경영전략 워크북

경영전략 워크북

가와세 마코토 지음

케이펍 / 2011년 7월 / 450쪽 / 18,000원



1부 올라갈 산을 정하라 - 프레임워크로 전략의 방향성을 결정하라



전략의 기본은 자신이 잘하는 것을 가지고, 그것을 활용할 수 있는 상황에서 사용하는 것이다. 이것을 '내부 경영 자원(잘하는 것)의 외부 경영 환경(상황)에 대한 배분'이라고 한다. 이를 적용하는데 기본이 되는 것이 SWOT(스왓) 분석이다. SWOT는 강점(Strength), 약점(Weakness), 기회(Opportunity), 위협(Threat)의 머리글자이다. SWOT 매트릭스를 사용하면 전략의 방향성이 드러나는데, 이를 위해 다음 6단계 프레임 워크를 활용한다.

자기 자신을 안다(지적자본 분석)

조직이 가진 무형의 힘을 지적자본이라 한다. 지적자본은 관계자본, 조직자본, 인적자본으로 구분된다. 관계 자본은 회사가 외부와 연결됨으로써 가치를 창출하는 힘이다. 브랜드 파워나 고객자본이 대표적이다. 조직 자본은 외부와의 신뢰구축에 바탕이 되는 것으로서 회사라는 조직이 가진 힘이다. 기술력, 업무력, 매니지먼트력 등이 여기에 해당한다. 인적 자본은 경영자나 사원이 가진 지식의 힘이며, 모든 지적자본의 근원이다. 지적자본을 분석하면 자산의 핵심 역량이 드러나는데 이를 영어로 core competency라고 한다. 핵심 역량이 무엇이냐에 따라 기업이 취해야 할 전략이 달라진다. 기술력이 핵심이라면 그 기술을 더욱 발전시켜 새로운 사업 영역에 활용해야 할 것이고, 고객자본이 핵심역량이라면 고객의 만족도를 더 높이는 서비스를 제공해야 할 것이다.

주변 환경을 파악한다(경쟁 환경 분석)

경쟁 환경 분석은 다음 네 가지 프레임워크를 활용한다. 첫째, 확대노선과 축소노선. 회사가 사업을 확대하여 이익을 올릴 수 있느냐는 자신이 속한 세계(시장)이 커지고 있는지 혹은 작아지고 있는지에 따라 크게 좌우된다. 커지는 세계의 대표적인 예로는 인터넷 업계, 그리고 현재의 중국이나 러시아를 연상하면 된다. 이런 세계에서는 자사의 모든 역량을 동원하여 시장이 성장하는 속도 이상으로 성장시켜야 한다. 반면 축소되는 세계에서는 투자를 줄여서 이익을 확보해야 한다. 둘째. PEST 분석. 세계가 확대 또는 축소되고 있는지 대략적으로 파악했다면, 이번에는 거시적인 시간의 흐름 속에서 세계가 어떻게 변화되어 갈 것인지를 파악해야 한다. PEST분석은 시장의 큰 흐름을 찾아내기 위한 분석 방법으로 정치(politics), 경제(economy), 사회(society), 기술(technology)의 머리글자를 딴 것이다. PEST 분석 결과를 하나의 스토리로 정리하여 미래를 예측해 보는 것이 시나리오 분석이다.

셋째, 경쟁유형의 파악. 세계의 미래에 대한 이미지를 그렸다면 이번에는 시장과 업계의 경쟁 패턴을 살펴보자. 1) 사막형 시장은 제품이나 상품을 이용하는 사람이 많아질수록 가치가 상승하는 네트워크의 외부성이 작동하는 시장이다. PC의 운영시스템이 대표적인 예이다. 네트워크의 외부성이 작동하는 시장은 승자독식의 상태로 끝난다. 따라서 이 시장에서 생존 전략은 승자에게 붙는 것이다. 2) 초원형 시장은 몇 개의 대기업이 과점하고 있는 시장이다. 제철과 자동차 업종이 대표적이다. 초원형 시장을 형성하는 규칙은 규모의 경제와 학습 곡선이다. 이런 시장에서는 일정 수준 이상의 규모가 되지 못하는 기업은 생존하지 못한다. 또한 경쟁사에 앞서 생산 노하우를 축적하는 것이 경쟁력 강화의 핵심이 된다. 3) 마지막으로 대부분의 회사가 모여 사는 곳은 열대우림형 시장이다. 이곳에는 하나의 세계(정글) 속에 수많은 작은 시장(나무)이 있고, 다양한 업종에서 수많은 회사(개체)가 활동한다. 식품업계나 의류업계는 열대우림형 시장의 대표적인 예이다. 이러한 시장에서 작동하는 규칙은 범위의 경제와 영역 구분이다. 범위의 경제는 개별 고객의 상황을 파악하여 맞춤형 서비스를 제공해야 하는 비즈니스에 많이 적용된다. 비즈니스 세계의 대부분은 열대우림형 시장이며 그렇기 때문에 많은 중소기업이 생존할 수 있는 것이다.

넷째, 경쟁자의 특성 파악. 업계 내의 경쟁 패턴을 확인한 다음에는 관점을 한 단계 높여 그곳에 사는 주민 전체(동업타사, 공급자, 유통업체와 고객, 신규 참여, 대체품)를 살펴보야야 한다. 동업 타사는 현재 시장에서 경쟁하고 있는 기업이다. 할인점이라면 인접 지역의 다른 할인점이 여기에 해당한다. 공급자는 비즈니스 프로세스 상류에 위치한다. 반면 유통업체와 고객은 비즈니스 프로세스의 하류에 위치한다. 신규참여자는 새롭게 경쟁자로 참여하는 기업이다. 증권 회사의 경우 온라인 증권사가 여기에 해당한다. 마지막으로 대체품은 다른 제품이나 서비스가 등장했기 때문에 현재의 제품이나 서비스가 불필요하게 되는 위험이다. 대체품의 예로는 음악 산업에서 레코드판이 CD로 교체된 후 다시 아이팟 같은 실리콘미디어로 교체된 것을 들 수 있다.

자신의 강점을 분석한다(가치사슬 분석)

기업은 고객에게 가치를 전달하는 기능(예: 기회, 마케팅, 연구, 조달, 제조, 판매)의 조합이다. 자사와 경쟁사의 가치사슬을 비교해보면 자사의 강점과 과제가 명확하게 드러난다. 모든 기능에 강한 기업은 없다. 그러나 어딘가에 강점이 있기 때문에 시장에서 인정을 받고 있는 것이다 가치사슬을 활용하여 자사와 경쟁사의 특징을 기능별로 비교해 보면, 자사의 강점과 과제를 확인할 수 있다. 가치사슬 내에서 가장 중요한 것은 사업전략, 상품기획, 마케팅 등의 기획 기능이다. 최신 기술로 최고 품질의 제품을 만들었다 하더라도 기획 기능이 약해서 고객 니즈를 놓치거나 디자인이 유행에 떨어지거나 하면 고객이 가치를 인정해 주지 않는다.

고객을 파악한다(고객 세그먼트 분석)

마케팅의 기본 프로세스는 STP(Segmentation Targeting Positioning)이다. Segmentation(시장 세분화)는 비슷한 니즈를 가진 고객들을 묶고, 그 세그먼트를 대상으로 상품이나 서비스를 제공하는 것이다. 예를 들어 점심 식사에 대한 니즈에 따라 세그먼트를 나눈다면 다음과 같이 구분할 수 있다. [1. 도시락이나 김밥 등으로 저렴하고 빨리 식사를 끝내려는 사람 2. 믿을 수 있고 편안해서 항상 다니는 식당으로 가려는 사람 3. 평소와는 달리 색다른 메뉴에 도전하려는 사람 4. 돈과 시간을 들여 우아한 식사를 즐기려는 사람]

고객을 세그먼트로 나눈 다음에는 세그먼트별로 상품을 구매하는 관건이 되는 요소를 생각해야 한다. 이를 KBF(Key Buying Factor: 구매의 열쇠)라고 한다. 위에서 소개한 점심 식사 사례에서 각 세그먼트 별 KBF는 다음과 같다. [1. 낮은 가격과 신속함 2. 단골 고객에 대한 배려와 싫증나지 않는 메뉴 3. 특이한 메뉴와 맛 4. 서비스와 음식의 맛, 식당 분위기] Segmentation이 끝나면 Targeting을 해야 한다. Targeting은 어느 세그먼트를 타깃으로 할지를 정하는 것이다. 타깃을 정할 때는 자신의 강점을 살릴 수 있는 KBF를 가진 세그먼트에서 승부해야 한다. 시장 규모가 커서 성장률이 높고, 자신의 강점을 살릴 수 있는 SWOT상에서 공격하는 세그먼트를 선정하는 것이다. 타깃으로 할 세그먼트를 정했으면 그 다음은 선정한 타깃에 대해 어떤 가치를 제공하여 타사와 차별화 할 것인지를 결정해야 한다. 회사가 타깃으로 할 고객을 정했다고 하더라도 고객의 입장에서 보면 복수의 선택 대안이 존재한다. 고객의 관점에서 자사의 포지션을 정하는 것이다. 이를 Positioning이라 한다.

포지션을 정한다(경쟁전략 및 성장전략 분석)

경쟁 매트릭스는 기업이 시장의 어떤 영역에서 승부할 것인지(시장 전체 or 특정 영역)와 기업의 상대적 우위성(시장점유율이나 제품 경쟁력의 강함 or 약함)에 따라 4개 부문으로 구분된다. 부문 1은 시장 전체에서 우위를 가진 선두 기업(Gulliver)이다. 부문 2는 시장 전체에서 승부하지만 아직 우위성을 확보하지 못한 기업으로 도전자(challenger)이다. 부문 3은 경쟁 시장을 한정하고 그곳에서 우위성을 확보하는 니치 기업(Nicher)이다. 부문 4는 시장도 한정되어 있고 우위성도 확보하지 못한 추종자(Follower)이다. 자신이 서 있는 곳에 따라 취하는 전략도 달라진다. 1번 기업(걸리버)은 인재, 기술, 자금 모든 측면에서 우위에 있기 때문에 시장 전체를 커버하는 풀 라인 전략을 추진해야 한다. 2번 기업은 과감하게 걸리버에게 도전해야 한다. 고성능 제품과 참신한 디자인 등의 차별화 전략을 취하여 걸리버의 아성을 무너뜨려야 한다. 3번 기업은 특정 니즈에 초점을 맞추는 집중 전략을 취해야 한다. 일본 휴대전화 시장을 살펴보면 걸리버인 NTT 도코모는 풀 라인 전략을 바탕으로 모든 고객의 니즈를 커버한다. 도전자인 KDDI는 휴대폰 음악 등의 차별화 전략을 쓴다. 니처 기업인 E-Mobile은 다양한 PC 연동형 신제품을 라인업으로 갖추고 있다.

경쟁전략 분석으로 자신의 위치를 정했으면 이번에는 어디를 향해 성장할 것인지 방향을 명확하게 정해야 한다. 성장하기 위해서는 세 가지 선택 대안이 있다. 첫째, 침투. 이것은 목표로 하는 고객 세그먼트와 제공하는 제품 및 서비스를 현재 상태로 유지한 채 점유율을 높이는 대안이다. 둘째, 횡적 전개. 기존의 제품이나 서비스를 새로운 고객 세그먼트에게 제공하는 것이다. 셋째, 전문화. 기존의 고객 세그먼트에게 더욱 폭 넓은 제품 또는 확대된 서비스를 제공하는 대안이다. PC를 납품하던 회사가 네트워크 서비스나 애프터서비스를 제공하는 경우가 여기에 해당한다.

사업을 구분한다(포트폴리오 분석)

회사를 계속 성장하려면 어떤 사업에 집중하고, 어떤 사업을 버릴지를 구분해야 한다. 이를 위해 포트폴리오 분석을 사용한다. 포트폴리오 분석은 종축(Y축)에 사업별 시장 성장률을 설정하고, 횡축(X축)에 사업별 시장 점유율을 설정하여 작성한 그래프이다. 그래프에는 4개 분면(문제아, 스타, 젖소, 싸움에 진 개)이 있다. 1번 문제아는 성장 기대치는 높지만 시장이 성숙되어 있지 않은 영역이다. 2번 스타는 시장도 매력적이고 자사도 강하기 때문에 적극 공략해야 할 영역이다. 3번 젖소는 성숙한 시장에서 흔들리지 않는 점유율을 유지하는 영역이다. 안정적으로 수익을 창출하는 사업이므로 지켜 갈 필요가 있다. 4번 싸움에 진 개는 시장 성장률도 낮고, 자사의 경쟁력도 떨어지는 사업이다. 추가적인 경영자원을 투입하지 말고 철수해야 하는 영역이다. 일본 샤프사의 경우 사업 포트폴리오에 지속적인 변화를 주면서 성장을 해 왔다. 1970년대에는 전자계산기, 1980년대에는 백색가전, 1990년대에는 액정의 샤프로 바뀌었다. 아마도 2020년 경에는 태양전지의 샤프로 바뀌어 있을 것이다.

2부 정상을 그려라 - 가설 사고를 바탕으로 비전을 작성하라



우리의 고객은 누구인가?

21세기 지식사회에서는 고객에게 자사의 제품과 서비스의 가치, 매력, 그리고 그것을 전달하는 마케팅이 회사의 가장 중요한 활동이 된다. 아무리 좋은 물건을 만들어도 마케팅이 약하면 상품의 가치가 제대로 전달되지 않는다. 비전을 실현하기 위한 과정을 설계하는 것이 전략이다. 그리고 전략을 고객의 관점에서 이야기하면 마케팅이 된다. 피터 드러커가 제시한 질문 중에서 '우리의 고객은 누구인가?'와 '고객에게 제공하는 가치는 무엇인가?'를 결정하는 것이 전략의 핵심이다. 말 그대로 고객의 관점에서 이 두 가지 질문에 대답하는 것, 즉 마케팅을 생각하는 것이 바로 전략이다

고객의 입장에서 생각하는 페르소나

일본 TV 홈쇼핑 업체 재팬넷타카타의 다카다 사장은 처음에는 1천만 화소 디지털 카메라의 가치를 전혀 알지 못했다. 화소 수는 높지만 일반 프린터로 인쇄하면 300만 화소나 1천만 화소나 품질 차이가 없었다. 그래서 엔지니어에게 어떻게 하면 1천만 화소를 제대로 느끼고 활용할 수 있는지를 물어보았다. 이런 노력을 한 끝에 TV 방영 직전에야 겨우 어떤 고객의 이미지를 떠올렸다고 한다. 그리고 쇼호스트로 출연하여 상품 설명을 시작했다. "TV 앞에 앉아 계신 아버지, 어머니. 귀여운 손자가 태어났군요. 그 귀여운 손자가 20~30년 후에 결혼을 하게 되겠죠. 그때, 귀여운 어린아이였던 손자의 모습을 신문지처럼 큰 사이즈의 사진으로 선물하면 어떨까요? 손자는 감격해 하며 크게 기뻐할 것입니다. 신문지처럼 큰 사이즈에 구석구석까지 핀트가 맞아서 깨끗하게 인쇄된 사진. 그런 사진을 찍기 위해서는 1천만 화소의 카메라가 필요합니다." 이 방송이 나간 후 주문 전화가 폭주했고, 준비된 카메라는 순식간에 품절되었다. 이처럼 고객 입장에서 가설을 만들기 위해서는 먼저 완벽하게 한 사람의 고객(페르소나)이 되어 고객의 입장에서 자신의 스토리를 말하는 것에서 시작해야 한다.

아이디어 창출을 위해 가설을 작성하라

전략을 수립하기 위해서는 당신이 최종적으로 고객에게 어떤 가치를 어떻게 제공하고 있는지를 구체적으로 살펴볼 필요가 있다. 고객이 당신의 상품과 서비스를 어떻게 활용하고, 얼마나 즐거워하는지, 그리고 고객이 어떻게 당신의 존재를 알아서 상품을 사용하기에 이르렀는지 등을 이미지로 떠올려서 아이디어를 만들어야 한다. 그렇게 해서 만들어진 여러 가지 아이디어를 결합하고 좁혀서 하나의 가설로 정리한다. 그러고 나서 그 가설을 실현하는 방법으로 전략으로 생각해 가는 것이다.

블루오션을 개척하려면 UVP를 찾아라

UVP(unique value proposition)는 고객에게 제공하는 자신만의 가치를 간결하게 서술한 것이다. 예를 들어 소고기 덮밥 집 '요시노야'의 UVP는 '빠르다, 맛있다, 싸다' 이다. UVP는 크게 세 가지 종류(상품축, 간편축, 밀착축)로 구분된다. 첫째, 상품축은 상품 자체에 독자적인 가치가 있는 것이다. 압도적으로 성능이 뛰어난 자동차, 유명 브랜드 상품 등이 해당한다. 둘째, 간편축은 상품이 저렴하고 어디서나 구입할 수 있어서 고객에게 가까운 존재인 경우이다. 셋째, 밀착축은 회사가 타깃으로 하는 고객과 고객 세그먼트를 잘 이해하고 그에 부응함으로써 가치를 창출하는 경우이다.

상품축 전략의 기본은 상품을 지속적으로 차별화하는 것이다. 과거의 소니는 한 걸을 앞선 신제품을 계속해서 세상에 내놓았다. 오늘날 애플은 현재의 모델이 잘 팔리고 있음에도 차세대 모델을 계속 시장에 출시하고 있다. 간편축의 기본 전략은 고객의 요구에 맞추는 것이다. 간편축을 UVP로 하는 경우 상품이나 서비스는 특별히 차별화하지 않아도 된다. 그것을 어디에서나 손쉽고 저렴하게 구입하거나 사용하고 싶은 사용자의 욕구에 가치를 두는 것이다. 이것은 규모의 경제와 밀접한 관계가 있다. 예를 들어 맥도날드는 세계 어디서나 이용할 수 있다는 규모의 경제를 활용하여 저비용으로 원재료를 조달할 수 있다. 화제가 되는 상품을 만들 힘도 없고 규모의 경제와도 거리가 먼 보통 회사는 어떻게 해야 할까? 정답은 밀착축이다 고객의 니즈와 기대를 정확하게 파악해서 그러한 요구에 부응하는, 소위 고객의 제멋대로인 요구를 들어주는 것이 밀착축의 UVP이다. 음식점을 예로 들면 상품축의 고급 레스토랑이나 간편축의 맥도날드가 눈에 띄지만, 시장에 존재하는 대부분의 플레이어는 지역에 밀착한 레스토랑이나 일반 식당들이다.

찾아낸 UVP를 스토리로 만들어라

UVP 비슷한 것이 보이면 그것을 더욱 깊게 파고 들어가서 통일감 있는 스토리(컨셉)을 만든다. 예를 들어 다음과 같은 아이디어와 가설들이 있다고 하자. '전기요금을 10% 절감한다.' '납기를 20% 단축한다.' '깨끗한 물과 공기를 제공한다.' '최첨단 기술을 사용한다.' 이것들을 자세히 살펴보면 '역시 경제성인가?'라는 UVP 비슷한 것이 보인다. 나아가 '어떤 경제성?'이라거나 '고객 입장에서 뭐가 좋은 거지?'처럼 점점 깊이 있는 질문을 하다 보면 구체적인 표현으로 바뀔 것이다. 그리고 마지막에는 "고객의 에너지 이용을 최적화하는 파트너"라는 스토리가 만들어진다. UVP 원안이 만들어지면 그것을 소개하는 팸플릿을 만들어보자. 팸플릿에는 고객에게 어떤 메리트가 있는지 금전적인 측면을 포함하여 명확하게 제시한다. 그리고 필요하다면 UVP를 실현하는 기술과 시스템에 대해 명시한다. 그렇지만 이 부분은 어디까지나 보충적인 것에 해당한다. 중요한 것은 고객 입장에서의 가치이지 그것을 실현하는 기술이나 시스템이 아니다.