. TPM 혁신 도입은 중국 하이텍 공장의 셋업 및 성장에 큰 도움이 되었다. 하이텍 공장은 하이닉스의 TPM 혁신이 처음 전파된 곳으로 앞으로 하이닉스의 중국 반도체 시장 점유율을 끌어 올리고, 중국 시장에서 하이닉스 메모리가 철옹성을 구축할 수 있는 전략적인 전초 기지 역할을 해낼 것이다.



Chapter 02 진흙 속에서 꿈을 디자인하다



첫 단추를 제대로 꿰라

과거 하이닉스는 혁신을 해야 생존한다고 입버릇처럼 말하면서도, 실제 혁신을 추구하는 사람들은 조직 내에서 무능하거나 적극적이지 못한 사람들로 채웠다. 혁신의 본질을 정확하게 이해하지 못하고 남을 모방하는 것에 지나지 않은 것이다. 필자가 혁신을 이해하고 제일 먼저 타파한 것이 이러한 형식적인 것이다. 지금의 하이닉스가 파산 일보 직전에서 재기하여 세계 2위의 반도체 메모리 기업으로 귀환한 것은 명백한 혁신의 힘이다.