고전에서 배우는 경영 인사이트 40

古典에서 배우는 경영 인사이트 40

한상만 지음

원앤원북스 / 2011년 10월 / 364쪽 / 16,000원



1장 올바른 경영의 비전을 세워라



본(本) 경영, 경쟁우위를 위한 중요한 지침이다

사서삼경 중 하나인 『대학』에는 '본(本)'에 대해 다음과 같이 설명하고 있다.



물유본말(物有本末)하고 사유종시(事有終始)하니 지소선후(知所先後)면 즉근도의(則近道矣)니라.존재하는 모든 사물에는 뿌리(근본)와 지엽(말단)이 있고, 일이 진행되는 과정에는 시작과 끝이 있으니, 먼저 해야 할 것과 나중에 해야 할 것을 알아서 하면 진리에 가까워진다.



따라서 '본' 경영이라는 것은 기업경영에 있어서 뿌리와 지엽을 알고, 먼저 해야 할 것과 나중에 해야 할 것을 알고 하는 경영을 의미한다. 물유본말(物有本末) 중 특히 '본말'의 개념을 경영의 관점에서 봤을 때, '본(本)'이란 기업이 추구해야 하는 근본적인 것이라고 할 수 있고, '말(末)'이란 기업의 수익(Revenue)과 이익(Profit)이라고 할 수 있다. 기업의 입장에서는 '말'보다는 기업 경쟁력의 핵심인 '본'에 더욱 신경을 써야 한다. '본'이 무너지면 '말'이 무너지는 것은 당연하기 때문이다.



희소성 있는 역량이 '본'이다: 그렇다면 기업에 있어서 '본'의 핵심은 무엇일까? 기업의 근본은 바로 기업이 가져야 하는 경쟁역량이다. 다른 경쟁기업이 쉽게 모방할 수 없는, 희소성 있는 역량(本)이 있다면, 시장에서 기업의 경쟁력은 더욱 강화되고, 이는 그 산출물(末)로 나타난다. 따라서 기업이 경쟁역량을 구축하는 것은 매우 중요하다. 그렇다면 과연 기업에 있어서 '본'인 경쟁역량은 무엇이고, 어떻게 만들어져서 결과물로 나타나는 것일까? 간단히 정리해보면, '본말'의 정신을 잘 따르는 기업은 기업이 가져야 하는 경쟁역량을 구축하는 데 필요한 능력(Capacity)과 자원(Resource)을 두루 잘 갖췄다고 할 수 있다. 빠르게 변하는 오늘날 부단한 혁신을 통해 지속적으로 경쟁우위를 확립해나가지 않는다면, 설사 지금 경쟁우위를 점하고 있는 기업이라 할지라도 도태되는 것은 시간문제다.



경쟁역량의 구축이 성패를 가른다: 세계적인 의류 브랜드인 갭(Gap)은 의류업계의 코카콜라다. 갭은 언제 어디서나 누구의 옷장에서도 볼 수 있고, 누구든지 쉽게 살 수 있는 제품을 제공하는 것으로 명성이 나 있다. 갭의 이러한 브랜드 명성은 심플하고 명확한 제품 컨셉과 테마로 고객들에게 어필한 것도 있지만, 1980년대 갭이 최초로 만들어낸 제조·판매 일체형 브랜드(SPA: Specialty retailer of Private label Apparel)의 비약적인 성공 덕분이었다. 갭은 SPA의 도입으로 신제품의 출시 기간을 6~8주로 앞당겼는데, 1980년대 당시 이는 엄청난 혁신이었다.



갭에서 SPA가 가능할 수 있었던 것은 바로 갭의 아웃소싱 생산방식 덕분이었다. 갭은 미국 및 해외 54개국 1,200개사를 통해 상품을 조달하는 경쟁 역량을 구축했다. 다른 경쟁사들이 따라할 수 없었던 갭의 이러한 경쟁역량은 갭만의 강점으로 작용했고, SPA를 도입한 후부터 1998년에 이르기까지 갭의 매출액은 초고속 성장을 기록했다. 이러한 성장에도 불구하고 갭은 1990년대 말 위기에 직면하게 되었다. 월마트와 같은 할인점에서 판매되는 저가 브랜드의 공격과 자라(ZARA), H&M 등과 같은 혁신적인 새로운 경쟁역량을 갖춘 SPA 브랜드들의 출현으로 시장에서 1위 브랜드였던 갭의 입지가 위협받기 시작했다.



갭을 위협하는 강력한 경쟁역량을 가진 경쟁자 중 하나는 스웨덴의 글로벌 SPA 브랜드인 H&M이었다. H&M은 저렴한 가격과 다양한 디자인이라는 양립이 불가능해 보이는 2가지 요소를 절묘하게 배합한 포지셔닝으로 갭이 기존에 구축해놓은 시장을 파고들었다. H&M의 매출은 2008년 기준 138억 달러로 자라의 150억 달러, 갭의 145억 달러에 이어 세 번째를 차지했다. 어느 곳보다 경쟁이 치열한 SPA 시장에서 H&M이 나름의 입지를 확고히 하며 빠르게 성장할 수 있었던 주요 요인은 패션성, 저렴한 가격, 빠른 회전, 유명 아티스트와의 협업에 있다. 유명 아티스트와의 협업을 통한 제품 라인의 출시는 H&M의 상징이 되었다. 또한 H&M은 품절 상품을 추가로 발주하지 않음으로써 고객들에게 '지금 구입하지 않으면 가질 수 없다'는 인식을 심어줘 상품의 구매율과 회전율을 높였다. 이렇듯 H&M은 시장의 요구에 신속하게 대응하는 다양한 디자인과 H&M만의 차별화된 경쟁우위를 통해 빠르게 성장하고 있다.



새로운 SPA 경쟁사들과의 심화된 경쟁으로 위기감을 느낀 갭은 매장을 확충하는 전략으로 맞섰지만 이미 차별화된 경쟁역량을 잃었기 때문에 부실 매장이 늘면서 채무가 급격히 늘어났다. 시간이 지날수록 부실 매장으로 인해 점포당 매출이 계속 하락했고, 불황의 악순환으로 갭은 3조 원에 가까운 신규 부채를 지게 되었다.



반면에 다른 경쟁자들이 모방할 수 없는 독자적인 신제품을 개발하고 출시하는 프로세스를 구축해 경쟁역량(本)을 견고히 다진 H&M은 최신 디자인을 신속하게 소량으로 제공함으로써 소비자들이 제품을 즉시 사도록 유도하는 데 성공했다. 이는 H&M의 재고율을 현저히 떨어뜨렸으며, H&M이 신속하게 소비자 니즈에 대응하는 다양한 디자인의 출시를 가능하게 했다. 또한 각국의 판매 법인들로 하여금 소비자 니즈의 변화를 지속적으로 스웨덴 본사에 제공하도록 하는 등 그들만의 차별화 전략을 실행하는 데 역량을 집중하고 있다.



'본' 경영의 의미를 다시 한 번 생각해보자. 앞에서 기업이 추구해야 하는 근본(本), 즉 경쟁역량을 갖추지 못한 기업은 수익(末)에서도 성공할 수 없고, 반대로 경쟁역량을 잘 갖춘 기업은 그에 따른 결과, 수익에서도 성공할 수 있다고 했다. 갭과 H&M은 '본' 경영을 바탕으로 기업의 경쟁역량을 구축한 좋은 사례라고 할 수 있다. '본'의 경영은 단기적으로 가시화되는 성과만을 강조하는 기업들에게 일침을 가한다. 더욱 근원적인 관점에서 기업이 지속 가능한 성장을 하기 위해서 기업은 자신의 경쟁역량을 지속적으로 혁신함으로써 수익을 창출할 수 있도록 '본' 경영에 노력해야 할 것이다.



2장 경영을 혁신하고 또 혁신하라



혹약재연, 교만은 기업경영의 최대 적이다

케이블 프로그램 <슈퍼스타 K2>는 케이블 사상 최고의 시청률을 기록하며 사회 전반에 큰 반향을 불러일으켰고, 사람들의 가슴을 뭉클하게 자극했다. 실제로 <슈퍼스타 K2>는 삼성경제연구소가 선정한 2010년 히트상품 2위에 올랐다. <슈퍼스타 K2>는 주인공들이 역경과 시련을 이겨내고 꿈을 이루는 감동적인 이야기를 다루었기 때문에 그렇게 성공했다고 생각한다. 또한 여기서 기업이 배울 수 있는 경영의 지혜가 있다.『주역周易』의 첫 시작은 '중건천(重乾天)'이다. 『주역』의 첫 시작에서는 용이 잠룡(潛龍), 현룡(見龍), 혹약재연(或躍在淵)의 단계를 거쳐 비룡(飛龍)이 되는 과정을 설명하며, 인간의 성장과 그 성장과정에서 마땅히 해야 할 것이 무엇인지를 용을 통해 설명하고 있다.



잠룡물용(潛龍勿用): 아직 물속에 잠겨 있는 용으로 큰 쓸모가 없음

현룡재전(見龍在田): 이제 막 물에서 나온 용으로 밭에서 쉬지 않고 일함으로써 자신을 갈고 닦아야 함혹약재연(或躍在淵): 처음으로 뛰어오르는 단계에 들어간 용으로 설사 뛰어오르는 것 같은 느낌이 들 어도 아직은 연못에 있다는 겸손함이 있어야 함비룡재천(飛龍在天): 힘차게 하늘을 나는 용으로 하늘의 마음을 가지고 있어야 함



'잠룡'에서 '비룡'으로: 첫 번째 단계인 잠룡은 머리를 숙이고 있는 용이다. 잠룡은 머리를 일으키기 위해 자신의 능력을 길러야 하는 단계에 해당한다. 사람으로 치면 장래를 대비하기 위해 실력을 쌓는 단계다. 두 번째 단계인 현룡은 '현룡재전' 이라는 구절에서 알 수 있듯이 막 머리를 드러내고 나와 밭에 있는 모습을 말한다. 어느 정도의 능력은 함양하고 있으나 무엇을 이룬 상태는 아니므로 밭에서 열심히 노력을 해야 하는 단계다. 그러한 노력을 하는 과정에서 좋은 기회나 사람을 만나게 되면 현룡이 발돋움할 수 있게 된다고 해 '이견대인(利見大人; 훌륭한 사람을 만나면 크게 이롭다)' 이라는 설명이 따른다.



하지만 현룡이 기회를 얻었다고 해서 바로 원하던 무엇인가가 되는 것은 아니다. 현룡이 뛰어올라 도약하는 단계를 '혹약재연'의 단계라고 한다. 혹약재연의 단계에서는 어느 정도의 성공(도약)을 하게 되었다고 하더라도, 연못에 머물러 있는 것처럼 겸손할 줄 알아야 더욱 크게 될 수 있음을 잊지 말아야 한다. 혹약재연처럼 더 겸손한 자세로 준비할 때 비로소 비룡이 될 수 있다. 이 시기는 날고 있기 때문에 노력하지 않아도 날게 된다. 그렇지만 성공을 했기 때문에 주변에 간신들이 모여들 수 있다. 따라서 이견대인의 마음으로 현명한 사람들을 자기 곁에 둘 줄 아는 능력이 필요하다.



<슈퍼스타 K2>를 통해 본 중건천의 가르침: <슈퍼스타 K2>의 성공요인은 그간 기사, 뉴스, 방송 등에서 많이 언급된 바 있다. 그런데 이 리얼리티 쇼가 눈에 띄는 이유는 그 성공요인뿐만 아니라 최후의 승자들인 허각, 존박에게 쏟아지는 여전한 관심 때문이다. 이들은 모두 비룡이 되고자 하는 사람들이라고 볼 수 있다. 하지만 이들이 사람들의 관심을 받을 수 있는 것은 혹약재연의 가르침을 잘 따르고 있기 때문이 아닌가 한다.



우승자인 허각은 환풍기 수리공이자 가수다. 낮에는 환풍기 수리공으로 일을 하고, 저녁에는 이벤트 가수의 삶을 살면서 열심히 노력한 결과, 우승이라는 큰 기회를 얻게 되었다. 존박은 최종 결선에서 2위를 했지만 우승자인 허각 이상으로 많은 사랑을 받은 출연자다. 특히 인기 투표에서 1위를 해오던 그는 누구보다 자신의 부족함을 채우려고 노력하는 자세를 보였다. 때문에 존박은 여전히 겸손한 자세를 보이며 팬들에게 지속적인 성원을 받고 있다. 최후의 2인에 올랐던 두 사람은 잠룡이 비룡으로 도약하는 혹약재연의 단계에 있는 이들이다. 이 단계에서 그들은 겸손하고 항상 자신의 부족함을 채우려 노력하는 모습을 잘 보여줬기 때문에 후에도 국민들의 큰 사랑을 받는 스타(飛龍)로 성장하기에 충분한 잠재력을 갖췄다고 생각한다.



비룡이 되고자 하는 기업이라면?: <슈퍼스타 K2>의 출연진들은 아직 비룡이 되지는 못했으나 그에 필요한 충분한 자질을 보였기 때문에 큰 사랑을 받을 수 있었다. 그렇다면 기업은 어떻게 해야 할까? 기업 또한 이와 다르지 않다. 기업의 성장 역시 잠룡, 현룡, 혹약재연, 비룡의 단계가 있다. 특히 최근 화제가 되고 있는 스마트폰 시장에서 고전하고 있는 모토로라와 LG전자를 보면, 기업이 잠룡과 현룡의 시기에서 잘하다가도 혹약재연이 부족해 고전하고 있지 않은가 하는 생각이 든다.



모토로라는 초기 휴대전화 시장의 선두주자로 기술력에 대한 자부심이 컸다. 그래서 그러한 기술력을 바탕으로 전 세계 어디에서나 통하는 통신망을 구축한다는 비전하에 66개 인공위성으로 전 세계에 위성전화 서비스를 제공하는 '이리듐 프로젝트'를 추진했다. 하지만 모토로라의 기술력은 충분하지 않았다. 모토로라는 고객들에게 들고 다니기 어려울 정도로 무거운 휴대전화기를 팔면서도 비싼 가격과 사용요금을 요구했다. 결국 기술력만 믿고 고객의 니즈를 파악하지 못한 모토로라의 이리듐 프로젝트는 망할 수밖에 없었다. 역시 휴대전화 시장에서 2000년대 후반에 새로이 부상한 LG전자도 피처폰에서 거둔 승리에 도취해, 대세를 거슬러 피처폰이 중심인 수익 모델을 만들려 했으나 실패하고 말았다.



이처럼 많은 기업들은 기존의 성공방식에 도취해, 오히려 그 성공방식 때문에 위기를 겪는 일을 반복하고 있다. 즉 잠룡과 현룡의 과정을 통해 어렵게 얻은 도약의 시기에서 자신이 연못에 있다고 생각할 줄 아는 겸손을 잃고, 자신을 비룡이라고 생각하는 과오를 범한 것이다. 많은 기업들이 새로운 목표를 세우고 있다. 목표를 세울 때 자신이 속한 단계가 잠룡, 현룡, 혹약재연 중 어느 단계인지 냉철히 판단하고 현재 필요한 목표를 세워 제대로 행해야만 원하는 바를 이룰 수 있다. 특히 혹약재연의 단계에서 자신을 잘 알고 겸손하게 미래에 대한 준비를 해 나갈 때, 그 기업은 비룡이 되어 날아오를 수 있을 것이다. 이는 기업의 경영자가 반드시 마음에 새기고 또 새겨야 할 대목이다.



3장 고객과 소통하는 경영을 하라



지(知) 경영을 통해 고객을 깊이 있게 이해하라

'안다(知)'는 것은 무엇일까? 안다는 것은 구별할 수 있음을 말하는데, 예를 들어 '너를 안다'는 말은 '너를 다른 사람과 구별해 낼 수 있다'는 것이다. 그런데 과연 진정한 의미에서 '안다'는 것은 무엇일까? 앎(知)에 관해 말한 『중용中庸)』의 다음 한 구절을 보도록 하자.



자왈순기대지야(子曰舜基大知也), 순(舜)은 호문이호찰이언(好問而好察邇言)하고…

공자는 말씀하셨다. "순은 크게 지혜로운 자다. 순은 묻기를 좋아하시고 평범한 말을 살피기 좋아하며…."

공자는 과거 순임금을 평함에 있어 크게 지혜로운 자라고 했는데, 그 이유는 순임금이 단순히 구별을 잘하는 사람이라는 뜻이 아니라 남과 조화(和)를 이룰 수 있는 지혜를 소유한 자였기 때문이다. 다시 말해 진정한 의미에서의 '지'는 단순한 앎에서 그치는 것이 아니라 순임금처럼 '화'와 '지'를 겸비해 남과 '조화'를 이룰 수 있는 앎을 말한다. 이러한 앎의 의미를 경영학적 관점으로는 고객을 이해(Understanding Customers)한다는 측면에서 생각해볼 수 있다. 'Understanding Customer'라는 말 그대로 고객을 안다는 것은 고객보다 아래(under)에 서 있는(stand) 자세로 고객의 불평불만을 함께 고민하고 고객과 하나(和)가 되어야 하는 것이다. 즉 고객을 진정으로 이해하는 것은 고객들의 마음과 하나가 되어 그들이 원하는 것을 구별하는 것이다. 이것이 바로 '지'의 경영이다.



피자헛, 고객을 알지 못해 실패를 경험하다: 이런 점에서 고객유지(Customer Retention)에 서로 다르게 접근한 피자헛과 맥도날드의 사례를 통해 '지'의 경영에 대해 자세히 알아보자. 피자헛은 1985년 국내에 진출한 이후 업계의 독보적인 1위였으나 최근 그 위치가 흔들리고 있다. 지난 2009년 이후 미스터피자와 치열하게 경쟁한 끝에 매출 400억 원 차이로 간신히 수성에 성공했다. 피자헛의 위기는 여느 패스트푸드 업계와 마찬가지로 웰빙 트렌드로 인해 소비자들의 선호가 변한 것 때문이기도 하지만 또 다른 이유가 있다. 경쟁업체들이 매장 수를 크게 늘리고 고객이 원하는 것에 귀 기울이며 빠르게 변하는 트렌드에 적절히 대처한 데 반해 피자헛은 그렇지 못했기 때문이다.



그렇다고 피자헛이 그간의 매출이 부진해지는 동안 매출을 늘리기 위한 노력을 소홀히 한 것은 아니다. 2008년 피지헛은 매출 부진을 타개하고자 피자가 아닌 파스타에 눈을 돌렸다. 본격적으로 파스타시장에 뛰어들면서 피자헛은 여러 측면에서 기존 패밀리 레스토랑이나 파스타 전문점과 차별화를 선언했다. 다른 경쟁사보다 저렴한 가격(7,900~10,900원 선)으로 가격 경쟁력을 갖췄을 뿐만 아니라기존 배달망을 활용해 파스타를 배달할 수 있는 시스템을 구축한 것이다. 3~4인용 패밀리 사이즈 파스타 등 피자헛만이 만들 수 있는 특별한 메뉴도 개발했다. 또한 즉석에서 요리하는 정통 이탈리안식 투스카니 파스타를 9가지나 새로 선보이면서 기존 패스트푸드의 이미지를 탈바꿈하고자 했다.